Michelin-Werksschließungen: Strategie oder Versagen der Führung?

Als die Pressemitteilung von Michelin im November 2024 erschien, las sie sich wie ein kontrollierter Schritt im Rahmen eines langfristigen Industrieplans: zwei französische Fabriken - Cholet und Vannes - bis Anfang 2026 zu schließen, wovon 1.254 Beschäftigte betroffen sind.

Nur ein Jahr zuvor hatte das Unternehmen bereits das Ende der Produktion an drei deutschen Standorten angekündigt: Karlsruhe, Trier und ein Teil von Homburg. All dies im Namen der "Wettbewerbsfähigkeit" und vor dem Hintergrund des zunehmenden Drucks durch günstige Reifenimporte.

Doch außerhalb des Pressesaals war die Stimmung alles andere als strategisch. In Frankreich legten die Arbeitnehmer die Arbeit nieder. In Deutschland verlangten die Regionalleiter Antworten. Und im Hintergrund bereiteten sich Zulieferer und Kunden auf eine echte Störung vor.

Hier ging es nicht nur um Reifen. Es war ein Test der Führung - in der Ausführung, nicht nur in der Absicht.

Schauplatz 1: Der Presseraum

Michelin gab eine strukturierte und nüchterne Ankündigung ab. Das Unternehmen erläuterte seinen Plan, die Produktion neu auszurichten und Volumen nach Vitoria (Spanien), Épinal (Frankreich), Cuneo (Italien) und Olsztyn (Polen) zu verlagern. Es wollte die Kosten senken und hatte bereits eine Rückstellung in Höhe von 425 Millionen Euro gebildet.

Was gesagt wurde:

• Die Einfuhren aus Asien unterboten die Preise.
• Die geschlossenen Standorte waren nicht mehr wettbewerbsfähig.
• Michelin musste seine Kapazitäten konsolidieren.

Was nicht gesagt wurde:

• Warum die Wettbewerbsfähigkeit überhaupt erodiert war.
• Ob die lokalen Teams die Mittel oder das Mandat hatten, sich anzupassen.
• Wie die Kontinuität der Kunden geschützt werden kann.

Szene 2: Der Liniengang

Betritt man den Boden eines alten europäischen Reifenwerks, so wird das Bild schnell klar. Sie sehen die Zeichen:

• Der Produktmix hat sich nicht mit dem Markt verändert.
• Investitionen in die Automatisierung wurden zunächst aufgeschoben und dann zurückgefahren.
• Die Wartung ist reaktiv. Teile werden verspätet bestellt, und Ausfallzeiten werden aufgefangen.
• Erfahrene Arbeitnehmer sind mit drei Aufgaben betraut. Die Schulungsprotokolle wurden seit einem Jahr nicht mehr aktualisiert.
• Der Ausschuss ist gestiegen. Die Umstellung dauert zu lange. Und niemand kann die Gewinnspanne der letzten Woche erklären.

Das sind keine Anomalien. Sie sind die kumulativen Signale eines Rückstands bei der Ausführung.

Schauplatz 3: Die Übertragungskarte

Auf dem Papier sieht es sauber aus: Verlagerung der Produktion an stärkere, effizientere Standorte. Doch in der Realität sind Verlagerungen in mehrere Länder ein Minenfeld.

Halbfertige Waren fließen nicht auf die gleiche Weise. Transportwege müssen neu verhandelt werden. Pufferbestände brechen bei kleinen Prognosefehlern zusammen. Kunden, die früher in drei Tagen bedient wurden, warten jetzt sechs Tage.

Und in Woche zwölf fragt endlich jemand: Was ist unsere neue OTIF?

Dies ist der Grund, warum Unternehmen wie CE Interim eintreten - führen Ausführung von grenzüberschreitenden Überweisungen von innen heraus. Sobald der juristische Plan abgeschlossen ist und der Betrieb ins Wanken gerät, übernehmen Interimschefs die praktische Kontrolle, um die Lieferungen zu stabilisieren, die Qualität zu sichern und das Vertrauen der Kunden wiederherzustellen.

Szene 4: Die Unterrichtung des Betriebsrats

Für jeden Produktionsstandort, der geschlossen wird, gibt es eine Stadthalle, in der die Realität eintritt. Die Arbeitnehmer wollen Klarheit. Betriebsräte wollen verhandeln. Die Führung braucht Glaubwürdigkeit.

In Orten wie Cholet oder Karlsruhe sind diese Treffen nicht neu. Aber jetzt steht mehr auf dem Spiel. Ein guter Plan kann immer noch scheitern, wenn das Sozialpaket vage ist oder die Umschichtungsgeschichte nicht real ist.

Ausführung ist hier nicht nur HR. Es geht um Führung unter Druck. Und sie gibt den Ton an, wie die Marke nach der Schließung der Tore in Erinnerung bleibt.

Szene 5: Das Gespräch mit dem Großkunden

Während sich die Kameras auf den Verlust von Arbeitsplätzen konzentrieren, führen wichtige Kunden ein anderes Gespräch.

Das Serviceniveau sinkt. Die Kredite steigen. Der Vertreter rotiert. Und auf den QBR-Folien fehlt die Hälfte der Margenlogik.

Dies ist das versteckte Schlachtfeld, auf dem Vertrauen gewonnen oder verloren wird. Kaufmännische Führungskräfte auf Zeit werden auch hier häufig eingesetzt, um Kundenbeziehungen zu verankern, Vertrauen wiederherzustellen und sicherzustellen, dass Übergänge nicht zu stiller Abwanderung führen.

Strategie vs. Führung: Was hat das Ergebnis wirklich geprägt?

Ja, Europa ist teuer. Ja, die Importe haben den Markt verändert. Und ja, auf dem Papier war die Entscheidung zur Konsolidierung sinnvoll.

Aber in Homburg hat sich die Mischung nicht verändert. In Trier kam die Automatisierungswelle nie an. In Cholet lief die hochwertige Produktion immer noch auf veralteten Anlagen, und jeder wusste, dass diese Anlagen Probleme hatten.

Die Verschlüsse sind nicht nur ein Spiegelbild des globalen Drucks - Sie spiegeln Entscheidungen wider, die früher hätten getroffen werden können, die mutiger hätten sein können oder die mit mehr Nachdruck hätten getroffen werden können.

Entscheidende kontrafaktische Fakten

Was wäre, wenn Homburg fünf Jahre zuvor auf Premium-Lkw-Reifen umgestellt hatte?

Was wäre, wenn Trier im Jahr 2019 die gleiche Automatisierungswelle wie Cuneo erhalten hat?

Was wäre, wenn Cholet hatte gemischte Zelllinien erprobt, als das Volumen im Jahr 2022?

Dies sind keine Fantasie-Szenarien. Die Verantwortlichen sahen machbare Entscheidungen, trafen sie aber nicht oder setzten sie nicht rechtzeitig durch.

Also: Strategie oder Führung?

Es ist beides. Strategie erklärt das "Warum". Führung erklärt das "Wann", das "Wie gut" und das "Zu welchen Kosten".

Die besten Footprint-Strategien erfordern immer noch eine mutige, frühzeitige Umsetzung vor Ort. Andernfalls werden Entscheidungen zu spät getroffen, wenn der Wert bereits verloren gegangen ist.

Ein Hinweis für den nächsten Vorstand

Halten Sie inne und fragen Sie nach, wenn Sie Standorte prüfen, Energiekurven betrachten oder den Maßstab in Frage stellen:

• Messen wir wirklich die Produktivitätsabweichung?
• Wissen wir, welche Kundenbeziehungen zuerst wackeln werden?
• Haben wir zu lange auf den perfekten Transformationsführer gewartet?

Die Ausführung ist der Ort, an dem sich die Geschichte abspielt.

Wenn Führungslücken auftreten - sei es in der Produktion, bei Versetzungen oder in der Kommunikation -, können Unternehmen wie CE Interim setzen erfahrene Betreiber ein, die keine Anlaufzeit benötigen. Sie übernehmen schnell, reparieren, was noch wertvoll ist, und schützen Ihren Plan davor, zu einer Statistik zu werden.

Denn irgendwann wird jede Footprint-Strategie zu einem Ausführungstest.