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Ein negativer Cashflow wird oft als Finanzproblem erklärt.
In Wirklichkeit handelt es sich meist um eine Führungsversagen, das sich in den Zahlen niederschlägt.

Wenn Unternehmen knapp bei Kasse sind, ist der erste Reflex, den CFO, die Prognose oder das Berichtsmodell zu bemühen. Doch in den meisten realen Situationen hat das Finanzwesen das Problem nicht verursacht. Die Finanzabteilung hat es lediglich aufgezeichnet.

Der Cashflow wird negativ, weil die Entscheidungen im gesamten Unternehmen nicht mehr mit der Realität übereinstimmen. Und wenn das passiert, kann Sie keine Tabellenkalkulation mehr retten.

Warum Bargeldprobleme selten im Finanzwesen beginnen

Finanzteams messen Bargeld.
Führungsteams schaffen die Bedingungen, die sie entweder schützen oder zerstören.

Überlegen Sie sich, wo die größten Geldtreiber tatsächlich sitzen:

• Der Verkauf entscheidet über Preisdisziplin, Zahlungsbedingungen und Rabattverhalten
• Der Betrieb entscheidet über Lagerbestände, Produktionsstabilität und Ausschuss
• Das Beschaffungswesen verhandelt mit den Lieferanten die Bedingungen und Zahlungsfristen
• Das Management genehmigt Projekte, Investitionsausgaben und Personalverpflichtungen

All diese Entscheidungen beeinflussen den Cashflow, lange bevor die Finanzabteilung darüber berichtet.

Wenn Führungskräfte weiterhin so tun, als seien Wachstum, Nachfrage oder Gewinnspannen noch intakt, wird die Liquidität zum stillen Opfer. Bis die Finanzabteilung das Problem bemerkt, ist der Schaden bereits angerichtet.

Der Mythos der “Liquiditätssicherung” durch bessere Prognosen

Viele Unternehmen reagieren auf einen negativen Cashflow, indem sie die Finanzabteilung um bessere Prognosen bitten.

Prognosen sind wichtig. Aber Prognosen schaffen kein Geld.
Sie zeigt lediglich die Folgen des Führungsverhaltens auf.

In gesunden Organisationen dienen Prognosen als Frühwarnsystem. In gestressten Organisationen werden sie zu Beruhigungsinstrumenten. Annahmen werden aufgeweicht. Zeitpläne werden gestreckt. Schlechte Nachrichten werden aufgeschoben, bis sie unvermeidbar sind.

An diesem Punkt hat die Prognose aufgehört, ein Managementinstrument zu sein. Sie ist zu einem Trostpflaster geworden.

Die unbequeme Wahrheit ist diese:
Bargeld verschwindet nicht, weil die Prognosen schwach sind. Sie verschwinden, weil Entscheidungen ignorieren, was die Prognose bereits sagt.

Cashflow spiegelt wider, wie Führungskräfte mit schlechten Nachrichten umgehen

Ein negativer Cashflow beschleunigt sich, wenn Führungskräfte die Realität hinauszögern.

Die Projekte werden fortgesetzt, weil ihr Abbruch ein Zeichen des Scheiterns wäre.
Die Ausgaben werden fortgesetzt, weil den Teams gesagt wird, sie sollen sich “ruhig verhalten”.”
Den Kunden wird Flexibilität eingeräumt, da der Vertrieb das Risiko nicht erhöhen will.

Jede dieser Entscheidungen ist für sich genommen vernünftig. Zusammen vernichten sie die Liquidität.

Starke Führungskräfte tun das Gegenteil. Sie verkürzen die Feedbackschleifen. Sie belohnen frühzeitige Eskalation. Sie behandeln schlechte Nachrichten als betrieblichen Input und nicht als persönliches Versagen.

Wenn Führungskräfte unbequemen Gesprächen aus dem Weg gehen, ist das Bargeld das erste, was den Preis dafür zahlt.

Betriebskapital ist eine Führungsdisziplin, keine Buchhaltungskennzahl

Betriebskapital wird oft als ein finanztechnisches Thema diskutiert. Das ist es aber nicht.

Die Außenstandsdauer der Verkäufe wird durch kaufmännische Disziplin bestimmt.
Der Bestand wird von der Planungsgenauigkeit und dem Vertrauen in den Betrieb bestimmt.
Die Verbindlichkeiten werden von der Beschaffungsstrategie und den Lieferantenbeziehungen bestimmt.

Wenn die Führungskräfte es zulassen, dass Funktionen lokal optimiert werden, ohne dass eine gemeinsame Rechenschaftspflicht besteht, ist ein negativer Cashflow unvermeidlich.

Aus diesem Grund können einige Unternehmen absichtlich mit negativem Betriebskapital arbeiten, während andere darunter zusammenbrechen. Im ersten Fall hat die Führung das Betriebsmodell bewusst auf Barmittel ausgerichtet. Im zweiten Fall werden die Barmittel einfach nicht verwaltet.

Ein negativer Cashflow ist nicht immer ein Warnsignal.
Ein unkontrollierter negativer Cashflow ist immer vorhanden.

Der Zusammenbruch der Governance zeigt sich zunächst als Kassenproblem

Bargeld ist unversöhnlich. Es deckt Schwächen in der Unternehmensführung schneller auf als Strategieüberprüfungen oder Leistungsübersichten.

Wenn die Regierungsführung stark ist:

• Die Ausgabenbefugnis ist klar
• Abwägungen sind explizit
• Die Verantwortlichkeit liegt bei den genannten Führungskräften
• Entscheidungen erfolgen in der Geschwindigkeit der Realität

Wenn die Regierungsführung schwächelt:

• Projekte treiben, anstatt gestoppt zu werden
• Verpflichtungen häufen sich ohne Herausforderung
• Niemand verfügt über das gesamte Bargeldbild
• Entscheidungen verlangsamen sich, während das Bargeld schneller abfließt

In vielen Turnaround-Situationen wird der Kassenbestand schon Monate bevor die Führung erkennt, dass die Unternehmensführung versagt hat, negativ. Die Zahlen wollen einfach nicht mehr lügen.

Warum CFOs einen negativen Cashflow nicht allein lösen können

CFOs werden oft gebeten, “das Liquiditätsproblem zu lösen”.”
Dieser Antrag verkennt die Rolle.

Finanzen können:

• Liquidität messen
• Modell-Szenarien
• Risiko frühzeitig erkennen
• Durchsetzung der Meldedisziplin

Was die Finanzabteilung nicht tun kann, ist, das Führungsverhalten in der gesamten Organisation außer Kraft zu setzen.

Wenn der Vertrieb weiterhin dem Volumen Vorrang vor der Liquidität einräumt, kann die Finanzabteilung das nicht ändern.
Wenn die Betriebe weiterhin Bestände “für den Fall der Fälle” aufbauen, können die Finanzen das nicht ändern.
Wenn die Führung entschlossenes Handeln verzögert, können die Finanzen das nicht ändern.

Ein negativer Cashflow kann nur gelöst werden, wenn die Führung die gemeinsame Verantwortung für die Ergebnisse akzeptiert.

Die Führungsmaßnahmen, die tatsächlich die Kontrolle über das Bargeld wiederherstellen

Unternehmen, die ihre Liquidität am schnellsten wiederherstellen, neigen dazu, ein paar Dinge konsequent zu tun.

Sie verkürzen die Entscheidungszyklen rund um das Thema Bargeld auf wöchentlich, nicht monatlich.
Sie machen die Auswirkungen von Bargeld in allen Funktionen sichtbar, nicht nur in der Finanzabteilung.
Sie verbinden Autorität mit Verantwortlichkeit, so dass Ausgabenentscheidungen klare Verantwortliche haben.
Sie betrachten frühe schlechte Nachrichten als Stärke, nicht als Bedrohung.

Am wichtigsten ist, dass sie Bargeld nicht mehr als Finanzmetrik und beginnen, sie als Führungszwang.

Wenn Interimsführung zum Katalysator wird

In akuten Situationen sind die internen Führungskräfte oft zu sehr in alte Entscheidungen, Politik oder Optimismus verstrickt, um ihr Verhalten schnell genug zu ändern.

Hier bringen Vorstände, Eigentümer oder Investoren manchmal Interim-CFOs, COOs, oder Leiter von Umstrukturierungsmaßnahmen dessen einziges Mandat darin besteht, die Kassendisziplin in der gesamten Organisation wiederherzustellen.

Firmen wie CE Interim unterstützt Unternehmen in solchen Momenten durch den Einsatz erfahrener Interim-Führungskräfte, die die Unternehmensführung neu ausrichten, die Entscheidungsfindung beschleunigen und die Liquidität schnell wiederherstellen können, ohne dass es zu Verzögerungen bei der Festanstellung kommt.

Der Wert liegt nicht in finanztechnischem Fachwissen. Es ist die unter Druck angewandte Führungskompetenz.

Die wirkliche Lektion, die Führungskräfte akzeptieren müssen

Ein negativer Cashflow ist kein Fehler in der Buchhaltung.
Es ist ein Versagen der Ausrichtung, des Mutes und des Timings.

Wenn Führungskräfte Bargeld als Verantwortung eines anderen behandeln, verschwindet es still und leise. Wenn sie es als gemeinsame Führungsaufgabe betrachten, bleiben auch schwierige Situationen beherrschbar.

Die Frage ist nicht, ob Ihr Finanzteam fähig ist.
Die Frage ist, ob Ihr Führungsteam bereit ist, sich früh genug der Realität zu stellen, um die Liquidität zu schützen.

Denn letztendlich spiegelt der Cashflow nicht das wider, was die Führungskräfte beabsichtigen.
Sie spiegelt wider, was sie tolerieren.