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Private Equity stand zu Beginn des Jahres 2026 bereits unter Druck. Viele Portfoliounternehmen wurden über den traditionellen Zeithorizont von fünf bis sieben Jahren hinaus gehalten, und die Notwendigkeit, Kapital an die LPs zurückzugeben, hatte nicht nachgelassen.

Am 28. Februar 2026 wird die Straße von Hormuz dann tatsächlich geschlossen.

Für die Betriebspartner ist dies kein entferntes Makroereignis. Es handelt sich um eine direkte Komprimierung des EBITDA über alle Portfolios hinweg, und zwar genau zu dem Zeitpunkt, an dem die Margenleistung für die Bereitschaft zum Ausstieg am wichtigsten ist.

Die meisten Gespräche in der PE-Branche konzentrieren sich derzeit auf die finanzielle Positionierung, Absicherungsstrategien und die Anpassung der Investitionsthesen. Diese Diskussionen sind notwendig, aber sie finden auf der falschen Ebene statt.

Die dringendere Frage ist die nach dem Betrieb.

Was geschieht derzeit in den Portfoliounternehmen, und was muss sich in den nächsten dreißig bis neunzig Tagen ändern, um den Wert zu schützen, bevor der Schaden strukturell wird?

Das Risiko geht tiefer, als die meisten Portfolios erfasst haben

Der erste Instinkt besteht darin, herauszufinden, welche Portfoliounternehmen direkt am Golf engagiert sind, und sich auf diese zu konzentrieren.

Dieser Instinkt ist richtig, aber unvollständig.

Die direkte Exposition ist sichtbar. Dazu gehören Unternehmen, die Energie, Petrochemikalien, Aluminium oder Düngemittel über Lieferketten, die von der Meerenge abhängen. Diese Unternehmen befinden sich bereits auf dem Radar der meisten Betriebspartner.

Das eigentliche Risiko liegt in der indirekten Exposition.

Die Lieferketten sind vielschichtig. Materialien aus den Golfstaaten werden in Asien weiterverarbeitet, dann zu Zwischenprodukten verarbeitet und schließlich in Europa oder Nordamerika hergestellt. Ein Unternehmen kann drei Schritte von der Meerenge entfernt sein und dennoch voll von den Störungen betroffen sein.

Hier wird das Risiko in den meisten Portfolios unterschätzt.

Wenn die Auswirkungen sichtbar werden, haben sie sich bereits auf Lieferanten, Kosten und Lieferfristen ausgewirkt.

In den meisten Portfolios wird das Ereignis nicht unterschätzt. Sie unterschätzen ihre Nähe zum Ereignis.

Wie das EBITDA im Moment gedrückt wird

Die Herausforderung wird noch deutlicher, wenn man sich anschaut, wie sich der Druck innerhalb der Portfoliounternehmen aufbaut.

Drei Kräfte drücken gleichzeitig auf das EBITDA:

1. Inflation der Energie- und Inputkosten

Die Ölpreise haben sich stark nach oben bewegt, und dieser Druck wirkt sich auf die Kosten für Industriegase, Chemikalien und Strom aus. Für energieintensive Unternehmen bedeutet dies einen unmittelbaren Margenverlust, der nicht so schnell weitergegeben werden kann.

2. Verzögerungen im Frachtverkehr und Kosteneskalation

Da die großen Reedereien den Transitverkehr nach Hormuz eingestellt haben, müssen die Schiffe das Kap der Guten Hoffnung umfahren. Die Transitzeiten verlängern sich um bis zu zwei Wochen, und die Frachtkosten steigen entsprechend. Dies stört die Lieferpläne und erhöht die betriebliche Komplexität.

3. Druck auf das Betriebskapital

Die Bestände müssen wieder aufgebaut werden, die Frachtrechnungen sind höher, und die Lieferanten stehen unter Druck. Die Liquidität wird an mehreren Fronten gleichzeitig verbraucht. Für Unternehmen, die bereits mit schlanken Bilanzen arbeiten, kann sich dies sehr schnell von einem Margendruck zu einem Liquiditätsrisiko entwickeln.

Diese Kräfte wirken nicht unabhängig voneinander. Sie verbinden sich.

Es handelt sich nicht um ein Kostenproblem. Es ist eine systemweite Komprimierung der Leistung.

Wo Portfoliounternehmen typischerweise Schwierigkeiten haben

Die meisten Managementteams sind auf Stabilität ausgelegt. Sie sind gut darin, die Effizienz zu steigern, Lieferantenbeziehungen zu verwalten und vorhersehbare Pläne zu erfüllen.

Eine Multi-Vektor-Störung verändert das Umfeld völlig.

Die jetzt erforderlichen Entscheidungen sind anders. Lieferanteneskalationen in Echtzeit, funktionsübergreifende Prioritätensetzung, Kundenkommunikation unter Unsicherheit und dynamische Neuprognosen müssen alle gleichzeitig erfolgen.

An dieser Stelle entsteht die Lücke.

Der operative Partner kann nicht in jedem Portfoliounternehmen gleichzeitig sein. Und die übliche Kadenz des Vorstands ist zu langsam für eine Situation, die sich wöchentlich weiterentwickelt.

PE-Firmen verlieren nicht durch Störungen an Wert. Sie verlieren ihn durch eine verzögerte Reaktion.

Dies ist in der Regel der Punkt, an dem die operativen Partner erkennen, dass das Problem nicht in der Sichtbarkeit, sondern in der Ausführungskapazität innerhalb des Portfoliounternehmens liegt. Zu wissen, was getan werden muss, ist selten das Hindernis. Die richtige Führung im Unternehmen zu haben, um die Maßnahmen zügig umzusetzen, ist das Problem.

Was Betriebspartner jetzt tun sollten

Die Unternehmen, die den Wert ihres Portfolios schützen, werden nicht diejenigen sein, die die Situation am genauesten beobachten. Sie werden diejenigen sein, die frühzeitig und entschlossen handeln.

Die operativen Prioritäten sind klar:

i) Kartierung des Engagements über Tier-One-Lieferanten hinaus

Verstehen Sie nicht nur die direkte Beschaffung, sondern auch, wovon die Lieferanten selbst abhängen. Indirektes Engagement ist die Quelle der Überraschungen.

ii) Stresstest EBITDA unter mehreren Szenarien

Führen Sie Downside-Cases für kurze Unterbrechungen, längere Unterbrechungen und langsame Erholung durch. Auf diese Weise lässt sich feststellen, welche Unternehmen ein sofortiges Eingreifen erfordern.

iii) Frühzeitige Überprüfung des Betriebskapitals und der Covenant-Positionen

Engagieren Sie die Kreditgeber, bevor Druck aufgebaut wird. Flexibilität ist vor einem Verstoß immer leichter zu erreichen als danach.

iv) Bewertung des Vertragsrisikos und des Risikos höherer Gewalt

Machen Sie sich bewusst, dass Sie sich auf den Schutz berufen können und dass Ihre Kunden ihn gegen Sie verwenden können.

v) Bewertung der Führung anhand der aktuellen Anforderungen

Dies ist keine Frage des Talents. Es ist eine Frage der Erfahrung unter Druck. Wenn diese Fähigkeit nicht vorhanden ist, muss sie direkt angesprochen werden.

Keine dieser Maßnahmen ist konzeptionell komplex. Entscheidend ist, wie schnell sie ausgeführt werden und wer sie durchführt.

Diese Maßnahmen sind im Prinzip ganz einfach. Die Herausforderung besteht darin, sie schnell und konsequent bei mehreren Portfoliounternehmen gleichzeitig durchzuführen.

Hier ziehen die Unternehmen häufig erfahrene vorläufige Lieferkette und Betriebsleiter, nicht um zu beraten, sondern um die Reaktion direkt im Unternehmen durchzuführen.

Wo Interim-Führung kritisch wird

Für operative Partner, die mehrere Unternehmen unter Druck verwalten, besteht das Problem selten darin, zu verstehen, was getan werden muss.

Es geht darum, in jedem Unternehmen die Kapazität und die Erfahrung zu haben, um schnell zu arbeiten.

Eine Interim-Führungskraft springt in diese Lücke ein. Er arbeitet innerhalb des Unternehmens, übernimmt die Verantwortung für die Reaktion und verkürzt die Zeit zwischen Entscheidung und Ausführung.

In einer Situation, in der es auf Wochen ankommt, ist diese Komprimierung oft der Unterschied zwischen dem Schutz des Wertes und der Erklärung von Verlusten.

Die Auswirkung des Ausstiegs kann nicht ignoriert werden

Für Kunden, die bereits Vermögenswerte über ihren geplanten Zeitrahmen hinaus halten, schafft diese Unterbrechung eine zweite Risikoebene.

Die Ausstiegsmärkte waren bereits eingeschränkt. Ein anhaltender Rückgang des EBITDA vergrößert die Bewertungslücke weiter und verzögert die Ausstiegsoption.

Aber der wichtigere Punkt ist dieser.

Käufer werden nicht nur auf die Leistung nach der Unterbrechung achten. Sie werden sich ansehen, wie das Unternehmen während der Störung gearbeitet hat.

Unternehmen, die ihre Gewinnspannen aufrechterhalten, ihre Kundenbeziehungen schützen und ihre operative Kontrolle unter Beweis stellen, werden höhere Multiplikatoren erzielen.

Diejenigen, die den Aufprall passiv absorbiert haben, werden dies nicht tun.

Wenn das EBITDA den Schaden anzeigt, liegen die Entscheidungen, die ihn verursacht haben, bereits in der Vergangenheit.

Letzter Gedanke

Die Hormuz-Krise ist nicht nur ein Test für die Lieferketten. Sie stellt auch auf die Probe, wie schnell Portfoliounternehmen vom Bewusstsein zur Umsetzung übergehen können.

Für die operativen Partner ist dies keine Überwachungsmaßnahme. Es ist ein Moment der Intervention.

Die Unternehmen, die frühzeitig handeln, schützen ihren Wert. Diejenigen, die abwarten, werden ihn am Ende erklären müssen.

Für viele operative Partner ist dies der Punkt, an dem sich die Frage von “was passiert” zu “wer führt eigentlich die Reaktion im Unternehmen aus” verschiebt.”