En resumen

En el momento en que se completa la escisión de un negocio, surge un vacío de liderazgo. La nueva entidad suele carecer del liderazgo financiero y tecnológico que necesita para funcionar de forma autónoma. Las partes han firmado el contrato de compraventa de acciones. La entidad se ha separado legalmente. Pero nadie en la sede ha creado antes un departamento de tesorería autónomo, ha negociado licencias de software independientes ni ha dado el visto bueno a una auditoría legal. El comprador se enfrenta a una decisión: cubrir ahora mismo ese vacío de liderazgo en la escisión con un ejecutivo de probada solvencia, o esperar meses a contratar a alguien de forma permanente, mientras el plazo del acuerdo de servicios de transición sigue corriendo.

Por qué la finalización de un proyecto provoca un vacío inmediato en el liderazgo de la escisión

La operación se cerró el mes pasado. Se ha producido la transferencia de la propiedad. Se han liquidado los fondos de cierre. El acuerdo de servicios de transición ha entrado en vigor y la nueva entidad ya cotiza en bolsa.

Dentro de la empresa, la situación es diferente. La empresa fabrica y envía pedidos a diario. Sin embargo, no cuenta con una estructura directiva propia ni con facultades formales para la toma de decisiones. Durante años, la división dependió de los servicios de tesorería, contabilidad reglamentaria, cumplimiento fiscal, TI corporativa y contratos con proveedores de la empresa matriz. Cuando se cerró la venta, esas funciones permanecieron en manos del vendedor.

Esta es la brecha de liderazgo que plantea la escisión. Los directores de planta y los responsables de ventas comprometidos siguen en sus puestos. Nadie ha creado antes un departamento financiero independiente. Nadie ha ejercido antes autoridad legal. El liderazgo de una entidad independiente necesita ambas cosas, y ninguna de ellas se obtiene automáticamente con la firma de un contrato de compraventa de acciones.

Los consejos de administración suelen mostrarse reacios a reconocer abiertamente el vacío de liderazgo en la división escindida. Puede parecer injusto cuestionar a los responsables de división que han obtenido buenos resultados durante el proceso de diligencia debida. Los promotores esperan que el responsable de la división evolucione de forma natural hacia el cargo de director ejecutivo. Esperan que los servicios prestados por el vendedor sirvan de puente hasta que concluya la búsqueda de un candidato permanente. Mientras tanto, el plazo del acuerdo de transición sigue corriendo, independientemente de que alguien asuma la responsabilidad de ese vacío de liderazgo en la escisión o no.

Indicadores operativos clave de una carencia de liderazgo no resuelta en el proceso de escisión

La falta de liderazgo en la escisión rara vez se pone de manifiesto en la documentación de la junta directiva. Se manifiesta primero en las operaciones diarias, normalmente en los sesenta días siguientes a su finalización, a través de varios indicios operativos clave:

• Falta de titularidad al cierre del mes: Los responsables locales saben cómo introducir los datos en el software de consolidación de la antigua empresa matriz, pero nadie se encarga de garantizar la integridad del balance independiente ni de la conciliación reglamentaria.
• Escalado rutinario de decisiones: Las condiciones de crédito, las compras menores de material informático y las pequeñas solicitudes de inversión llegan al consejo de administración porque nunca se acordó una matriz de aprobación a nivel local.
• La TSA se consolida como institución permanente: Las empresas empiezan a considerar los acuerdos de servicios de transición como una externalización permanente, en lugar de como un puente costoso y de duración limitada con recargos por prórrogas programadas.
• Puestos de servicios bancarios: Las garantías de la antigua empresa matriz siguen limitando las competencias de los bancos locales, lo que impide a los equipos abrir cuentas o gestionar los pagos de forma independiente.

En cuanto aparecen dos o tres de estos indicios a la vez, la empresa ya se encuentra en la zona de riesgo. La brecha de liderazgo derivada de la escisión ya se ha afianzado.

Costes financieros y operativos derivados de la falta de liderazgo en las entidades independientes

Cada semana que transcurre sin que se designe a una persona responsable de cubrir el vacío de liderazgo que ha surgido tiene un impacto cuantificable en múltiples áreas de la empresa:

• Gasto descontrolado de efectivo: El gasto de efectivo continúa sin que haya unas previsiones fiables, lo que obliga al consejo de administración a aprobar los gastos basándose en el instinto, en lugar de en cifras contrastadas.
• Pérdida de confianza de los proveedores: Los proveedores que no pueden verificar o confirmar la aprobación de las órdenes de compra exigen el pago por adelantado, lo que merma el capital circulante de la empresa.
• Deterioro de la confianza de los clientes: Los retrasos en las entregas provocados por mandatos bancarios estancados o migraciones informáticas sin resolver repercuten rápidamente en las cuentas de los clientes clave.
• Pérdida de credibilidad del consejo de administración: Dado que la brecha de liderazgo sigue sin cerrarse, los argumentos a favor de la tesis de inversión original del acuerdo se van debilitando progresivamente.

Retos transfronterizos en la gestión de las carencias de liderazgo en las divisiones independientes

La brecha de liderazgo derivada de la escisión se acentúa aún más cuando la operación se sitúa al otro lado de la frontera con respecto a su nuevo propietario. Los equipos de negociación de los patrocinadores y los socios operativos suelen tener su sede en Londres, Fráncfort, Múnich o París. La planta se encuentra en Polonia, Chequia, Hungría o Rumanía.

Un socio operativo en Fráncfort no puede realizar la conciliación diaria de caja a distancia. La presentación de declaraciones fiscales locales requiere una presencia continua. El cumplimiento normativo local exige conocer bien las normas nacionales de información y mantener un contacto regular con los comités de empresa.

Los directivos designados por la empresa matriz están acostumbrados a ejecutar instrucciones del grupo, no a establecer políticas para una empresa independiente. Bajo la antigua estructura de propiedad, un problema en Ostrava se remitía a la sede central de Stuttgart. Hoy en día, llega directamente al escritorio del patrocinador.

Un socio operativo que se encarga de seis empresas de la cartera no puede, además, trabajar desde una planta en Polonia. Para subsanar la falta de liderazgo en las áreas de finanzas o TI tras la escisión, se necesita a alguien que esté presente en las instalaciones, no solo al otro lado del teléfono. Sin un ejecutivo dedicado sobre el terreno, el negocio se desestabiliza en lugar de consolidarse.

Intervenciones estratégicas y funciones de los directores de escisión provisional

Para subsanar una carencia de liderazgo en una escisión, se necesita una incorporación específica, no un cambio generalizado de la dirección. Una gestión eficaz de la escisión consiste en separar dos funciones. Estabiliza el negocio ahora. Nombra a un equipo directivo permanente con visión a largo plazo.

En primer lugar, se debe incorporar a un directivo con experiencia demostrada directamente en la función que falta, a menudo como director interino de la escisión o director financiero interino. En la mayoría de los casos, esa función es la financiera o la tecnológica. De este modo, se subsana la falta de liderazgo en la escisión allí donde realmente se produce y se restablece la visibilidad de la tesorería y la claridad en las facultades de decisión. Todo ello sin alterar la producción ni la prestación de servicios a los clientes.

En segundo lugar, hay que llevar a cabo una búsqueda permanente en paralelo al nombramiento provisional, nunca después de este. Un ejecutivo provisional le da tiempo al consejo de administración. De este modo, el consejo puede realizar una búsqueda sin prisas. Puede encontrar un director ejecutivo o un director financiero que se adapte a la empresa a lo largo de cinco años. Así se evita una contratación poco acertada realizada bajo la presión de los plazos de los servicios de transición que están a punto de vencer.

El mandato debe tener límites claros. El consejo delega la autoridad para renegociar las condiciones con los proveedores, contratar a los responsables financieros locales y gestionar la salida del acuerdo de transición. La autoridad legal y las aprobaciones de inversiones importantes siguen recayendo en el consejo en todo momento.

Ajustar los plazos de la TSA a los plazos de la búsqueda de directivos

El argumento a favor de una incorporación inmediata se basa en dos plazos que no encajan entre sí. Los acuerdos de servicios de transición en las desinversiones europeas suelen tener una duración de entre seis y doce meses antes de que se apliquen severas sanciones por prórroga. La búsqueda de un director financiero o un responsable de tecnología para un puesto fijo lleva unos cuatro meses desde que se toma la decisión hasta que la persona se incorpora al puesto. Si a esto le sumamos los plazos de preaviso habituales en Europa, de entre tres y seis meses, el plazo se alarga hasta los nueve meses.

Esperar a que se contrate a alguien de forma permanente supone pasar la mayor parte del periodo de transición sin que nadie se haga cargo del vacío de liderazgo que ha dejado la escisión. El departamento de capital riesgo global de Bain & Company Informe El informe de 2025 relaciona la intervención temprana y decisiva de los directivos con la brecha existente entre las escisiones del cuartil superior y las de bajo rendimiento. Los múltiplos de las operaciones de compra total sobre el capital invertido han caído hasta aproximadamente 1,5 veces, desde un máximo histórico de 3,0 veces en las últimas promociones. Este cambio aumenta el coste de un comienzo lento.

Roland Berger encuestados casi 400 especialistas en transacciones en la región DACH, Francia, el Reino Unido y Estados Unidos. Más de un tercio de las escisiones no cumplieron los objetivos de costes, plazos o calidad. La falta de experiencia de los responsables de la escisión y una planificación poco realista fueron las principales causas de ese incumplimiento. Boston Consulting Group pone costes de separación puntuales que oscilan entre el 1 % y el 5 % de los ingresos cedidos. Esa cifra asciende al 13 % cuando las operaciones complejas que abarcan varios países retrasan la separación. McKinsey & Company identifica la ejecución operativa como el factor que más influye en el resultado de una escisión. Un equipo directivo específico in situ favorece la retención del talento y la preparación de la cadena de suministro.

Caso práctico: Cómo resolver una carencia de liderazgo en una escisión transfronteriza en nueve meses

El encargo: una escisión sin una dirección financiera independiente

Un fondo de capital riesgo del segmento medio adquirió una división dedicada a la iluminación y los sensores para vehículos comerciales de una empresa matriz industrial alemana. La entidad escindida generaba unos ingresos anuales de 65 millones de euros. Contaba con dos centros de operaciones: una planta de fabricación en la Baja Silesia (Polonia), que daba empleo a 460 trabajadores de producción. Un centro de ingeniería situado en Brno, Chequia, contaba con 85 especialistas técnicos.

La operación incluía un estricto acuerdo de servicios de transición de nueve meses. Este abarcaba la contabilidad del grupo, la tesorería, el alojamiento informático y las compras. El equipo de negociación del patrocinador dio por hecho que el director general de la planta polaca y el controlador local podrían mantener el negocio a flote. Esperaban que una consultora de selección encontrara a tiempo a un director financiero independiente y permanente. Esa suposición es precisamente donde se produjo el vacío de liderazgo en la escisión. La misma suposición da lugar a un vacío de liderazgo en la mayoría de las operaciones transfronterizas de esta envergadura.

Dónde falló el modelo operativo

Al llegar al día cuarenta y cinco, la falta de liderazgo era evidente en varias áreas funcionales clave:

• Ausencia de informes independientes: El equipo financiero local solo había presentado anteriormente balances de comprobación y carecía de experiencia en la elaboración de balances independientes o en la presentación de declaraciones fiscales obligatorias a nivel local.
• Retraso en el cierre y falta de visibilidad de la tesorería: El primer cierre mensual se retrasó veintitrés días, lo que impidió a la junta directiva tener una visión clara del gasto semanal de efectivo.
• Congelación de las operaciones bancarias y tensiones con los proveedores: Los mandatos bancarios contradictorios provocaron que los bancos locales congelaran los pagos, lo que llevó a los proveedores de componentes a emitir notificaciones de incumplimiento y a exigir cartas de crédito.
• Estancamiento en la contratación de directivos: La búsqueda de un director financiero permanente se estancó después de que los candidatos se retiraran debido a los largos plazos de preaviso, mientras el plazo de la TSA se agotaba.

Incorporación de un director financiero externo temporal en un plazo de 72 horas

El socio operativo contrató a CE Interim en cuanto la empresa mostró signos evidentes de estar entrando en un estado de parálisis. En un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del encargo, un director financiero interino que se ajustaba al perfil del puesto se incorporó a las instalaciones de la Baja Silesia. El ejecutivo tenía plena autoridad sobre la separación financiera y administrativa.

El ejecutivo llevó a cabo cuatro medidas. En primer lugar, acordó líneas de crédito independientes con dos bancos regionales polacos, respaldadas por datos auditados sobre el capital circulante. Los desembolsos se reanudaron en un plazo de doce días. En segundo lugar, un contable sénior bilingüe se hizo cargo del cierre de los libros. Esto permitió que el responsable financiero de la planta se centrara en el cálculo de costes de los productos y en las variaciones de fabricación. En tercer lugar, el directivo audió los servicios informáticos corporativos y, en un plazo de cuatro meses, integró la gestión de la información local en un entorno ERP independiente en la nube. En cuarto lugar, el director financiero interino colaboró con el comité de selección para definir las competencias específicas que debería tener el candidato definitivo. El directivo también llevó a cabo las entrevistas técnicas para el puesto.

Salida anticipada y traspaso estructurado

En un plazo de noventa días, la empresa elaboró su primer informe mensual autónomo y dentro del plazo previsto. Para el cuarto mes, el equipo ya había implantado por completo los sistemas independientes de banca, tesorería y contabilidad reglamentaria.

En el séptimo mes, dos meses antes de la fecha límite prevista en el contrato, el acuerdo de servicios de transición finalizó por completo. La rescisión anticipada supuso un ahorro de 450 000 euros en primas de prórroga previstas. Además, evitó disputas con la antigua empresa matriz. Cuando el director financiero permanente llegó en el octavo mes, se encontró con una organización financiera auditada y en pleno funcionamiento, con un ritmo de presentación de informes ya establecido. No se encontró con el vacío de liderazgo en el proceso de escisión que el patrocinador había dado por hecho que se resolvería por sí solo.

Preguntas frecuentes sobre el liderazgo en operaciones de escisión

¿En cuánto tiempo puede incorporarse in situ un ejecutivo temporal especializado en escisiones?

Un ejecutivo de probada solvencia y adecuado para el encargo puede incorporarse in situ en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del encargo. Esta rápida incorporación evita desviaciones operativas. Además, garantiza que se cumplan los plazos establecidos en el acuerdo de servicios de transición.

¿Debería el comprador nombrar a un directivo interino o esperar a que se lleve a cabo una búsqueda de candidato definitivo?

Llevar a cabo ambas vías simultáneamente. Un nombramiento provisional subsana de inmediato el vacío de liderazgo que se produce durante la escisión, estabilizando la separación en materia de tesorería, gobernanza y tecnología. Además, da tiempo al consejo de administración para llevar a cabo una búsqueda de candidato permanente sin prisas, en lugar de una apresurada.

¿A quién rinde cuentas el responsable ejecutivo de la escisión provisional?

El ejecutivo interino depende directamente del consejo de administración o del socio responsable de la operación de capital riesgo. Esa línea jerárquica elude la estructura jerárquica de la antigua empresa matriz. De este modo, la responsabilidad se centra exclusivamente en la separación como entidad independiente.

¿Qué ocurre cuando llega el ejecutivo titular?

El ejecutivo interino lleva a cabo un traspaso de funciones bien estructurado. Para entonces, los procesos bancarios, de presentación de informes y de contabilidad ya están en marcha. La persona nombrada de forma permanente se hace cargo de una empresa en pleno funcionamiento, no de un vacío de liderazgo sin resolver.

¿Y si los directores de división que se han incorporado al equipo son competentes?

Los directivos competentes deben permanecer en los puestos que conocen bien. Dirigir una división dentro de una empresa matriz y crear una empresa independiente son tareas diferentes. Esa diferencia es precisamente lo que genera, en primer lugar, el vacío de liderazgo que se produce al escindir una unidad de negocio. Un ejecutivo interino se hace cargo de la carga de trabajo que conlleva la separación, de modo que los directivos locales puedan concentrarse en la producción y en las relaciones con los clientes.

¿Qué papel desempeña la capacidad propia del socio operativo en esta decisión?

Algunos patrocinadores ya cuentan con un socio operativo con experiencia real en la creación de empresas de forma independiente. Cuando ese socio puede trabajar a tiempo completo en una sola empresa, en lugar de supervisar una cartera, esa vía funciona bien. Sin embargo, deja de ser suficiente en tres casos: cuando el socio se ocupa de varias empresas; cuando la carencia es de carácter funcional en lugar de general; o cuando la entidad se encuentra en un país en el que el equipo encargado de la operación no opera.

Conocimientos relacionados y siguiente paso

La decisión al cierre de la operación es fácil de expresar, pero difícil de eludir. Nombrar ahora o dejar que se produzca el vacío de liderazgo tras la escisión y esperar a que se resuelva por sí solo. Cuando el socio operativo del propio patrocinador puede incorporarse a la empresa a tiempo completo, esa vía interna suele ser la adecuada. Deja de funcionar en los mismos tres casos. El socio se encarga de varias empresas de la cartera. La carencia de capacidades es muy profunda. O la entidad opera en un mercado que el equipo de la operación no conoce bien.

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CE Interim ofrece liderazgo ejecutivo transfronterizo para transformaciones empresariales críticas. Cuando una carencia de liderazgo en una escisión amenaza la rapidez de la separación, CE Interim proporciona un ejecutivo de probada solvencia, adecuado para el encargo, listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del encargo. Para tratar con total confidencialidad una situación de escisión en curso, póngase en contacto con un Socio interino de CE.