Organizar una separación sin romper lo que queda

En resumen

Una desinversión requiere de personas que entiendan cómo funciona el negocio. Y lo mismo ocurre con el negocio que dejan atrás. Una oficina de gestión de la separación resuelve esa tensión. Designa a un único responsable, depende del director financiero del grupo y resuelve cada puesto por separado: asignarlo a un experto interno, cubrir el puesto o incorporar personal externo. Los grupos que se saltan esta decisión suelen darse cuenta de ello cuando se producen retrasos en los ciclos de presentación de informes de la parte del negocio que conservan.

Una vez aprobado, hay que dotar de personal al programa

Un grupo industrial europeo aprueba una desinversión en primavera. Para el verano, ambas partes acuerdan el alcance de la operación. Ahora hay que designar a las personas que se encargarán de gestionar la separación. El equipo de finanzas necesita un responsable de control que sepa cómo asigna realmente sus costes la entidad desinvertida. El equipo de RR. HH. necesita a la persona encargada de las relaciones con el comité de empresa. Cada una de estas personas ya tiene un trabajo a tiempo completo dentro de la empresa.

Esto ocurre a menudo. Deloitte registra 908 desinversiones superiores a 100 millones de dólares a nivel mundial en 2025, según su análisis de los datos de S&P Capital IQ a fecha de 8 de diciembre de 2025. El mismo Deloitte El estudio señala deficiencias en la preparación para la separación, la planificación normativa y la coordinación del liderazgo. Entre las causas de la erosión del valor tras el cierre, menciona los costes irrecuperables y la complejidad de los acuerdos de servicios de transición. Las empresas siguen llevando a cabo separaciones. Obtienen la capacidad para gestionarlas de las unidades de negocio que aún deben seguir operando.

La escala hace visible la aritmética. Siemens Energía En agosto de 2026 inició la separación jurídica y operativa de su división «Transformación de la Industria». Dicha unidad se convierte en una empresa independiente, Omterra. En el ejercicio fiscal 2025 registró unos ingresos de 5.7 mil millones de euros, de los cuales aproximadamente la mitad procedían de los servicios, y contaba con una base instalada de más de 85.000 unidades. La separación continúa, en lugar de completarse, lo cual es habitual durante la mayor parte de la vida útil de un programa.

Por qué resulta más difícil dotar de personal a un perímetro que abarca varios países

Un perímetro que abarca varios países no puede funcionar únicamente con líneas de trabajo funcionales. Cada entidad jurídica tiene sus propios trámites de transferencia, registro, contratación y fiscales. Por lo tanto, una escisión que abarque plantas en Polonia, Chequia, Hungría, Eslovaquia, Rumanía o Serbia requiere una línea de trabajo por jurisdicción. Además, siguen siendo necesarias las líneas de trabajo funcionales para finanzas, TI, RR. HH., asuntos jurídicos, operaciones y fiscalidad. Las funciones del grupo que se encargarían de coordinar esas líneas de trabajo se encuentran en Alemania, Francia, Suiza o Austria. Las personas que saben de qué depende cada planta a nivel local, en cambio, no.

La ley supone una carga. La Directiva 2001/23/CE de la UE sobre la transferencia de empresas transfiere automáticamente el contrato de un empleado, en las mismas condiciones, cuando una empresa o parte de ella cambia de propietario. Nadie discute ese principio. Las consultas, la documentación y la participación del comité de empresa siguen llevándose a cabo entidad por entidad. Ese trabajo lo realizan los mismos responsables de RR. HH. y del departamento jurídico de la parte de la empresa que se mantiene.

La duración lo agrava. EY y Goldman Sachs Se analizaron unas 160 operaciones a escala mundial entre 2012 y 2022. Cada una de las empresas escindidas tenía una capitalización bursátil superior a 1.000 millones de dólares estadounidenses. En más del 60 % de los casos, transcurrieron más de nueve meses desde el anuncio hasta el cierre de la operación. Una cesión acordada para un programa de corta duración se convierte en una ausencia de duración indefinida.

Cómo darse cuenta de que el volumen de negocio retenido se está agotando

Las primeras señales rara vez se reflejan en los propios informes del programa. El programa suele cumplir sus objetivos intermedios. Las señales se aprecian en las empresas que se han quedado atrás:

• El cierre de fin de mes se retrasa unos días, y la explicación cambia en cada ciclo.

• Las decisiones que antes tomaba un responsable funcional ahora las toma el director financiero del grupo.

• Las vacantes en los ámbitos de las finanzas y las tecnologías de la información siguen sin cubrirse porque el responsable de contratación retrasa el proceso.

• Dos o tres personas se encargan de su propio puesto y de la mitad del de otra persona.

• Las dimisiones comienzan en el nivel jerárquico inmediatamente inferior al de los directivos destinados en comisión de servicio.

Cada uno de estos datos parece normal por sí solo. Sin embargo, en conjunto muestran que el programa redujo la capacidad en lugar de aumentarla. De este modo, el grupo lleva a cabo simultáneamente una desinversión y una reducción no planificada de su propia capacidad operativa.

Requisitos para una oficina de gestión de separaciones que inspire confianza

El primer requisito es que haya un responsable designado. Una oficina de gestión de la separación depende de un comité directivo, siendo el director financiero del grupo el responsable último. Esa estructura funciona de forma diferente a la de un comité que se reúne cada quince días y asigna tareas. La prueba es sencilla: pregunta a una persona por qué se ha retrasado una línea de trabajo de una jurisdicción. Debería responder sin tener que consultar primero a tres departamentos.

El segundo requisito es una decisión explícita sobre la dotación de personal para cada puesto, que debe quedar zanjada antes de que comience el programa. Para cada responsable de línea de trabajo, el grupo tiene tres opciones. Puede destinar al experto interno y cubrir el puesto que deja vacante. Puede destinarle y aceptar una reducción definida de dicha función durante un periodo determinado. O puede mantenerle en su puesto y incorporar personal externo para cubrir las necesidades del programa.

Gobernanza de la escisión: quién dirige y quién asume la responsabilidad operativa

La gobernanza de la escisión funciona cuando dos personas diferentes ocupan los dos puestos. El responsable de la desinversión dirige el programa y rinde cuentas ante el comité directivo. Los responsables funcionales que permanecen en sus puestos siguen asumiendo la responsabilidad operativa de RemainCo. El grupo les evalúa en función de eso, no de los hitos del programa. Cuando una misma persona desempeña ambas funciones, suele prevalecer el programa. Este tiene una fecha de finalización, mientras que el negocio no.

Las cesiones de activos impuestas por las autoridades reguladoras ilustran cómo es una separación formal de estas funciones. La Comisión Europea Los textos modelo de los compromisos de desinversión definen la figura del «gestor de la entidad separada». Dicha persona se encarga de la gestión diaria de la actividad objeto de la desinversión, bajo la supervisión de un fideicomisario de control. Los textos establecen asimismo que las partes comprometidas no podrán contratar al gestor de la entidad separada durante los dos años siguientes a la transferencia.

En cuanto al momento, WilmerHale Se establece que la Comisión suele considerar un primer plazo de desinversión de unos seis meses, que controlan las partes, más otros tres meses correspondientes al plazo de desinversión bajo la supervisión del administrador. Estas disposiciones solo se aplican cuando una autoridad reguladora ordena una desinversión como medida correctiva en virtud del Reglamento de concentraciones de la UE. No ofrecen ningún modelo para una venta comercial. Sin embargo, dejan claro un punto. Cuando alguien debe demostrar a una autoridad reguladora que una empresa sigue funcionando correctamente durante un proceso de separación, la solución es contar con una persona dedicada exclusivamente a ello, que no se ocupe de nada más.

La estructura del programa de desinversión que requiere una separación desde el punto de vista del vendedor

Los vendedores suelen partir de una posición más débil de lo que esperan. EY Cada año, realiza una encuesta a directivos de alto nivel para su «Estudio global sobre desinversiones corporativas». Según el informe, el 79 % de las empresas afirma que su desinversión más reciente no alcanzó las expectativas de precio. Asimismo, el 78 % afirma que mantiene los activos durante demasiado tiempo. Ambas cifras se refieren a los encuestados a nivel mundial y proceden del propio estudio de EY.

Una estructura viable del programa de desinversión por parte del vendedor cumple tres funciones. En primer lugar, designa al propietario y a los responsables de las líneas de trabajo antes de que el grupo elija a un comprador. En segundo lugar, registra, para cada traslado temporal, qué ocurre con el puesto actual de esa persona y durante cuánto tiempo. Y, en tercer lugar, dota a las líneas de trabajo de cada jurisdicción de personal con conocimientos operativos locales. Los informes del grupo no describirán en qué se basa realmente una planta en Eslovaquia o Rumanía.

Preguntas frecuentes

¿Qué es una oficina de gestión de separaciones?

Una oficina de gestión de la separación es la estructura de programa que utiliza un vendedor para llevar a cabo una desinversión. Abarca el periodo que va desde la aprobación hasta la finalización, pasando por el fin de los servicios de transición. Funciona como una oficina de programa. Cuenta con un responsable principal, líneas de trabajo funcionales para finanzas, TI, RR. HH., asuntos jurídicos, operaciones y fiscalidad, y una línea de trabajo por jurisdicción cuando el ámbito de actuación abarca varios países. Depende de un comité directivo, siendo el director financiero del grupo el responsable último.

¿Quién debería dirigir una separación por parte del vendedor?

Un responsable de desinversiones que dependa del director financiero del grupo. El puesto requiere autoridad para establecer las prioridades del programa en todas las áreas funcionales, y no solo para coordinarlas. Cuando un grupo cuente con un departamento permanente de desarrollo corporativo, el responsable debería proceder de allí. La capacidad ya existe, y nadie abandona un puesto operativo. Cuando no exista dicha función, el grupo deberá elegir entre retirar a un responsable operativo o incorporar personal con las competencias necesarias.

¿Cómo se dota de personal una oficina de gestión de separaciones?

Puesto por puesto, tomando una decisión para cada uno de ellos. Los departamentos de Finanzas, Informática y Recursos Humanos suelen ser los primeros en ser considerados y los que más tiempo permanecen en el proceso. Para cada destino temporal, el grupo decide entre tres opciones: cubrir el puesto que ha quedado vacante; aceptar una reducción determinada en esa función durante un periodo definido; o mantener a la persona en su puesto y subcontratar los recursos necesarios para esa línea de trabajo.

¿Cuánto tiempo dura un programa de separación?

Más tiempo que la propia operación. EY y Goldman Sachs analizaron unas 160 operaciones globales entre 2012 y 2022. Cada una de las empresas escindidas tenía una capitalización bursátil superior a 1.000 millones de dólares. Más del 60 % tardó más de nueve meses desde el anuncio hasta el cierre. El programa continúa luego durante el periodo de vigencia del acuerdo de servicios de transición. Planifica la capacidad dedicada en función de la finalización de los servicios de transición, no de la finalización de la operación.

¿Qué ocurre con los servicios que se mantienen durante el proceso de separación?

Asume las mismas obligaciones comerciales con un número menor de sus directivos. Hay tres medidas de protección que ayudan: establecer una sustitución formal para cada cesión de personal; dejar claro que la responsabilidad operativa recae en quienes la ostentan; y ofrecer a las unidades que se quedan una vía para plantear cualquier problema de capacidad ante el comité directivo, en lugar de asumirlo en silencio.

Conocimientos relacionados y próximos pasos

Hay otras dos situaciones relacionadas que se dan en otros contextos: la reducir la brecha de liderazgo en una empresa que acaba de separarse, y cómo una planta mantiene su rendimiento a lo largo de un desinversión en varios países. Ambos describen el producto que vende el grupo. Este artículo describe al grupo que lo vende.

La decisión a la que se enfrenta el director financiero de un grupo es limitada. Dotar de personal la escisión con recursos internos y aceptar una reducción cuantificable del negocio retenido mientras dure el programa. O bien, asignar recursos externos a las líneas de trabajo que tienen más probabilidades de prolongarse, normalmente sistemas y recursos humanos. Los grandes grupos que cuentan con un departamento de desarrollo corporativo ya disponen de esta capacidad y deberían utilizarla. La cuestión se vuelve realmente importante para quien se enfrenta a una separación por primera vez, o para un grupo cuyas líneas de trabajo más débiles son precisamente aquellas que tienden a sobrepasar los plazos.

Cuando la respuesta apunta al exterior, suele referirse a un pequeño número de ejecutivos con experiencia que ocupan puestos específicos en un programa durante un periodo determinado, y no a un equipo que preste apoyo a uno de ellos. CE Interim, que forma parte de Valtus Alliance, colabora con grupos de Alemania, Francia, Suiza y Austria que llevan a cabo procesos de separación en Europa Central y del Este. Un socio de CE Interim puede ayudar a determinar qué puestos necesitan realmente a alguien de fuera y cuáles no.