Le redémarrage serbe marque le pas : trois décisions du conseil d'administration qui auraient dû être prises plus tôt

Un conglomérat allemand exploite des usines en Pologne et en Serbie sous la direction d’un seul directeur des opérations. La Pologne respecte ses prévisions d’expédition. La Serbie est en phase de montée en puissance de ses nouvelles capacités. Le conseil d’administration du groupe reçoit chaque mois les indicateurs clés de performance (KPI) : la production globale est conforme aux prévisions, les dépenses d’investissement restent dans les limites du budget et le portefeuille semble solide. Ce que le conseil d’administration ne voit pas, c’est que les indicateurs de production de niveau 2 relatifs à la montée en puissance de l’activité en Serbie se détériorent, ce que masquent les rapports agrégés. La pénurie de main-d’œuvre réduit les délais. Les échéances de livraison aux clients sont repoussées. Au moment où l’escalade formelle parvient au conseil d’administration, le coût du retard s’est déjà concrétisé. Le problème fondamental Il ne s’agit pas d’incompétence. C’est l’illustration de la défaillance de la supervision opérationnelle des fournisseurs de niveau 2 lorsque la gouvernance du portefeuille repose sur des indicateurs agrégés et que l’attention du conseil d’administration se concentre sur les sites qui respectent le planning. Contexte de marché L’industrie automobile serbe a généré 4 milliards d’euros d’exportations en 2025, soit 12,3 % du total des exportations. Selon l’étude du PNUD sur le marché du travail, la demande de main-d’œuvre en Serbie passera de 125 000 en 2024 à 144 000 en 2026, le secteur manufacturier étant en tête. L’impact s’est manifesté de manière aiguë en 2025 : 1. 12 640 travailleurs du secteur automobile serbe ont été mis en chômage partiel rémunéré à 60 % de leur salaire pendant une durée supérieure à celle autorisée par la loi. 2. Cela a entraîné le licenciement de plus de 6 000 salariés. 3. Cet effet s’est répercuté en cascade sur des retards de montée en puissance que le siège social de la région DACH n’a détectés qu’au moment où les pénalités liées aux livraisons aux clients ont été appliquées. Décision n° 1 : combien de sites un directeur des opérations (COO) peut-il superviser sans perdre en visibilité ? Le déficit structurel de responsabilité : un directeur des opérations supervisant plusieurs sites gère généralement ces derniers par le biais de revues trimestrielles et de rapports d’exception. Ce système fonctionne lorsque les sites sont matures et fonctionnent conformément au plan. Il s’effondre lorsqu’un directeur des opérations gère simultanément un site de production (Pologne) et un site en phase de montée en puissance (Serbie). Le site de production exige une attention particulière en matière d’optimisation. Le site en phase de montée en puissance nécessite une escalade des problèmes et une résolution des difficultés. Une seule personne ne peut pas accorder à chacun une attention suffisante. Ce qui s’est réellement passé au 8e mois de la montée en puissance : l’exploitation serbe n’a pas atteint ses objectifs de recrutement de main-d’œuvre. Le directeur d’usine a signalé le problème au directeur des opérations. Ce dernier a compris le risque mais ne l’a pas signalé au conseil d’administration, car les chiffres globaux du portefeuille semblaient encore acceptables, grâce aux solides performances de la Pologne. La décision de ne pas signaler le problème était rationnelle, partant du principe qu’un écart de niveau 2 pouvait être résolu localement. Cette hypothèse était erronée. Pourquoi l’attention du conseil d’administration s’estompe-t-elle ? Le secteur automobile serbe a vu son chiffre d’affaires passer de 7,2 milliards d’euros en 2023 à 8,3 milliards d’euros en 2024, mais les prévisionnistes ont averti en janvier 2026 que l’année 2025 pourrait être nettement plus faible en raison de la baisse de la demande de l’UE, selon le magazine CorD. Cette pression externe était déjà connue. Ce que l’on ignorait, c’est que la pénurie de main-d’œuvre réduirait la marge de manœuvre pour la reprise. Décision n° 2 : à partir de quel seuil d’écart le conseil d’administration doit-il intervenir ? Le piège des indicateurs agrégés La plupart des conseils d’administration reçoivent des indicateurs clés de performance (KPI) au niveau du portefeuille, et non des données détaillées site par site. L’absence de règle de décision Peu de conseils d’administration ont explicitement défini le seuil de variation à partir duquel une montée en puissance sur un marché secondaire nécessite une intervention au niveau du conseil. Dans la pratique, ce qui constitue une anomalie est subjectif. Décision n° 3 : qui signale le problème avant que le client ne le fasse ? Le problème du déplacement des compétences La conversion de Stellantis aux véhicules électriques à Kragujevac illustre ce problème. Cette conversion a réduit la demande de machinistes traditionnels de 12 % d’une année sur l’autre, tout en augmentant celle de techniciens spécialisés dans les batteries de 34 %. Un directeur d’usine confronté à cette transition ne peut pas la résoudre au niveau local. Les compétences spécialisées ne sont pas disponibles en quantité suffisante. Cela nécessite une réaffectation des capitaux au niveau du conseil d’administration. Options à la disposition du conseil d’administration : 1. Renforcer les compétences (coûteux et lent). 2. Externaliser l’assemblage non essentiel (impact sur la marge). 3. Prolonger le calendrier de montée en puissance (retarde le retour sur investissement). 4. Le directeur d’usine ne peut pas prendre cette décision. Le directeur des opérations ne peut pas remonter l’information sans l’autorisation du conseil d’administration. Quand l’escalade d’un client devient un risque Les clients OEM fonctionnent selon des calendriers de livraison fixes. Un retard de deux à quatre semaines est considéré comme une variation normale. Un retard de huit à douze semaines déclenche une escalade formelle et l’examen d’éventuelles pénalités. La chronologie de l’escalade dans le cas serbe : 1. Mois 8 : le directeur d’usine aurait dû signaler le problème au directeur des opérations lorsque les objectifs de main-d’œuvre n’ont pas été atteints. 2. Mois 10 : le directeur des opérations aurait dû signaler le problème au conseil d’administration, en le présentant comme un risque lié à la livraison au client. 3. Mois 12 : le client a constaté le manquement en raison des expéditions retardées. 4. Mois 13 : le client a déposé une réclamation officielle. C’est ainsi que les défaillances de supervision opérationnelle de niveau 2 se transforment en risque d’escalade client et en passif financier. Pourquoi les indicateurs clés de performance (KPI) agrégés ne reflètent pas la réalité opérationnelle Un conseil d’administration suit généralement la production du portefeuille, les dépenses d’investissement, la marge et les flux de trésorerie. Cet écart peut rester dans les limites de tolérance si les vents contraires du marché ont déjà été pris en compte. Ce que les chiffres agrégés ne montrent pas, c’est la composition : la Pologne surperforme pour compenser le problème structurel de la Serbie. La Pologne ne peut pas maintenir ce rythme pendant 18 mois. Lorsque la Pologne revient à son rythme de production normal au mois 16, le portefeuille s’effondre. La question de l’intervention : quand le conseil d’administration est finalement saisi Au 13e mois, le client formalise une réclamation pour pénalité de livraison. Le conseil d’administration a trois options. 1. Investir des capitaux et mobiliser temporairement des ressources de direction pour sauver l’activité. Cela nécessite entre 15 et 20 millions d’euros et suppose que le marché du travail et la patience du client tiennent le coup. 2. Prolonger la phase de montée en puissance de six mois. Cela retarde le retour sur investissement mais réduit la pression salariale mensuelle. 3. Vendre ou fermer l’activité et regrouper l’approvisionnement serbe en Pologne ou en Roumanie. Le conseil d’administration est confronté à une décision de restructuration qu’il aurait dû prendre au mois 10, lorsque l’écart était encore interne. Les options du conseil d’administration se sont réduites. Au 13e mois, alors que le client a déjà fait remonter le problème, tout dirigeant détaché dispose d’une marge de manœuvre réduite et doit travailler dans un cadre de contraintes plus strictes. Architecture de gouvernance préventive structurelle sans point de défaillance unique Le problème structurel ne réside pas dans le fait qu’un seul directeur des opérations supervise plusieurs sites. Il tient au fait que la responsabilité des écarts de montée en puissance est répartie entre plusieurs fonctions sans qu’il y ait de responsable clairement désigné pour la remontée des problèmes. Une structure plus robuste attribue des responsabilités explicites selon la séquence suivante : 1. Le directeur d’usine est responsable de la performance au niveau du site et est tenu de signaler au directeur des opérations (COO) tout indicateur avancé dépassant un seuil défini. 2. Le directeur des opérations (COO) est responsable de la performance du portefeuille multi-sites et doit signaler au conseil d’administration tout dépassement de seuil. 3. Le conseil d’administration est chargé de l’examen des écarts au niveau du portefeuille et doit décider d’une réaffectation des capitaux ou d’un ajustement du périmètre dans un délai défini. Séparer la supervision de la montée en puissance du reporting agrégé La plupart des conseils d’administration reçoivent chaque trimestre des indicateurs clés de performance (KPI) au niveau du portefeuille. Cela convient pour

Le plan de création de valeur du capital-investissement souffre d'un manque d'opérateurs

Le dossier destiné au conseil d’administration présente les mesures tarifaires, les économies réalisées en matière d’approvisionnement, les mesures relatives aux effectifs, les objectifs de fonds de roulement et une révision de l’empreinte des sites de production. Le plan de création de valeur élaboré par le fonds de capital-investissement attribue un bénéfice financier à chaque initiative, mais les équipes ne respectent toujours pas les calendriers de production, les stocks continuent d’augmenter et les clients continuent de reporter leurs décisions. Le problème ne réside pas dans un manque d’analyse. La société du portefeuille ne dispose pas d’une autorité opérationnelle suffisante pour traduire ce plan en changements de comportement, en amélioration de la production et en trésorerie. Bain & Company a indiqué en juin 2026 que les sociétés de capital-investissement détenaient environ 33 000 sociétés de portefeuille invendues, avec un cycle de capital et une durée de détention implicites d’environ sept ans. Ce même rapport faisait état de quatre années consécutives de distributions à des niveaux historiquement bas, exprimées en pourcentage de la valeur nette d’inventaire, jusqu’au premier semestre 2026. Une détention plus longue prolonge la période pendant laquelle les travaux opérationnels inachevés mobilisent des liquidités et l’attention de la direction. Le plan de création de valeur du capital-investissement échoue lorsque la propriété est dissociée de l’autorité. La pression sur les capitaux accentue le fossé entre les investisseurs et les opérateurs dans la création de valeur du capital-investissement. Invest Europe a indiqué que les sociétés européennes de capital-investissement et de capital-risque avaient levé 147 milliards d’euros en 2025 et investi 135 milliards d’euros. Les cessions européennes ont totalisé 45 milliards d’euros au coût d’investissement historique en 2025, contre 47 milliards d’euros en 2024. La levée de fonds et les investissements ont connu une reprise plus forte que les cessions réalisées, laissant aux promoteurs davantage d’actifs qu’il faut valoriser, conserver ou préparer à la vente. Le « fossé opérationnel » se manifeste à trois niveaux : le volume de gouvernance est un indicateur peu fiable du contrôle. Un nombre accru de réunions de pilotage peut améliorer la visibilité tout en laissant inchangés les pouvoirs de décision sous-jacents. Le partenaire opérationnel peut remettre en question les hypothèses et imposer des jalons, mais l’entreprise a toujours besoin d’un dirigeant capable de diriger les équipes, d’engager des dépenses, d’interrompre des travaux et d’assumer les conséquences opérationnelles. Le PDG d’une société de portefeuille doit hiérarchiser la création de valeur des 100 premiers jours. La création de valeur des 100 premiers jours commence par une « soustraction ». Le PDG d’une société de portefeuille se voit généralement confier plus d’objectifs que l’organisation ne peut en réaliser simultanément. La tarification, l’empreinte, les achats, le remplacement des dirigeants et la réduction du fonds de roulement se disputent souvent les mêmes ressources financières, techniques et industrielles. La création de valeur au cours des 100 premiers jours dépend du choix de la contrainte à lever en priorité et des initiatives à reporter. Les dépendances physiques déterminent l’ordre des priorités : une usine ne peut pas réduire ses effectifs, installer des équipements, qualifier un nouveau fournisseur et augmenter sa production simultanément sans créer de risque au niveau des livraisons ou de la qualité. Une équipe commerciale ne peut pas modifier l’architecture tarifaire tant que les responsables de compte restent évalués uniquement sur le volume. Le PDG doit choisir la contrainte principale et rendre ce compromis explicite. CE Interim a examiné comment les lacunes du directeur financier après une acquisition déstabilisent la cadence des rapports, la visibilité de la trésorerie et l’alignement de la direction au cours des 100 premiers jours. Cette lacune financière est rarement isolée. Elle ralentit les décisions à l’échelle de l’ensemble du programme. Le directeur financier doit démontrer que l’amélioration de la marge EBITDA se traduit par une amélioration de la marge EBITDA en termes de trésorerie : celle-ci apparaît dans les rapports avant de se concrétiser en trésorerie. La direction peut faire état d’une amélioration de la marge EBITDA avant même que l’entreprise ne perçoive un quelconque bénéfice en trésorerie. Elle peut comptabiliser des économies sur les achats alors que d’anciens stocks figurent toujours au bilan. Les heures supplémentaires, les indemnités de licenciement ou la baisse de production peuvent contrebalancer les réductions de main-d’œuvre. Les hausses de prix peuvent améliorer le compte de résultat tandis que les créances s’ancrent et que le volume d’activité des clients diminue. Le directeur financier doit distinguer la situation financière atteinte des flux de trésorerie consommés par la mise en œuvre. Quatre tests financiers permettent d’évaluer l’amélioration opérationnelle d’une société de portefeuille : mesurer l’effet sur le résultat récurrent une fois la mise en œuvre achevée ; enregistrer le coût de trésorerie ponctuel nécessaire pour atteindre cet état. Suivre l’impact sur le fonds de roulement pendant la transition. Fixer la date à laquelle les bénéfices se traduisent en trésorerie et en marge de manœuvre financière. Des données hebdomadaires doivent relier les finances aux opérations. Les normes de reporting de l’Institutional Limited Partners Association définissent la manière dont la performance des fonds est communiquée aux investisseurs, mais le contrôle au niveau de l’entreprise repose toujours sur des données opérationnelles hebdomadaires. Le directeur financier a besoin d’un lien entre le dossier d’investissement et les prix, les volumes, la composition des ventes, la main-d’œuvre, les matières premières, les frais généraux, les stocks et les créances. L’EBITDA mensuel ne suffit pas à lui seul à identifier quel facteur physique est défaillant. Le directeur des opérations (COO) doit traduire l’amélioration opérationnelle des sociétés du portefeuille en décisions concernant les sites de production. Les objectifs de marge n’identifient pas la contrainte physique. Un plan de fabrication peut attribuer une valeur unique à la réduction des coûts de conversion, alors que les causes sous-jacentes peuvent inclure un équipement instable, un mauvais équilibrage des lignes de production, une complexité excessive des produits, un faible rendement, une maintenance insuffisante ou une implantation inadaptée. L’amélioration opérationnelle d’une société du portefeuille commence par l’identification des facteurs qui limitent le débit ou absorbent la trésorerie. Un programme général de productivité ne peut pas compenser un diagnostic erroné. L’ordre des actions modifie le résultat financier : réduire les effectifs avant de stabiliser la disponibilité des machines peut entraîner une augmentation des heures supplémentaires et des retards de livraison. Renégocier avec les fournisseurs avant de simplifier les spécifications peut maintenir une complexité évitable. La fermeture de capacités avant le transfert des connaissances sur les processus peut déplacer les perturbations d’un site à un autre. Les obligations réglementaires mobilisent les mêmes ressources de gestion : la Commission européenne a mis en place le régime définitif du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières (MCAF) le 1er janvier 2026, avec des obligations en matière d’autorisation, de déclaration des émissions et de certificats pour les importateurs des secteurs concernés. La directive NIS2, la directive sur le reporting de durabilité des entreprises et la directive sur la diligence raisonnable en matière de durabilité des entreprises imposent des exigences supplémentaires en matière de données, de contrôles et de capacités de gestion, même si leur champ d’application et leur mise en œuvre varient d’une entreprise à l’autre. Le directeur des ressources humaines (DRH) doit combler le déficit de talents dans le secteur du capital-investissement avant que la capacité d’exécution ne s’effondre. L’expérience et la capacité sont deux critères distincts. Le déficit de talents dans le secteur du capital-investissement ne se limite pas à un poste vacant. Il existe lorsque des dirigeants compétents n’ont jamais géré de restructuration, de fermeture d’usine, d’intégration ou de crise de trésorerie dans le cadre d’un calendrier de cession serré. Elle existe également lorsqu’ils possèdent une expérience pertinente mais n’ont pas la capacité de mettre en œuvre le changement tout en maintenant la stabilité de l’activité de base. Les nominations externes sont courantes, mais c’est l’autorité qui détermine toujours le résultat : Altrata BoardEx a indiqué que les nominations externes représentaient environ 70% des membres actuels des équipes de direction des sociétés du portefeuille aux États-Unis. Son ensemble de données couvrait près de 12 000 entreprises et 55 000 personnes aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni, en Allemagne et en France. L’étude a également révélé que 70% des PDG des sociétés en portefeuille avaient précédemment occupé le poste de PDG ailleurs et que 93% des directeurs financiers avaient une expérience antérieure à ce poste. Le directeur des ressources humaines doit vérifier si le dirigeant contrôle les équipes et les décisions qui déterminent les résultats. Une nomination à un poste de haut niveau au sein de l’ancienne structure hiérarchique peut maintenir le même retard sous une autre appellation. Le même critère s’applique en dessous du comité de direction, où la direction des usines, le contrôle de gestion, les achats et la direction commerciale peuvent

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