Maintenir en activité une usine slovaque dans le cadre d'une cession impliquant plusieurs pays

Chaque opération d'un programme de cession suit son propre calendrier, depuis la signature jusqu'à l'approbation et la finalisation. Les usines doivent continuer à
en produisant sur l'ensemble de ce territoire.

Comment les directeurs des opérations mènent la remise sur les rails d'une mise en œuvre d'ERP qui a échoué avant l'arrêt de la production

En bref : la reprise après l’échec d’une mise en œuvre d’un ERP au sein d’une usine de fabrication tchèque constitue une urgence opérationnelle. Ce n’est pas une tâche à confier à l’intégrateur de systèmes. Lorsqu’une mise en service échoue, la comptabilisation des stocks s’arrête et les listes de préparation de commandes se figent. Les produits finis ne peuvent légalement pas quitter le quai d’expédition. La véritable question que se pose le conseil d’administration est simple : qui prend les rênes pendant que l’équipe répare la base de données ? Ce guide présente les quatre phases d’une remise en état après l’échec d’une mise en œuvre ERP, telles qu’elles sont suivies par un directeur de programme ERP par intérim. La première phase consiste en un contournement manuel qui protège les livraisons aux clients. L’équipe répare ensuite les données de référence et stabilise les transactions clés, avant de restituer l’usine dès qu’elle fonctionne correctement. Le signal d’alarme : un blocage total de l’entrepôt au cours des dix premiers jours suivant la mise en service. Le déploiement d’un ERP industriel échoue rarement sans faire de bruit. L’échec se manifeste généralement dans les dix premiers jours suivant la mise en service, et non des mois plus tard. Un comité de pilotage à Munich, Vienne ou Zurich a donné son feu vert après des mois de tests. Le troisième jour, la situation est tout autre. Imaginez une usine de composants près de Plzeň, Liberec ou Pardubice. Le nouveau système perd le contact avec l’usine physique. Les caristes scannent des emplacements que le logiciel déclare vides. Les chaînes de production s’arrêtent, car l’ERP ne peut pas générer d’ordres de réapprovisionnement. Il s’agit là d’une tentative de rétablissement après l’échec d’une implémentation ERP, à son stade le plus précoce et le plus concret. Les produits finis s’entassent dans les allées de l’entrepôt. Le service des expéditions ne parvient pas à générer les documents de transport ni les déclarations douanières. En l’espace de trois jours, le quai de chargement est à l’arrêt. La chaîne de montage d’un client de premier rang en Allemagne est elle-même confrontée à un arrêt de production. L’intégrateur de systèmes affirme que le logiciel fonctionne et impute la responsabilité à la gestion locale du changement. Le directeur de l’usine tchèque exige une annulation immédiate du projet, une décision qui entraînerait des pertes de plusieurs millions et bloquerait la comptabilité légale. Le directeur des opérations se retrouve désormais confronté à une situation d’urgence sur le terrain qui a débuté par un projet logiciel. La remise en état d’une implémentation ERP ratée doit commencer sans délai. Les défis liés à la gestion des projets transfrontaliers de remise en état d’un ERP Remettre sur pied un déploiement ERP défaillant au sein d’une filiale de fabrication tchèque implique de démêler trois problèmes à la fois : l’architecture des données, les opérations locales et la gouvernance d’entreprise. Aucun d’entre eux ne peut être résolu par la même solution. La reprise après l’échec d’une implémentation ERP ne se heurte pas uniquement à des obstacles technologiques. Elle se heurte à la question de savoir qui détient le pouvoir de décision lorsque les systèmes cessent de fonctionner comme prévu. Résolution des erreurs de données de référence dans la fabrication discrète lors de la reprise d’un ERP C’est à ce stade que la reprise après l’échec d’une implémentation ERP peut soit aboutir, soit s’éterniser pendant des mois. La fabrication discrète tolère très peu les données approximatives. Trois défauts structurels sont à l’origine de la plupart des échecs. La résolution de ces trois défauts relève de la responsabilité du directeur de programme ERP par intérim, et non du conseil d’administration. La mission du conseil d’administration est plus restreinte : accorder l’autorité nécessaire pour geler les changements et réaffecter le personnel pendant la durée de ces travaux. C’est sur ces trois défauts que se concentrent la plupart des efforts initiaux d’une reprise après l’échec d’une implémentation ERP. Gérer les risques liés à la gouvernance transfrontalière et à la conformité réglementaire Un deuxième problème se situe au-delà des données : la gouvernance transfrontalière, où la reprise d’une implémentation ERP ayant échoué peut soit prendre de l’élan, soit s’enliser. Le siège social considère généralement le déploiement comme une mise à niveau informatique, gérée à distance par des consultants externes. Sur place, le personnel de l’usine y voit un fardeau extérieur qui l’empêche de fabriquer des pièces. Aucun de ces points de vue n’est erroné. Chaque partie perçoit un aspect différent du même échec. La règle applicable figure dans la loi sur les sociétés commerciales (loi n° 90/2012 Coll.). Conjuguée aux normes locales de comptabilité fiscale, elle implique que les marchandises ne peuvent quitter les locaux sans documents fiscaux et bons de livraison conformes. Si le logiciel ne peut pas générer de documents valides, la direction ne peut légalement expédier les marchandises, quelle que soit la capacité physique de l’atelier. Gartner et les analystes du secteur estiment que 55% à 75% des projets ERP dans le secteur manufacturier ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs. Les usines de production discrète subissent les perturbations les plus importantes après la mise en service. McKinsey & Company rapporte que plus de 70% des transformations numériques ne parviennent pas à générer la valeur attendue. Telle est la réalité opérationnelle dans laquelle s’inscrit la reprise après l’échec d’une mise en œuvre ERP : il ne s’agit pas de contourner le problème, mais de s’y attaquer de front. Cinq indicateurs opérationnels nécessitant une gestion immédiate de la crise ERP : les frictions courantes post-lancement et une défaillance structurelle du système se ressemblent au cours des premiers jours d’une reprise après l’échec d’une mise en œuvre ERP. Cinq signes marquent le moment où le seuil de crise est franchi. N’importe lequel de ces cinq signes indique qu’un redressement suite à l’échec d’une mise en œuvre ERP est déjà en cours, et non un simple incident de routine. Le cadre de redressement en quatre phases après la mise en service d’un ERP Pour mettre fin à l’échec, il ne faut pas davantage de programmeurs écrivant du code sur mesure. Il faut un cadre supérieur sur place qui comprenne à la fois le terrain de production et l’architecture d’entreprise. Un directeur de programme ERP par intérim, ou directeur de la reprise, dirige la reprise après l’échec de la mise en œuvre de l’ERP dès le premier jour. Ce dirigeant prend directement le commandement opérationnel. Le responsable par intérim met fin aux récriminations entre le service informatique central et la direction locale de l’usine. Pour résoudre la crise, l’organisation a besoin d’un cadre expérimenté, dont les compétences correspondent à la mission. Ce cadre doit être prêt à prendre ses fonctions dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges. Phase 1 : Mise en place de procédures d’expédition manuelles de contournement et gel des codes La première semaine n’a qu’un seul objectif : maintenir les lignes de production du client en fonctionnement et décharger le quai de réception. Le dirigeant intérimaire autorise une procédure d’expédition temporaire sur support papier. Les camions partent sur la base d’inventaires physiques vérifiés pendant que l’équipe répare le logiciel. Toutes les personnalisations informatiques non vérifiées sont gelées sans délai, afin que la base de données cesse d’enregistrer de nouvelles erreurs. Une réunion de triage, organisée deux fois par jour, rassemble le directeur de l’usine, le responsable de l’entrepôt, le responsable informatique du siège et l’intégrateur en chef. Elle hiérarchise les corrections strictement en fonction de leur impact sur la production. Il s’agit de la première phase de la reprise après l’échec de la mise en œuvre de l’ERP. La décision du directeur des opérations (COO) à ce stade est limitée mais cruciale. Il doit approuver la solution manuelle de contournement et le gel du code dès le premier jour, puis laisser le directeur par intérim diriger la suite des opérations. Phase 2 : Nettoyage des données de référence et rapprochement avec l’inventaire physique Une fois que l’équipe a assuré les expéditions, elle comble l’écart entre la base de données et l’usine physique. Un inventaire ciblé réalisé pendant le week-end permet de rapprocher les quantités et les emplacements de stockage des pièces les plus vendues. Les résultats constituent alors la nouvelle base de référence vérifiée. L’équipe corrige ensuite les temps de routage erronés, les coefficients de rebut et les déclencheurs de confirmation rétrospective. Elle simplifie également la hiérarchie de l’entrepôt, afin que les emplacements de transit virtuels ne induisent plus en erreur les caristes. C’est au cours de cette deuxième étape de la remise sur pied de la mise en œuvre de l’ERP qui a échoué que le système recommence à refléter la réalité. Phase 3 : Stabilisation du processus «de la commande à l’encaissement», du MRP et

Lorsqu'une scission d'une entreprise de la classe moyenne (Mittelstand) concerne une usine serbe

Une entreprise familiale allemande cède sa division automobile. Le site de production serbe fait partie du périmètre de la cession. Ce que le nouveau propriétaire doit mettre en place,
et à quelle vitesse.

Directeur général par intérim d'une filiale étrangère : garantir les livraisons aux clients depuis une usine hongroise

En bref : le mandat d’un directeur général par intérim pour une filiale étrangère est nécessaire dans l’immédiat. Le directeur général d’une usine de fabrication hongroise démissionne sans préavis. Le conseil d’administration ne dispose d’aucun représentant sur place. Le recrutement d’un remplaçant permanent, les négociations et les démarches pour le dégager de son employeur concurrent prennent généralement entre quatre et six mois. La nomination d’un directeur général par intérim pour la filiale étrangère comble cette lacune. Le dirigeant intérimaire dispose d’un pouvoir de signature légal conformément au droit des sociétés hongrois. Il assure le respect des engagements de livraison envers les clients sur place et stabilise l’équipe de direction locale. Le successeur permanent hérite alors d’une entreprise intacte, et non d’un projet de redressement. Gérer la démission soudaine d’un directeur général et le vide de direction de six mois : il est rare qu’un directeur général d’une usine d’Europe centrale démissionne à un moment opportun. Un concurrent fait parfois une offre plus alléchante. Un différend avec le siège social rend parfois la situation ingérable. Un problème de conformité oblige parfois à un départ précipité. Quelle qu’en soit la cause, le conseil d’administration est confronté à un vide immédiat au niveau des pouvoirs juridiques, opérationnels et commerciaux. La nomination d’un directeur général intérimaire au sein d’une filiale étrangère est généralement le moyen le plus rapide de combler ce vide. Cette réaction instinctive est compréhensible. L’usine dispose de chefs de service expérimentés et de chefs d’équipe compétents. Elle est équipée de machines modernes, largement automatisées. Le siège social part du principe que l’usine peut tenir le coup pendant quelques mois. Pendant ce temps, un cabinet de recrutement mène son processus de sélection en bonne et due forme. Le marché du travail industriel hongrois permet rarement à cette hypothèse de se vérifier. La dynamique du marché du travail hongrois accélère les risques de vacance de postes de direction. Les cadres expérimentés sont rares dans des villes telles que Győr, Debrecen, Tatabánya et Székesfehérvár. Tous les employeurs concurrents et chasseurs de têtes de la région connaissent déjà les noms qui comptent. Le départ d’un directeur général est perçu localement comme un signal, et non comme une rumeur. En l’espace de quelques semaines, les responsables d’exploitation, les spécialistes de l’outillage et les responsables qualité commencent à recevoir des appels de la concurrence. Les demandes de financement restent en attente de signature. Les litiges avec les fournisseurs ne sont pas résolus. Vers la huitième semaine sans dirigeant désigné sur place, cette dérive se répercute généralement sur les clients. Des retards de livraison s’ensuivent, suivis de discussions délicates avec le service des achats. Pourquoi la mise en place d’un directeur général par intérim dans une filiale étrangère est essentielle à la continuité opérationnelle Deux pressions distinctes se combinent dès qu’une usine hongroise perd son directeur général. L’une est d’ordre légal. L’autre relève du marché du travail. Représentation statutaire et autorité juridique en vertu du droit des sociétés hongrois En vertu du Code civil hongrois (loi n° V de 2013), le directeur général (ügyvezető) occupe le poste de dirigeant social de l’entreprise. Ce rôle est enregistré auprès du Tribunal d’enregistrement (Cégbíróság). Les contrats commerciaux importants, les déclarations fiscales, les déclarations douanières et les paiements auprès des banques locales nécessitent tous la signature d’un dirigeant enregistré. Un directeur général peut présenter sa démission à tout moment. Toutefois, lorsque le fonctionnement de la société l’exige, la démission ne prend effet qu’une fois que la société a nommé un nouveau dirigeant. Dans le cas contraire, elle prend effet le soixantième jour suivant la notification. Tant que le tribunal d’enregistrement n’a pas officiellement enregistré un dirigeant qualifié, ou accordé une procuration commerciale complète (cégvezető), la filiale éprouve des difficultés à conclure des contrats courants. Elle a également du mal à dialoguer avec les syndicats locaux et à traiter avec les autorités. Gérer le délai de six mois lié à la recherche d’un dirigeant lors des transitions de direction Une recherche de dirigeant classique en Hongrie n’est pas un processus rapide. Ce retard est d’ordre structurel et ne signifie pas que le cabinet de recrutement manque d’efficacité. Le recensement des dirigeants industriels bilingues en Hongrie, en Autriche et en Slovaquie prend du temps. La mise en œuvre d’un processus rigoureux d’évaluation des compétences et d’approbation par le conseil d’administration prend généralement entre huit et douze semaines à elle seule. La négociation de la rémunération, des attentes en matière de gouvernance et d’une offre formelle ajoute deux à quatre semaines supplémentaires. Les cadres supérieurs hongrois du secteur industriel respectent ensuite généralement des délais de préavis de trois à six mois. Des clauses de non-concurrence exécutoires viennent souvent allonger ces délais de préavis. Cela ajoute encore douze à vingt-quatre semaines avant que le successeur puisse prendre ses fonctions. Additionnez ces chiffres. La durée réelle pour combler le vide à la direction d’une filiale étrangère avec un directeur général par intérim est de quatre à six mois, parfois plus. Personne au sein de l’usine ne détient l’autorité totale pendant toute cette période. Ce coût apparaît rarement sous la forme d’un chiffre unique dans un dossier destiné au conseil d’administration. Il s’accumule plutôt à travers les départs, les expéditions retardées et les décisions bloquées décrits ci-dessous. La majeure partie de ces conséquences s’est déjà produite au moment où elles apparaissent dans les chiffres. Signes avant-coureurs d’un poste de direction inoccupé et non géré dans les usines de fabrication Une usine dépourvue de direction exécutive échoue rarement d’un seul coup. Tous les signaux ne méritent pas la même importance. Frictions interdépartementales : le principal signal opérationnel d’une direction par intérim Le signe le plus révélateur est aussi le plus précoce : des frictions entre les services que personne n’a l’autorité de résoudre. Les réunions de production, de maintenance et de qualité se transforment en disputes plutôt qu’en prises de décision. Un dirigeant expérimenté considère ces frictions comme le moment d’agir. Ce n’est pas une tendance à surveiller sans intervenir. Risques en aval liés à des postes de directeur général vacants depuis longtemps dans les filiales locales Tout ce qui suit ce premier signe n’est pour l’essentiel qu’une confirmation, et non une nouvelle information. Les ingénieurs qualité, les responsables de l’amélioration continue et les chefs d’équipe commencent à remettre leur démission. Ils invoquent l’incertitude quant à la future direction de l’usine. Le taux de livraison dans les délais et au complet passe d’un niveau habituel de 98% à un niveau avoisinant les 90 % ou inférieur. Des goulots d’étranglement non gérés et la hausse des coûts du fret express alimentent cette dégradation. Les factures des fournisseurs nécessitant la signature du directeur général s’accumulent sans être réglées. Les représentants syndicaux locaux et du comité d’entreprise (üzemi tanács) finissent par faire part de leurs griefs directement au siège régional, plutôt que de les résoudre localement. Au moment où ce dernier signal apparaît, l’usine est déjà dépourvue depuis un certain temps d’une autorité locale opérationnelle. La continuité lors d’un changement de direction dépend d’un seul élément : il faut que quelqu’un soit visiblement et immédiatement responsable sur place, et non pas qu’il se contente de rassurer le conseil d’administration à distance. Agir dès le premier signal coûte généralement moins cher que d’attendre que les signaux suivants le confirment. Exigences fondamentales du mandat d’un directeur général par intérim dans une filiale étrangère Un directeur général par intérim d’urgence n’est pas un simple intérimaire chargé de tenir le poste au chaud. Le mandat implique une responsabilité totale quant aux performances de l’usine, aux relations avec les clients et aux obligations légales dès le premier jour. Il suit une séquence qui donne la priorité aux décisions les plus urgentes. Avant l’arrivée du dirigeant, un associé de CE Interim convient directement avec le conseil d’administration de la fréquence des rapports. L’associé convient également du seuil d’escalade et examine l’avancement toutes les deux semaines pendant toute la durée du mandat. Cette fréquence garantit que la supervision n’est jamais

Au-delà de l'annonce : les entreprises des Émirats arabes unis déjà implantées en Allemagne

En bref, les entreprises détenues par les Émirats arabes unis en Allemagne ne sont pas une simple perspective. Elles existent déjà dans plusieurs secteurs. Parmi elles figurent des usines, des actifs énergétiques, des réseaux logistiques et des bureaux de vente. Plusieurs d’entre elles respectent pleinement les obligations légales allemandes. Ce qui les différencie, c’est la forme de leur présence. La détention d’une entreprise implique une structure de conseil d’administration allemande, des droits liés au comité d’entreprise et le respect de la législation allemande en matière de reporting. La détention d’un projet confère des droits contractuels sur un actif unique. La présence commerciale n’implique ni l’un ni l’autre. Le choix de la forme à adopter constitue la première décision de gouvernance, car elle détermine qui est responsable de quoi. Une fonderie d’aluminium à Hanovre et un parc éolien au large de Rügen : Emirates Global Aluminium a finalisé l’acquisition de Leichtmetall Aluminium Giesserei Hannover GmbH le 3 mai 2024. Les parties ont signé un contrat de vente contraignant le 21 mars 2024. Le vendeur était un fonds géré par Quantum Capital Partners, basé à Munich. EGA précise que le site de Hanovre opère désormais sous le nom d’EGA Leichtmetall. Il produit jusqu’à 30 000 tonnes de billettes d’aluminium par an. L’aluminium de recyclage représente environ 80 % de ses matières premières. EGA n’a pas divulgué les conditions financières de la transaction. L’usine n’a pas changé à cette date. En revanche, sa hiérarchie a évolué. Iberdrola annonce que le parc éolien Baltic Eagle, d’une puissance de 476 MW, a atteint sa pleine capacité le 10 juillet 2025. Le site se trouve à environ 30 km au large de Rügen, dans la mer Baltique allemande. Masdar détient 49 % du projet en vertu d’un accord conclu en juillet 2023, tandis qu’Iberdrola conserve 51 %. Il s’agit d’un actif allemand détenu en partie par les Émirats arabes unis, et non d’une société d’exploitation allemande. Covestro AG confirme la conclusion d’un accord d’investissement avec ADNOC en date du 1er octobre 2024. Le prix d’offre s’élevait à 62,00 euros par action. Le journal The National rapporte que la transaction a été finalisée le 10 décembre 2025. XRG détient désormais environ 95,1 %. ADNOC International Germany Holding AG détient environ 83,43 %, et XRG P.J.S.C. environ 11,68 %. Covestro précise que son siège social reste à Leverkusen, avec environ 17 500 employés répartis sur 46 sites de production. Chacune de ces transactions a été conclue avant l’annonce d’investissement de septembre 2026 à Berlin. Aucune d’entre elles n’en fait partie. Pourquoi les entreprises détenues par les Émirats arabes unis en Allemagne se répartissent-elles en trois catégories distinctes ? Le transfert de propriété d’une entreprise allemande implique la reprise de sa structure statutaire, et pas seulement de ses actions. Un propriétaire émirati qui acquiert une entreprise allemande en acquiert également les organes de gouvernance. Ceux-ci comprennent l’Aufsichtsrat, la Geschäftsführung ou le Vorstand, ainsi que le régime de codécision qui les entoure. Covestro précise que l’accord d’investissement court jusqu’au 31 décembre 2028. L’entreprise indique également qu’elle continue d’exister en tant qu’Aktiengesellschaft, sans accord de domination ni de transfert des résultats. ADNOC reconnaît les conventions collectives et les droits des comités d’entreprise allemands. Le rapport 2025 de Covestro présente la société comme une entreprise dépendante au sens de l’Aktiengesetz depuis la finalisation de l’opération (rapport annuel 2025 de Covestro). RAK Ceramics a atteint ce même statut à plus petite échelle. Elle est devenue l’unique actionnaire de KLUDI GmbH & Co. KG, basée à Menden, en 2022 (TGA Fachplaner). Les deux sociétés dirigeaient ensemble la coentreprise Kludi RAK depuis 2006. C’est le contrat, et non la hiérarchie, qui régit la propriété du projet. La participation de Masdar dans Baltic Eagle prend la forme d’une prise de participation dans un actif. Elle est régie par des conventions d’actionnaires et des accords d’exploitation conclus avec Iberdrola. Aucun directeur d’usine allemand ne rend donc compte à Abu Dhabi. Mubadala Investment Company détient des participations minoritaires dans des entreprises allemandes selon un principe similaire, sans exercer de contrôle opérationnel. La question de la gouvernance est ici plus restreinte, et aussi moins indulgente. Un droit que les parties ont omis d’inclure dans l’accord n’existe pas par la suite. Une présence commerciale et de services permet d’accéder au marché sans société d’exploitation allemande : Emirates dessert l’Allemagne depuis Dubaï depuis son premier vol vers Francfort en juillet 1987. La compagnie dessert désormais Francfort, Munich, Düsseldorf et Hambourg. Les accords actuels en matière de services aériens la limitent à quatre destinations allemandes. Etihad Airways dessert Francfort et Munich depuis Abou Dhabi et dispose d’un bureau à Francfort. DP World se situe à mi-chemin entre ces deux catégories. La société exploite un réseau logistique terrestre allemand, parallèlement à des actifs ailleurs en Europe. Elle a également racheté la société holding de P&O Ferries et P&O Ferrymasters pour 322 millions de livres sterling. DP World a annoncé cette transaction le 20 février 2019. La gouvernance entre le propriétaire et l’entité allemande prend forme au moment de la clôture de l’opération, et non après. La plupart des entreprises détenues par les Émirats arabes unis en Allemagne héritent désormais de cette gouvernance dans ses grandes lignes avant de prendre le contrôle. ADNOC et Covestro ont notifié la Commission européenne en vertu du règlement sur les subventions étrangères le 15 mai 2025. La Commission a ouvert une enquête de phase II le 28 juillet 2025. Elle a accordé une autorisation conditionnelle le 14 novembre 2025. Cleary Gottlieb souligne qu’il s’agissait seulement de la deuxième autorisation conditionnelle au titre du règlement sur les subventions étrangères (FSR) à l’issue d’un examen de phase II. La première concernait e& et PPF Telecom. Parmi les préoccupations figurait une garantie d’État illimitée accordée par les Émirats arabes unis. Les mesures correctives exigeaient qu’ADNOC révise ses statuts, afin que le droit ordinaire des Émirats arabes unis en matière d’insolvabilité s’applique. ADNOC a également accepté de partager certains brevets de Covestro relatifs au développement durable selon des conditions transparentes. Gulf News rapporte que le ministère fédéral allemand de l’Économie et de l’Énergie a approuvé l’opération séparément. Cette autorisation s’inscrit dans le cadre du régime de contrôle prévu par l’Außenwirtschaftsverordnung. Les engagements pris à ce stade définissent ce qu’un propriétaire peut ou ne peut pas décider par la suite. Au-delà du cadre réglementaire, la gouvernance entre le propriétaire et l’entité allemande repose sur des calendriers et des seuils. L’entité allemande établit ses comptes selon le HGB, tandis que le propriétaire les consolide selon les normes IFRS. Un deuxième processus de reporting nécessite donc du personnel, un calendrier et un responsable désigné de chaque côté. Le pouvoir de décision en matière de dépenses d’investissement appartenait autrefois à un directeur général. Il peut désormais être transféré à un comité d’investissement situé à plusieurs fuseaux horaires de là. La durée de ce cycle d’approbation détermine si le regarnissage d’un four aura lieu au cours du trimestre prévu. Les modifications concernant les effectifs, les horaires de travail ou le périmètre du site nécessitent une consultation du Betriebsrat, conformément au principe allemand de cogestion. Aucune instruction de l’actionnaire ne peut raccourcir ce processus. Ce que la prochaine vague peut apprendre des entreprises détenues par les Émirats arabes unis en Allemagne La population actuelle d’entreprises détenues par les Émirats arabes unis en Allemagne est instructive car elle présente une grande diversité de formes. Trois points se retrouvent toutefois dans toutes ces entreprises. La décision soumise au conseil d’administration est plus ciblée que ne le laisse supposer le cycle d’annonce. Il ne s’agit pas de savoir s’il faut investir en Allemagne, mais bien de déterminer dans quel

Comment l'expérience industrielle allemande peut-elle se transformer en une capacité durable pour les Émirats arabes unis ?

En bref : le transfert de savoir-faire vers le secteur manufacturier des Émirats arabes unis échoue généralement au moment de la passation de pouvoir, et non lors de la signature de l’accord. Les capitaux, les études de faisabilité et les accords de licence se mettent en place rapidement. Le savoir-faire en matière de processus, en revanche, progresse lentement, car il repose sur des individus plutôt que sur des procédures documentées. Il quitte l’usine lorsque ces personnes partent. Quatre éléments garantissent un transfert durable : une base de référence, un responsable de programme doté des pouvoirs nécessaires, un successeur local en place dès le départ, et l’intégration dans les indicateurs d’exploitation quotidiens. Où le transfert de savoir-faire vers l’industrie manufacturière des Émirats arabes unis échoue-t-il réellement ? Une usine met en service une nouvelle ligne de production. Les ingénieurs du concédant de licence restent sur place et la montée en puissance suit la courbe prévue dans les délais. Dix-huit mois plus tard, le rendement se situe en dessous du niveau de référence de la mise en service et les arrêts imprévus ont augmenté. Personne dans l’usine n’est en mesure d’expliquer pourquoi les paramètres de processus d’origine ont précisément ces valeurs. L’équipement n’a pas changé, il ne s’agit donc pas d’un problème matériel. L’usine a perdu une méthode technique que les personnes mettaient en pratique mais n’ont jamais consignée par écrit. Le ministère de l’Industrie et des Technologies de pointe a lancé l’« Opération 300 milliards » en 2021. Elle vise à faire passer la contribution industrielle de 133 milliards d’AED à 300 milliards d’AED d’ici 2031. Cette croissance se traduit par de nouvelles lignes de production, de nouveaux procédés et de nouveaux systèmes au sein des usines existantes. Les relations avec l’Allemagne sont bidirectionnelles, et WAM a rapporté, lors de la visite d’État de septembre 2026, que les Émirats arabes unis prévoient d’y investir 40 milliards d’euros, dont environ 1 GW de capacité de centres de données. Chacune de ces initiatives apporte une méthodologie à une structure qui doit ensuite la mettre en œuvre. Établissez une base de référence avant de désigner le responsable du programme. Une base de référence constitue un meilleur point de départ qu’un plan de formation. Sans elle, personne ne peut distinguer les connaissances transférées de celles qui ont simplement été présentées. Une base de référence rend le transfert de connaissances vers l’industrie manufacturière des Émirats arabes unis vérifiable plutôt que supposé. Élaborez-la à partir des propres registres de l’usine, et non à partir d’agrégats nationaux tels que ceux publiés par le Centre fédéral de la compétitivité et des statistiques. Ce que la base de référence doit contenir Pourquoi le responsable du programme doit être intégré à l’activité RAK Ceramics a annoncé le 17 février 2026 avoir choisi RISE avec SAP. Le programme couvre les 55 entités de l’entreprise. Aucun fournisseur ni aucun bureau de projet de la société mère ne peut assumer la maîtrise des processus métier sur l’ensemble de ces 55 entités tout en continuant à les gérer localement. Celui qui définit le processus contrôle les données de référence, la logique de reporting et le plan de production. Si cette maîtrise n’est jamais transférée à la société d’exploitation, le système fonctionne mais les capacités restent au même niveau. Associer le nouveau dirigeant à un successeur local désigné Le deuxième point de défaillance est le successeur, ou plutôt son absence. Un nouveau dirigeant améliore les performances tant qu’il est présent. La pérennité de cette amélioration dépend d’une seule personne. Une personne désignée travaille aux côtés du dirigeant dès le premier mois. Cette personne doit disposer de l’autorité nécessaire pour prendre des décisions et de la marge de manœuvre pour commettre des erreurs corrigibles tant qu’un soutien reste sur place. Désigner un successeur au cours du dernier trimestre d’un mandat arrive trop tard. L’«émiratisation» donne à cette séquence un caractère commercial concret. Le gouvernement des Émirats arabes unis exige des entreprises du secteur privé comptant 50 salariés ou plus qu’elles augmentent la part de leurs employés émiratis qualifiés de deux points de pourcentage par an. L’objectif est d’atteindre 10 % d’ici fin 2026. En 2025, la pénalité pour non-conformité s’élevait à 108 000 AED par poste non pourvu et par an, passant à 120 000 AED en 2026. Le recrutement via Nafis et le MoHRE permet de satisfaire à cet objectif. Cela ne permet toutefois pas en soi de former un successeur techniquement compétent. C’est cette différence qui distingue un coût de mise en conformité d’un actif opérationnel. La même logique s’applique dans le cadre du programme « National In-Country Value », où la capacité locale démontrée pèse dans l’évaluation des appels d’offres. Sanad, une société du groupe Mubadala, a collaboré avec Lufthansa Technik Middle East et l’université Khalifa sur un système automatisé de mesure de corde. Le système combine un bras robotique industriel et un profileur laser. Les partenaires y ont consacré 18 mois, puis l’ont présenté au siège de Lufthansa Technik à Hambourg en janvier 2025. Les essais aux Émirats arabes unis ont eu lieu en premier. La technologie a voyagé des Émirats arabes unis vers l’Allemagne, et non l’inverse. Le transfert de savoir-faire vers l’industrie manufacturière des Émirats arabes unis fonctionne mieux sous la forme d’un échange entre deux organisations compétentes que sous celle d’une simple formation. Renforcer les capacités opérationnelles locales par le biais de routines, d’évaluations et de transferts de compétences : ce sont les routines qui perdurent une fois la mission terminée. Leur adoption nécessite donc d’être évaluée au même rythme que la production. Personne ne doit la considérer comme acquise à la fin d’un programme de formation. Quatre aspects revêtent une importance capitale. L’enchaînement des étapes est primordial avant la décision d’investissement. WAM a rapporté que TA’ZIZ a lancé une étude de faisabilité conjointe avec Covestro et XRG le 30 juin 2026. Cette étude évalue la construction d’une usine de MDI d’envergure mondiale à Ruwais Industrial City, d’une capacité pouvant atteindre 660 000 tonnes par an. Une étude de faisabilité n’équivaut pas à une décision d’investissement définitive. La période précédant cette décision est le moment le plus économique pour déterminer qui exploitera l’usine au cours de la cinquième année. La même question se pose dans le cadre d’une modernisation d’actifs, comme l’accord concernant le laminoir annoncé par EMSTEEL en novembre 2025. Les évaluations d’usines réalisées dans le cadre de l’Indice de transformation des technologies industrielles soulèvent également cette question. Emirates Global Aluminium concède sous licence sa propre technologie de fonderie à l’échelle internationale. Des plateformes telles que « Make it in the Emirates » mettent cette capacité en relation avec la demande. La décision qui s’impose à vous Une usine dispose de trois options. Elle peut se doter des capacités nécessaires pour gérer ses propres processus. Elle peut acheter ces capacités à l’extérieur chaque fois qu’une ligne ou un système change. Ou bien elle peut accepter que ses performances restent liées à la disponibilité de personnes qu’elle n’emploie pas. La deuxième option est valable pour une période définie, mais devient coûteuse si elle s’installe de manière permanente. Elle transforme un coût de transfert ponctuel en un coût récurrent. Elle expose également la valorisation de l’actif au moment même où un propriétaire souhaite le plus disposer de la liberté de restructurer, de vendre ou de consolider cet actif. Lorsque les compétences internes ne sont pas encore disponibles, un cadre intérimaire possédant une expérience pertinente du secteur et des processus peut assumer la responsabilité opérationnelle. Le successeur se forme alors progressivement au poste qu’il est appelé à occuper. CE Interim, qui fait partie de l’Alliance Valtus, applique ce modèle à l’ensemble de ses missions industrielles dans les pays du CCG et en Europe. Le développement de capacités opérationnelles locales sur cette base fait de la date de fin de la mission la référence pour évaluer le travail accompli. Le critère est

Investissement des Émirats arabes unis en Allemagne : constituer l'équipe chargée de la mise en œuvre de l'opération

En bref : une déclaration commune du 10 septembre 2026 a fait état d’un programme d’investissement des Émirats arabes unis (EAU) de 40 milliards d’euros en Allemagne. Sur ce montant, 10 milliards d’euros sont destinés à la Bavière. Pour les investisseurs des EAU en Allemagne, ce chiffre marque le début d’une obligation d’exécution, et non la conclusion d’une transaction. S'ensuit alors un calendrier réglementaire que l'investisseur ne détermine pas. Les dirigeants allemands ont des obligations légales envers l'entreprise plutôt qu'envers l'actionnaire, et les conditions d'exploitation correspondent rarement au modèle de l'opération. Ce que les investisseurs des Émirats arabes unis acquièrent réellement en Allemagne La forme de l'investissement détermine le degré de contrôle qui accompagne l'apport financier. La première forme confère un contrôle total. ADNOC International Germany Holding AG, une filiale de XRG, a finalisé le rachat de Covestro le 10 décembre 2025. L’augmentation de capital s’est élevée à 1,17 milliard d’euros. La société a depuis entrepris de racheter les parts des actionnaires minoritaires en vertu de l’article 327a de la loi sur les sociétés par actions (AktG), et une assemblée générale de Covestro est prévue le 19 mai 2026. TPG a confirmé la deuxième forme, à savoir une participation minoritaire, dans le cadre d’une transaction annoncée le 14 juillet 2025. Un consortium composé de Partners Group, GIC, TPG Rise Climate et Mubadala a convenu d’acquérir Techem. La valeur d’entreprise s’est élevée à environ 6,7 milliards d’euros. Partners Group détient la participation majoritaire, tandis que Mubadala détient une participation minoritaire. Un tel actionnaire exerce son influence par le biais de ses droits de gouvernance et d’information, et non par des instructions données à la direction. La troisième forme est l'intention exploratoire, que les lecteurs confondent le plus souvent avec un engagement. RWE a déclaré le 6 février 2026 avoir signé un protocole d'accord avec Masdar. Masdar étudiera la possibilité d’investir d’ici 2030 dans des projets existants de stockage par batterie de RWE en Allemagne, d’une capacité maximale de 1 GW. Les parties évalueront également le développement conjoint d’une capacité supplémentaire de 1 GW d’ici 2035. Cette exploration ne constitue pas une décision d’investissement définitive, et aucune obligation de réalisation ne naît tant que les parties n’en ont pas pris une. Des chiffres qui ne concordent pas La déclaration présente ces chiffres séparément. Ils ne correspondent pas entre eux. INSIGHT EU MONITORING fait état d’un enveloppe de 40 milliards d’euros. WAM, via Dubai Eye 103.8, attribue 10 milliards d’euros de cette somme à la Bavière, ce qui signifie que cette allocation s’inscrit dans le cadre de l’enveloppe. The Next Web mentionne la référence faite dans la déclaration à des centres de données d’une capacité d’environ 1 GW. INSIGHT EU MONITORING recense séparément 29 accords et protocoles d’accord dépassant 9,356 milliards d’euros. Les installations existantes constituent à nouveau un poste distinct. Emirates 24|7 cite le Dr Sultan Al Jaber, qui estime les investissements antérieurs des Émirats arabes unis en Allemagne à plus de 34 milliards d’euros, et la déclaration commune mentionne l’investissement d’environ 15 milliards d’euros de XRG dans Covestro. Il s’agit dans les deux cas d’engagements antérieurs, et non de nouveaux décaissements. Du plan d’affaires aux étapes opérationnelles en Allemagne Une thèse d’investissement passe par des étapes réglementaires que l’investisseur ne contrôle pas. Chacune peut être assortie de conditions relatives à une intégration ou à une restructuration ultérieure. Les thèses relatives aux infrastructures énergétiques et numériques comportent une contrainte qu’aucune autorisation ne peut lever. Le raccordement au réseau s’inscrit dans le cadre de la Bundesnetzagentur. C’est la capacité du réseau qui en détermine l’ordre, et non le calendrier d’investissement. Pour les investisseurs des Émirats arabes unis en Allemagne, l’étape décisive est la date à laquelle l’actif peut produire, se raccorder ou livrer. Cette série d’articles a abordé ce même point en expliquant ce que les investissements des Émirats arabes unis signifient pour les activités industrielles allemandes. La responsabilité des dirigeants après l’investissement incombe à des dirigeants allemands désignés : un « Geschäftsführer » dirige une GmbH allemande ; un « Vorstand » dirige une AG. En vertu des articles 43 de la GmbHG et 93 de l’AktG, leur devoir de diligence s’applique envers la société, et non envers l’actionnaire. Dans une AG, l’« Aufsichtsrat » nomme, supervise et peut révoquer le directoire. Pour les investisseurs des Émirats arabes unis en Allemagne, le dirigeant doit mettre en balance les instructions d’un propriétaire et son obligation légale personnelle. Ce processus est plus lent que ne l’escompte une équipe chargée de la gestion de portefeuille. Deux précisions s’imposent. Un « Beherrschungsvertrag » (contrat de contrôle) confère à la société mère le droit de donner des instructions contraignantes. Il transfère également la compensation des pertes à l’entité contrôlante ; ainsi, la société mère achète le pouvoir de donner des directives plutôt que de le recevoir. La cogestion s’applique de plein droit. La loi sur l’organisation des entreprises (Betriebsverfassungsgesetz) confère aux comités d’entreprise des droits exécutoires en matière de restructuration, la loi sur la participation d’un tiers (Drittelbeteiligungsgesetz) prévoit une représentation des salariés à hauteur d’un tiers au sein du conseil d’administration à partir de 500 salariés, et la loi sur la cogestion (Mitbestimmungsgesetz) prévoit une cogestion paritaire à partir de 2 000 salariés. La désignation d’un interlocuteur de référence ne suffit pas à établir la responsabilité de la direction après l’investissement. Le propriétaire la définit avant la finalisation de l’opération, en précisant par écrit les responsabilités du dirigeant et les éléments de preuve qui les justifient : lorsque ces points sont réglés au cours du premier trimestre, rien de dramatique ne se produit. Les écarts du premier mois deviennent illisibles, car personne n’a établi de référence. Les décisions ultérieures reposent alors sur des informations partielles. Lorsqu’une direction temporaire assure la transition définie, un fossé s’ouvre entre le moment où l’investisseur engage ses capitaux et celui où la direction locale devient responsable. Pendant cette période, l’entreprise conserve ses clients, son comité d’entreprise et son calendrier de reporting. La supervision depuis l’étranger alourdit les obligations de reporting sans conférer d’autorité supplémentaire, puisque celle-ci reste entre les mains des dirigeants désignés. Un cadre intérimaire basé en Allemagne et doté d’un mandat défini comble ce vide. Ce rôle consiste à coordonner la société d’exploitation, le promoteur des Émirats arabes unis et les conseillers spécialisés. Les droits de décision et le transfert de responsabilités à la direction permanente doivent être définis dès le départ. CE Interim, qui fait partie de la Valtus Alliance, place de tels dirigeants dans la région DACH, en Europe centrale et orientale ainsi que dans les pays du CCG. La même question se pose à l’inverse, dans les décisions qui façonnent le lancement d’une usine aux Émirats arabes unis. Pour les investisseurs émiratis en Allemagne qui examinent actuellement une opportunité, la décision est plus ciblée qu’il n’y paraît. Soit l’accord produit des preuves opérationnelles vérifiées qui contredisent l’hypothèse, auquel cas il convient de ne rien changer. Soit les droits de décision et les mécanismes de reporting doivent être repensés, tant que cela reste peu coûteux. Soit les compétences ne sont pas transférées, et le propriétaire devrait réduire son exposition avant le prochain exercice comptable. Ces options se réduisent dans l’ordre indiqué.

Déjà présents aux Émirats arabes unis : le prochain défi opérationnel pour les entreprises allemandes

Un directeur général régional à Dubaï valide un devis pour une révision. Il attend ensuite onze jours pour recevoir une pièce stockée en Allemagne. Le client a choisi ce fournisseur en fonction du prix et de la relation commerciale, et évalue désormais la commande en fonction de la date à laquelle l’équipement sera de nouveau opérationnel. Cet écart illustre bien la situation dans laquelle se trouvent aujourd’hui de nombreuses entreprises allemandes aux Émirats arabes unis. Elles sont bien implantées sur le plan commercial, mais leur présence opérationnelle reste superficielle, et elles portent des promesses que leur filiale locale n’a jamais assumées. L’orientation politique évolue plus rapidement que la plupart des modèles d’exploitation locaux. CNBC a rapporté le 11 septembre 2026 que les Émirats arabes unis prévoyaient d'investir 40 milliards d'euros en Allemagne dans le cadre d'une déclaration commune datée du 10 septembre 2026. Gulf Today a indiqué en avril 2025 que des responsables émiratis avaient fait état d'un engagement de plus de 1,2 milliard de dollars américains dans des projets à travers l'Allemagne. Ces chiffres correspondent à des intentions annoncées à différentes dates, et non à un total cumulé. Ils alimentent néanmoins les attentes des clients quant à ce qu’une entité allemande est censée pouvoir offrir localement. Les formes de présence locale sous lesquelles les entreprises allemandes opèrent effectivement aux Émirats arabes unis La présence dans les Émirats revêt au moins cinq formes. Chacune comporte sa propre base de coûts, son empreinte réglementaire et son plafond de croissance. C’est en les traitant comme un seul et même type de filiale que la planification échoue. La différence entre la première et la cinquième forme n’est pas une question d’échelle. Chaque étape transfère une obligation de l’Allemagne vers le Golfe. Ces obligations concernent les stocks, la certification, la responsabilité en matière de réparation, les effectifs et le pouvoir de s’engager sur une date. Une filiale peut augmenter son chiffre d’affaires pendant des années sans effectuer ce transfert. La contrainte se manifeste alors sous la forme d’une défaillance de service plutôt que d’un problème commercial. Ce que les structures dualistes montrent déjà : Phoenix Contact a ouvert un siège régional et une plateforme de distribution à Dubaï (TECOM) en 2008. L’entreprise affirme avoir été le premier fabricant de son secteur à le faire. Cette entité implantée en zone franche réalise également des activités de réparation et d’assemblage à valeur ajoutée. En 2012, le groupe a ajouté Phoenix Contact Electrical Equipment Trading LLC à Abu Dhabi Industrial City (Phoenix Contact Middle East). La présence de deux entités dans un même pays ne constitue pas un double emploi, car une plateforme en zone franche et les activités auprès des clients sur le continent relèvent de domaines d’activité distincts. Au bout de l’échelle, Lufthansa Technik AG détient à 100 % Lufthansa Technik Middle East, qu’elle a inaugurée en 2017. L’entreprise, implantée à Dubai South, répare des composants liés au cellule d’avion sous agrément de la GCAA, de la FAA et de l’AESA. Diehl Aviation a ouvert en février 2025 une installation de 1 100 mètres carrés dans la zone franche de l’aéroport de Dubaï. Elle détient l’agrément EASA Partie 21G pour l’assemblage, la remise en état et la certification sur site de composants de cabine en collaboration avec STS Aviation Services (Runway Girl Network). En novembre 2025, le groupe Diehl a annoncé son soutien au programme de modernisation de l’A380 d’Emirates, la fabrication et l’assemblage locaux étant assurés par l’atelier de Dubaï. Wilo a inauguré son usine agrandie de Dubaï en février 2025 et a doublé sa capacité de production aux Émirats arabes unis. Du bureau commercial aux opérations locales : par quoi commencer ? Le changement commence par la promesse. Une organisation commerciale vend un produit à un certain prix avec un délai de livraison. Une organisation de service ou d’assemblage vend une date à laquelle l’équipement sera de nouveau opérationnel. Cette date dépend des pièces, du personnel certifié et du pouvoir de décision au niveau local. Ce qui cède en premier, ce sont les stocks. La demande de services est intermittente, contrairement à celle de la distribution. L’entité doit constituer des stocks pour parer à des pannes qui ne se sont pas encore produites. Le fonds de roulement est transféré vers le Golfe avant même que le chiffre d’affaires ne soit généré. Il se concentre sur des articles à rotation lente qu’un compte de résultat de distribution n’a jamais eu à prendre en charge. Le premier symptôme est la croissance des stocks et le vieillissement des créances, alors que le chiffre d’affaires semble solide. Ce qui cède ensuite, c’est l’autorité. L’équipe locale doit prendre les décisions relatives à la certification, à la garantie et aux retouches là où se trouve l’équipement. Les autorisations détenues localement comptent donc davantage que la surface d’entreposage. La capacité logistique régionale redéfinit les attentes des clients. Le 11 juin 2025, le groupe DHL a annoncé son intention d’investir plus de 500 millions d’euros au Moyen-Orient. Ce programme s’étend jusqu’en 2030 et donne la priorité aux Émirats arabes unis et à l’Arabie saoudite. À mesure que le transport de fret s’accélère, la chaîne d’approbation devient l’étape la plus longue du cycle. La capacité de service, les stocks et la livraison au client forment un seul et même système. La plupart des entreprises allemandes présentes aux Émirats arabes unis gèrent la capacité de service, les stocks et la livraison comme trois lignes distinctes. Au sein d’une entité de service en propre, elles forment un circuit fermé. Une pièce manquante immobilise un technicien certifié. Un technicien immobilisé repousse la date promise. Une date non respectée se traduit par une note de crédit ou un contrat-cadre qui, discrètement, n’est pas renouvelé. La latence décisionnelle s’ajoute à ce circuit. Chaque escalade vers l’Allemagne coûte une journée que le client compte en heures. Les clients considèrent alors l’entité comme une structure locale, tandis que le siège la gère comme un bureau d’exportation. Un diagnostic pour la prochaine étape de croissance Cinq questions permettent de distinguer une entité prête à franchir le cap suivant de celle qui absorbera des capitaux sans modifier son rendement. Les deux premières sont faciles à répondre, et les trois dernières tranchent la question. Si les réponses renvoient à l’Allemagne, l’entité fonctionne comme un bureau commercial. Ni sa licence ni ses effectifs n’y changent quoi que ce soit. Ce modèle est légitime et souvent rentable. Il devient problématique lorsque les clients achètent déjà auprès d’elle en la considérant comme autre chose. La décision qui se présente désormais au conseil d’administration Le conseil d’administration dispose de trois options, toutes défendables. Il peut financer la mise à niveau, en organisant progressivement les stocks, le personnel certifié, les autorisations et la délégation de pouvoirs. Les capacités sont alors en place avant même que les obligations qu’elles engendrent ne se concrétisent. Il peut conserver le modèle actuel et confier la prestation de services à un distributeur. Il peut également se retirer du marché local et revenir à l’exportation. La position intermédiaire est celle qui ne tient pas la route. Dans ce cas, une entité prend des engagements qu’elle n’est pas en mesure de tenir faute de stocks, d’autorité et de certification, et les clients remarquent cette lacune avant même le siège social. Le passage d’un bureau commercial à des opérations locales est une transition bien définie, avec un début, des étapes clés et un point d’arrivée. Les entreprises nomment souvent un cadre pour cette période. Elles confient ensuite l’exploitation à une direction locale permanente une fois la transition achevée. CE Interim, qui fait partie de Valtus Alliance, place des cadres intérimaires dans des opérations industrielles dans la région DACH, en Europe centrale et dans le Golfe. Un article complémentaire, « Du siège allemand à une usine aux Émirats arabes unis »,

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