En bref

Lorsque la production baisse ou que les normes 5S se relâchent dans une usine roumaine, le siège allemand attribue souvent cela à la culture locale. Les faits sur le terrain indiquent toutefois autre chose. La discipline sur le terrain dépend du travail standardisé des responsables, d’un suivi visible, d’une présence constante des superviseurs et d’une procédure claire d’escalade, et non de la nationalité. Lorsque les propriétaires allemands mettent délibérément en place ces mécanismes, les sites roumains peuvent atteindre le même niveau de performance que leurs usines sœurs en Allemagne. Pour rétablir la discipline après un relâchement, il faut généralement un cadre responsable présent sur place, capable de remettre en place la routine opérationnelle quotidienne, plutôt qu’un nouvel audit ou une nouvelle série d’instructions émanant du siège.

Causes profondes de la baisse des performances de production dans les filiales roumaines

Une usine de Timișoara, Brașov ou Sibiu commence à ne plus respecter les délais de livraison. Le volume de rebuts augmente. Les normes 5S (la discipline d'organisation du lieu de travail consistant à trier, ranger, nettoyer, standardiser et maintenir), rigoureusement appliquées lors de la dernière visite du siège, ont de nouveau été négligées. À Stuttgart ou à Munich, l’explication qui circule officieusement porte rarement sur le modèle opérationnel. Elle se concentre sur le personnel : une éthique de travail différente, une résistance aux règles, une préférence pour l’improvisation plutôt que pour les normes.

C'est une réaction compréhensible. Lorsque les performances d'une opération située à plusieurs heures de vol se détériorent, le siège dispose d'informations partielles et obsolètes, et une explication d'ordre culturel permet de donner rapidement une interprétation d'un problème qui, autrement, serait difficile à cerner à distance. Le problème, c'est que cela met également un terme à la réflexion avant même que la cause réelle n'ait été examinée.

Une fois examiné, le modèle opérationnel s'avère simple. Comme l'indique McKinsey & Company dans son rapport recherche En matière de leadership dans le secteur industriel, il apparaît clairement que le comportement du personnel de terrain reflète l’accompagnement des superviseurs et les pratiques standard des dirigeants, et non la composition démographique régionale. Lorsque les superviseurs ne gèrent pas les passages de service, lorsque les arrêts de ligne n’entraînent aucune conséquence et lorsque les écarts sont tolérés plutôt que signalés, les opérateurs s’adaptent à la norme qui est réellement appliquée autour d’eux. La discipline ne vient pas de l’extérieur de l’usine. C’est le système de fonctionnement dans lequel le personnel s’inscrit chaque matin, et le siège social influence ce système à distance bien plus qu’il ne le réalise généralement.

Écarts en matière de gestion et d'exploitation entre le siège social allemand et les usines roumaines

L'Allemagne est le premier partenaire commercial de la Roumanie et l'un de ses principaux investisseurs directs, avec des engagements industriels importants dans les secteurs de l'automobile, de l'électronique et de l'ingénierie de précision, comme le montrent les données fournies par Chambre de commerce allemande en Roumanie (AHK Rumänien) et grâce aux analyses sectorielles réalisées par Staufen. Les usines roumaines exploitent couramment des lignes automatisées comparables à celles d’Allemagne, avec à leur tête des techniciens outilleurs et des ingénieurs de procédés qualifiés. La technologie et les compétences constituent rarement un frein.

Ce qui fait défaut, c'est la transmission des méthodes de travail standardisées des responsables, malgré la distance qui sépare la direction de l'équipe opérationnelle. Un siège social allemand part généralement du principe qu’une procédure opérationnelle standard, une fois traduite en roumain, fonctionnera d’elle-même. Dans la pratique, une procédure ne prend vie sur le terrain que lorsque le « leader standard work » définit la cadence exacte des contrôles quotidiens de la supervision, des validations de processus et des audits 5S qui la sous-tendent. Sans cette cadence, quatre failles ont tendance à apparaître simultanément.

• Tout d'abord, la communication sur le lieu de production repose par défaut sur des accords verbaux plutôt que sur un suivi visuel. Une consigne verbale demandant de retravailler un lot défectueux est oubliée dès le changement d'équipe suivant, et les rebuts ainsi générés se transforment en pertes de stock cachées plutôt qu'en événements enregistrés.
• D'autre part, lorsqu'un responsable fonctionnel allemand vient passer deux jours sur place, donne des consignes directement aux opérateurs et repart avant le week-end, cela sape l'autorité du responsable local. Le personnel constate ainsi que les décisions contournent la hiérarchie locale au lieu de passer par elle, ce qui affaiblit l'autorité dont l'usine a besoin entre deux visites.
• Troisièmement, les tableaux de bord sont affichés sur les murs de l'usine sans qu'il y ait de procédure correspondante permettant de faire le lien entre la production horaire et la signification de ces chiffres pour l'usine. Des études industrielles sur le leadership « lean » publiées dans Benchmarking : revue internationale Décrivez précisément cet effet : en l'absence d'un dialogue sur les performances en boucle fermée au niveau de la cellule, les mesures suscitent le cynisme plutôt que la discipline.
• Quatrièmement, la remontée des problèmes prend un caractère personnel plutôt que structuré. Une non-conformité est résolue en fonction des relations que l'on entretient avec le responsable de la maintenance, plutôt que selon un protocole défini qui s'applique de la même manière à chaque équipe.

Il ne s'agit pas d'un problème linguistique ou culturel. C'est ce qui arrive à n'importe quelle entreprise, quel que soit le pays, lorsqu'une structure de gouvernance n'est plus en mesure de faire respecter ses propres normes dès lors que le siège social n'est plus physiquement présent.

Indicateurs clés des défaillances du leadership sur le terrain pour les conseils d'administration

Quelques indices concrets permettent à un directeur de groupe allemand de déterminer si un problème de performance dans une usine roumaine est dû à une défaillance du système de direction plutôt qu'à un problème lié au personnel.

Les consignes de travail figurent dans des classeurs de qualité destinés aux audits ISO, mais elles sont absentes, obsolètes ou ignorées sur le poste de travail lui-même. Les normes 5S sont impeccablement respectées lors d’une visite au siège social, mais se dégradent dans les quarante-huit heures suivant le départ : allées encombrées, râteliers à outils non étiquetés, petites fuites que personne n’a signalées. Les chefs d’équipe passent la majeure partie de leur poste à saisir des données dans le système de gestion intégrée (ERP), à remplir les feuilles de présence et à consulter leurs e-mails, plutôt qu’à encadrer les opérateurs sur la chaîne de production. Le rendement au premier passage varie considérablement d’un poste à l’autre, alors que les machines et les matériaux utilisés sont identiques, ce qui met en évidence un problème lié à l’exécution des tâches de supervision plutôt qu’aux capacités des équipements ou du personnel. De plus, la remontée d’une non-conformité dépend davantage des relations personnelles que d’un protocole défini.

Lorsque plusieurs de ces signes apparaissent simultanément, ni l'intervention d'une autre équipe d'audit ni une note de service plus ferme émanant du siège ne suffiront à modifier les comportements au quotidien. Ce dont l'usine a besoin, c'est de la remise en place structurelle d'un système de direction au quotidien, piloté sur place.

Mise en œuvre d’un leadership « lean » efficace et du « Leader Standard Work » (LSW)

Le rétablissement de la discipline est avant tout une question d’enchaînement des opérations. Le point de départ réside dans le « travail standard du responsable », défini pour chaque niveau hiérarchique : les quinze premières minutes fixes de chaque poste, consacrées à la sécurité, au respect des consignes relatives aux EPI et à la préparation du matériel, une vérification toutes les heures de la production par rapport au temps de takt (le rythme, en minutes par unité, auquel la ligne doit fonctionner pour répondre à la demande des clients), les écarts étant consignés à la source, une confirmation formelle du processus lors d’une opération critique désignée au cours du poste, et un passage de relais en face à face de quinze minutes devant le tableau de la ligne de production entre le responsable sortant et le responsable entrant. Ce n’est qu’une fois que ce rythme est assuré de manière constante que le suivi visuel trouve toute sa place : des tableaux de production physiques à chaque poste de travail qui rendent visibles les rebuts et les temps d’arrêt dès qu’ils se produisent, éliminant ainsi l’ambiguïté que protègent actuellement des accords verbaux cachés. Selon McKinsey, recherche Un article consacré à la qualité de la production et aux systèmes d'exploitation va dans le même sens : la gestion visuelle fonctionne parce qu'elle rend les anomalies évidentes aux yeux des opérateurs et des responsables au même moment, et non parce que le tableau en lui-même est bien conçu.

La gestion des conséquences découle de cette visibilité, elle ne la précède pas. Une fois qu’une norme est clairement définie et visible, tout manquement peut être traité par un accompagnement immédiat et structuré, sur le lieu même où il se produit, appliqué de manière cohérente et sans favoritisme. Ce qui doit être signalé au siège, plutôt que de rester au niveau de l’équipe de travail, c’est un seuil défini : une tendance du taux de défauts client en parties par million (PPM) dépassant une limite convenue, ou un taux de rebuts supérieur à un pourcentage convenu pendant plus de quelques jours, fait passer le problème du niveau de l’accompagnement local à celui de la visibilité au niveau du conseil d’administration. Le franchissement de ce seuil doit déclencher une réponse spécifique, et pas seulement une notification : un réexamen, mené par le partenaire, du mandat au regard de ses objectifs initiaux et, lorsque le diagnostic ne correspond plus à ce qui se passe sur le terrain, l’élaboration d’un nouveau mandat. La reconnaissance du respect des objectifs et des progrès réalisés nécessite la même visibilité, communiquée lors des mêmes briefings d’équipe.

La dernière étape, et celle que le siège social peut le plus facilement compromettre sans le vouloir, consiste à rétablir l’autorité des superviseurs. Les superviseurs locaux doivent disposer de l’autorité explicite nécessaire pour arrêter une ligne de production lorsque la qualité se dégrade, mettre en quarantaine les matériaux douteux et appeler directement le service de maintenance ; quant au siège social, il doit soutenir cette autorité plutôt que de la passer outre lors de sa prochaine visite. Les responsables locaux ne s'approprient les résultats de leur équipe qu'une fois qu'ils disposent d'un réel pouvoir de décision à leur sujet.

Gouvernance transfrontalière et solutions de gestion intérimaire

Le contrôle exercé par le siège social reste ici légitime. Un propriétaire allemand a besoin de rapports fiables, d’une discipline financière rigoureuse et de l’assurance que les normes du groupe sont réellement appliquées, et pas seulement consignées sur papier. L’usine roumaine a légitimement besoin d’un pouvoir de décision réaliste, d’une protection contre les instructions qui contournent ses propres responsables, et d’une structure de gouvernance adaptée à la distance plutôt que fondée sur une présence physique quotidienne.

C'est généralement dans cet écart entre ces deux besoins qu'intervient un cadre responsable présent sur place : une personne qui rend compte en toute honnêteté au siège de la situation réelle de l'exploitation et qui met en place, sur le terrain, les routines quotidiennes permettant aux superviseurs locaux d'exercer leur autorité pleinement, plutôt que de la contourner. CE Interim comble précisément cette lacune en mettant en place une direction intérimaire des opérations et de l’usine, en s’appuyant sur une base factuelle et une structure décisionnelle uniques, plutôt que de renforcer la distance entre le propriétaire et l’exploitation. Un partenaire de CE Interim reste impliqué tout au long de la mission, en examinant les progrès réalisés par rapport au mandat avec le siège social et en s’assurant que les routines sont bien ancrées avant que le cadre intérimaire ne commence à transférer les rênes à la direction locale permanente.

Étude de cas : redressement opérationnel d'une usine de premier rang dans l'ouest de la Roumanie

Ce qui suit est un cas composite anonymisé, tiré d'un ensemble de mandats comparables, et ne correspond pas à un client identifié en particulier.

Une usine d'assemblage électronique de premier rang située près de Timișoara, appartenant à un groupe industriel allemand de taille moyenne, employait 350 personnes et fournissait des faisceaux de câbles de précision ainsi que des modules de commande. En l’espace de neuf mois, le taux de défauts par million de pièces (PPM) constaté chez les clients est passé de 45 à plus de 620, le taux de rebut a atteint 5,11 TP3T, et le siège social envisageait de rapatrier la ligne de production en Allemagne, attribuant cette baisse à une culture locale peu fiable et à la négligence des opérateurs. La délocalisation aurait permis de parer au risque immédiat pour les clients. Mais elle aurait impliqué de passer par pertes et profits les investissements déjà engagés dans la ligne roumaine, de prendre en charge le temps de qualification dont un site allemand aurait eu besoin avant de pouvoir livrer les mêmes clients, et d’assumer les risques liés aux rebuts et aux retards de livraison inhérents au transfert lui-même. Chacun de ces coûts l’emportait sur le risque lié à la remise en état du système de direction déjà en place.

Un diagnostic réalisé sur place a révélé que les consignes de travail n’avaient pas été mises à jour à la suite des ordres de modification technique, que les superviseurs ne disposaient d’aucune routine quotidienne définie et que les rebuts étaient placés dans des bacs non identifiés sans avoir été inspectés. Les opérateurs travaillaient sans critères de qualité clairement définis, mais non sans en avoir les capacités.

CE Interim a recruté un(e) professionnel(le) expérimenté(e) Chef d'exploitation de transition sur site dans les 72 heures suivant la finalisation du cahier des charges. Le responsable par intérim a mis en place des procédures de travail standardisées pour tous les postes, instauré des contrôles visuels de qualité toutes les trois heures et organisé une réunion quotidienne debout à 10 h dans l'atelier, à laquelle participaient tous les services concernés. En l’espace de soixante jours, le taux de PPM client est repassé sous la barre des 50, le taux de rebut a chuté à 1,81 TP3T et le taux de rendement global des équipements (OEE) est passé de 681 TP3T à 811 TP3T, devançant ainsi l’usine sœur du groupe située en Bavière. Avant de clore sa mission, le directeur par intérim a consacré les dernières semaines à former les superviseurs de l’usine afin qu’ils puissent gérer eux-mêmes les opérations de routine, puis a restitué la responsabilité des rapports avec le siège à la direction permanente du site. Le goulot d’étranglement de l’usine résidait dans le système d’exploitation, et non dans le personnel qui le faisait fonctionner.

Foire aux questions : Gestion des usines de production roumaines

En combien de temps une usine roumaine peut-elle afficher une amélioration visible de la discipline sur le lieu de travail ?

Les premiers signes de conformité apparaissent au bout de deux à trois semaines, à mesure que les nouveaux comportements s'ancrent. Il faut compter entre 60 et 90 jours pour qu'ils deviennent des habitudes durables. CE Interim garantit ce changement durable en déployant des cadres qui accompagnent quotidiennement votre équipe locale jusqu'à ce que les nouvelles normes soient définitivement adoptées.

Pourquoi les audits de qualité périodiques menés par les entreprises ne parviennent-ils pas, à eux seuls, à garantir le respect des règles ?

Les audits ne fournissent qu’un instantané ponctuel. Une véritable rigueur exige des routines horaires permettant de détecter et de corriger les écarts dès leur apparition. CE Interim garantit le respect de cette norme en continu en mettant en œuvre des systèmes de gestion quotidiens rigoureux directement sur le lieu de production.

Comment un cadre intérimaire sur place parvient-il à s'imposer là où les consignes du siège n'ont pas porté leurs fruits ?

Ils allient une autorité explicite, soutenue par le conseil d'administration, à une présence physique, en encadrant directement les superviseurs plutôt qu'en émeturant des directives à distance. CE Interim garantit cette dynamique en déployant des cadres qui dirigent depuis le terrain, rétablissant ainsi rapidement la responsabilité et la confiance au niveau local.

Les activités industrielles roumaines présentent-elles des différences structurelles par rapport à celles de l'Allemagne ?

Non, l’automatisation et les outils sont généralement identiques. L’écart de performance résulte en réalité de différences dans la rigueur du management local et la cohérence des processus. CE Interim comble cet écart en mettant en place les cadres de gestion quotidienne rigoureux nécessaires pour s’aligner sur les normes de votre site d’origine.

Le rétablissement de la discipline nécessite-t-il le remplacement de l'équipe locale actuelle ?

Rarement. La plupart des équipes locales disposent déjà des connaissances opérationnelles nécessaires ; il leur manque simplement une procédure bien définie et l’autorité nécessaire pour la faire respecter. CE Interim donne les moyens à vos superviseurs actuels d’agir en les accompagnant dans la mise en œuvre de ces nouveaux systèmes, garantissant ainsi le maintien d’un leadership compétent bien au-delà de la fin de notre mission.

Ressources sur l'excellence opérationnelle et prochaines étapes pour la direction d'usine

Pour en savoir plus, consultez nos présentations sur :

• Redressement opérationnel
• Excellence opérationnelle
• Directeur d'usine de transition

Si une filiale roumaine présente des problèmes de qualité, des pertes de rebuts ou une exécution irrégulière des tâches en atelier, une Associé par intérim chez CE peut contribuer à définir le mandat exécutif que la situation exige aujourd'hui.