A legtöbb igazgatótanács nem a legelején hozza be a rossz támogatást.

A probléma az, hogy a helyzet gyorsabban változik, mint az azt körülvevő támogatási modell.

Egy átalakítási projekt elkezd csúszni. A jelentéstétel nehezebbé válik egy akvizíció után. Az előrejelzési megbeszélések hirtelen két órát vesznek igénybe, mert a pénzügyi, a működési és a kereskedelmi vezetés már nem ugyanazokból a feltételezésekből indul ki.

A tanácsadók még mindig frissítéseket mutatnak be.

De az üzleten belül a probléma már a stratégiáról a végrehajtásra helyeződött át.

Ez az átmenet az, ahol sok vállalat értékes időt veszít.

A probléma általában racionálisan kezdődik

A tanácsadók általában a növekedés, az átszervezés, a bővítés vagy a működési változások időszakában lépnek be.

A kiváltó ok lehet egy ERP bevezetése, egy fúzió utáni integráció, az irányítás újratervezése, az újrafinanszírozás előkészítése vagy egy szélesebb körű átalakítási kezdeményezés.

Ebben a szakaszban a tanácsadói támogatásnak gyakran van értelme.

A vezetés külső nézőpontot, teljesítményértékelést és strukturált gondolkodást szeretne a belső csapatok által egyedül nem feltétlenül megoldható problémákról.

A probléma az, hogy az üzleti nyomás ritkán marad meg sokáig.

A késleltetett integráció elkezdi befolyásolni a jelentés megbízhatóságát. Egy ERP-projekt elkezdi megzavarni az előrejelzés pontosságát. Egy átalakítási iroda felemészti a menedzsment figyelmét, miközben az üzlet alatti működési fegyelem csendben gyengülni kezd.

A legtöbb testület nem ismeri fel azonnal, ha a probléma jellege megváltozik.

Továbbra is egy tanácsadói struktúrán belül működnek, miközben maga a vállalkozás már működési instabilitásba került.

A váltás általában a súrlódások jelentésével kezdődik

Az első jel ritkán likviditási válság.

Ez általában a súrlódás.

A havi zárási határidők megnyúlnak. Az előrejelzési verziók már nem egyeznek az osztályok között. Az igazgatótanácsi csomagok később érkeznek, és hosszabb magyarázatra van szükség, mielőtt a megbeszélések egyáltalán a döntéshozatal felé haladnának.

A pénzügyek a számok használata helyett a számok védelmezésével kezdenek foglalkozni.

A műveletek nyíltabban kérdőjelezik meg a feltételezéseket. A kereskedelmi vezetés különálló előrejelzéseket készít, mert a központi jelentéstételbe vetett bizalom meggyengült.

Az ülések egyre hosszabbak, a döntések pedig a következő ülésre halasztódnak.

Általában ez az a pont, ahol a pénzügyi probléma megszűnik elméletinek lenni.

A hitelezők gyakran korán észreveszik a változást. Az információkérések részletesebbé válnak. A heti készpénz láthatóságáról gyakrabban kezdenek beszélni. A befektetők eltávolodnak a növekedéssel kapcsolatos beszélgetésektől, és az ellenőrzésre, az előrejelzés hitelességére és a lefelé irányuló kockázatra összpontosítanak.

Ebben a szakaszban már nem a stratégiai tisztánlátás a kérdés.

A kérdés a végrehajtás tulajdonjoga.

Tanácsadók Problémák elemzése. Ideiglenes pénzügyi vezetők vállalják a felelősséget

A tanácsadók és az ideiglenes pénzügyi vezetők közötti különbség nem az intelligencia vagy a szakértelem.

Ez az elszámoltathatóság magában a vállalkozásban.

A tanácsadók elemzik a helyzeteket, azonosítják a gyenge pontokat, és cselekvési terveket javasolnak. Szerepük eleve tanácsadói jellegű. Javítják az átláthatóságot, és segítenek a vezetésnek a döntések világosabb strukturálásában.

Az ideiglenes pénzügyi vezetők közvetlenül a működési környezetbe lépnek.

Ahelyett, hogy kívülről adnának tanácsot az üzletnek, magának a vezetési folyamatnak a részévé válnak. Az előrejelzési fegyelem újjáépül, a készpénz láthatósága javul, a hitelezői kommunikáció stabilizálódik, és a vezetői csapatok ismét ugyanabból a pénzügyi képből kiindulva kezdenek dolgozni.

A különbség sokkal láthatóbbá válik, amint a nyomás felgyorsul.

Átszervezések, szerződéses nyomás, felvásárlást követő instabilitás vagy ERP-zavarok során a vállalatok gyakran tapasztalják, hogy az ajánlások önmagukban már nem változtatnak az eredményen.

Valakinek a nyomáson belül kell működnie.

Ez az a pont, ahol az ideiglenes pénzügyi vezetés megváltoztatja a dinamikát.

Miért várnak az igazgatótanácsok túl sokáig a modellváltással?

A legtöbb szervezet nem eszkalálódik gyorsan.

Továbbra is hisznek abban, hogy a meglévő átalakulási struktúra végül stabilizálni fogja a helyzetet.

Ez a tétovázás részben politikai okokra vezethető vissza.

A tanácsadói támogatásból az operatív szerkezetátalakítás irányításába való átmenet azonnal megváltoztatja a hangnemet. Jelzi, hogy a vállalkozásnak már nem csak átmeneti végrehajtási késedelemmel kell szembenéznie.

Sok vezetői csapat azért kerüli el ezt a korai átmenetet, mert nem akarja a belső vagy külső eszkalációt kommunikálni.

A napfényköltség-gondolkodás is szerepet játszik.

Az átalakítási programok erősen kötődnek a meglévő tanácsadókhoz, irányítási struktúrákhoz és jelentési folyamatokhoz. Még akkor is, amikor a végrehajtási hiányosságok nyilvánvalóvá válnak, a szervezetek gyakran folytatják az előrehaladást, mert már túl sok időt, pénzt és belső hitelességet fektettek bele.

A magántőke által támogatott vállalkozások ezt gyakran különösen egyértelműen tapasztalják.

A szponzorok kezdetben arra ösztönzik a vezetői csapatokat, hogy a problémát belsőleg oldják meg. Ezután a jelentéstételi bizalom tovább gyengül. Az előrejelzések kevésbé megbízhatóvá válnak. A hitelezői beszélgetések érzékenyebbé válnak.

Mire az operatív vezetés bevezetésre kerül, a rendelkezésre álló lehetőségek száma már kisebb.

Amikor a nem megfelelő támogatási struktúra lassítja a vállalkozást

A következmények általában fokozatosan jelentkeznek.

A végrehajtás először lelassul.

A projektek tovább haladnak, de a vezetés figyelme a döntésekről az egyeztetés felé tolódik el. A vezetői csoportok egyre több időt töltenek a feltételezések megvitatásával, a jelentések hitelesítésével és a részlegek közötti ellentmondások magyarázatával.

A stratégiai pakli még mindig létezik.

Az átalakulási ütemterv még mindig létezik.

A végrehajtás tulajdonjoga azonban egyre tisztázatlanabbá válik, amint a nyomás fokozódik.

Végül a külső érdekeltek is reagálnak.

A hitelezők további jelentéstételt kérnek. A beszállítók szigorítják a kereskedelmi feltételeket. A befektetők agresszívebben kezdik megkérdőjelezni az előrejelzések hitelességét. Az igazgatótanácsok óvatosabbá válnak, mert a vita alapjául szolgáló számok iránti bizalom meggyengült.

Sok vállalatnál nem a stratégia hiánya a probléma.

A probléma az, hogy senki sem vállalja elég gyorsan a pénzügyi ellenőrzés helyreállítását.

Amikor az ideiglenes CFO-vezetés megváltoztatja a helyzetet

A változás gyakran heteken belül észrevehető.

Először a jelentéstételi határidők stabilizálódnak. Az előrejelzési feltevések egyértelműbbé válnak. A vezetői megbeszélések rövidebbé válnak, mivel a vezetői csoportok ismét ugyanabból a pénzügyi képből kiindulva kezdenek dolgozni.

A beszélgetések megváltoznak, amint visszatér a számokba vetett bizalom.

A megbeszélések már nem a megbékélés körül forognak, hanem visszatérnek a döntésekhez.

Szerkezetátalakítási és fordulatos környezetben az ideiglenes pénzügyi vezetők általában először a gyakorlati ellenőrzési mechanizmusokra összpontosítanak:

• 13 hetes pénzforgalmi előrejelzés
• hitelezői és befektetői kommunikációs ritmus
• működőtőke-stabilizáció
• jelentési helyreállítás
• vezetői elszámoltathatóság

E tevékenységek egyike sem elméleti jellegű.

Ezek közvetlenül befolyásolják, hogy a szervezetnek mennyi kontrollja van még a helyzet felett.

Ez az egyik oka annak, hogy ideiglenes pénzügyi igazgató a bevezetés felgyorsult a magántőke-portfólióvállalatok, a határokon átnyúló ipari vállalkozások és a gyorsan növekvő szervezetek körében, ahol a működési komplexitás kezdte meghaladni a belső finanszírozási struktúrák méretét.

Sok vállalat túl későn fedezi fel, hogy a növekedés a vártnál hosszabb időre elrejtheti a gyengülő kontrollt.

Az igazi kérdés, amit a testületeknek korábban fel kellene tenniük

A legtöbb testület kérdez:
“Szükségünk van külső támogatásra?”

Ez gyakran rossz kérdés.

A fontosabb kérdés az:
“A vállalkozásnak még mindig szüksége van tanácsadókra, vagy már inkább üzemeltetőkre?”

Nagy különbség van aközött, hogy külső szemléletre van-e szükség, és aközött, hogy szükség van-e valakire, aki készen áll a működési felelősségvállalásra magán a vállalkozáson belül.

Amint a jelentéstétel iránti bizalom meggyengül, az előrejelzések iránti bizalom romlik, vagy az érdekelt felek nyomása elkezdi alakítani a vezetőség viselkedését, a szervezet általában már túllépett a tisztán tanácsadói szakaszon.

Ezen a ponton a további elemzések ritkán változtatnak a helyzet irányán.

A végrehajtó vezetés igen.

A legtöbb szervezet nem azért küzd, mert nem állt rendelkezésre tanácsadás.

Azért küzdenek, mert a vállalkozás operatív nyomás alá került, miközben a támogató struktúra túl sokáig tanácsadó maradt.

Mire ez a változás teljesen láthatóvá válik az igazgatóság számára, a hitelezők, a befektetők és az érdekeltek gyakran már külsőleg is reagálnak rá.

GYIK