A megfelelő szint attól függ, hogy hol jelentkezik valójában a hiba, nem pedig a beosztási címektől. Ha a probléma egy telephely működésére korlátozódik, akkor egy ideiglenes üzemvezető tudja a leggyorsabban helyreállítani az irányítást. Ha a hiba több funkciót vagy több magyarországi telephelyet érint, akkor ideiglenes operatív igazgatóra van szükség. Ha a hiba olyan irányítási válsággá fajult, amelybe bevonódott az igazgatóság, a bankok vagy az üzemi tanács, akkor kizárólag egy ideiglenes vezérigazgató rendelkezik a cselekvéshez szükséges hatáskörrel. A rossz szint kiválasztása feleslegessé teszi azt a 72 órát, amelyet már a megfelelő személy kinevezésére fordított.

A kritikus kiváltó ok: amikor a frankfurti habozás több millió eurós működési veszteséget okoz

Az igazgatótanácsok ritkán teszik fel ezt a kérdést már a kezdeti szakaszban. Akkor vetik fel, amikor az első kinevezett már elmaradt a várakozásoktól, mert Frankfurtban vagy Münchenben az a szokás, hogy a megbízást szándékosan nem határozzák meg pontosan: küldenek egy kompetens embert, megnézik, meddig jutnak el a kompetenciájával, és csak akkor lépnek magasabb szintre, ha kudarcot vall. Ez a veszteségkerülés, amely operatív álcát öltött magára. Senki sem akar az a vezető lenni, aki vezérigazgatói szintű beavatkozást kért, amikor egy üzemvezető is elegendő lett volna.

A habozás mögött rejlő gyakorlati tény: az a hatáskör, amely nem áll arányban a kudarc mértékével, nem méltóságteljesen, hanem észrevétlenül bukik meg. Egy olyan üzemvezető, aki nem rendelkezik funkciók közötti hatáskörrel, nem tudja megoldani azt az ellátási lánc- és minőségi problémát, amely három részlegre terjed ki. Egy igazgatótanácsi felhatalmazás nélküli operatív igazgató nem tudja újratárgyalni a szerződésszegést a magyar leányvállalat bankjával. Ez az eltérés hónapokkal később egy második, drágább kinevezés formájában jelentkezik.

A kormányzás távolsága: a gyártási eredményeket aláásó rejtett határokon átnyúló bonyolultság

Ha egy német központ későn veszi észre a problémákat, annak oka nem a földrajzi távolság vagy az ütemezés. Hanem az irányítási távolság. A jelentési csatornák kiszűrik a rossz híreket, mielőtt azok Münchenbe eljutnának, és a helyi vezetés ösztönzői inkább a látszat stabilitását jutalmazzák, mint a tényleges stabilitást.

Ez megváltoztatja a “határon átnyúló” kifejezés gyakorlati jelentését. Ez nem logisztikai probléma. Hanem bizalmi és információs probléma, amelynek különböző részeit a három szerepkör oldja meg:

• Egy Interim gyárigazgató megoldja a gyártási és telephelyi szintű megbízhatósági problémát: ugyanaz történik-e a győri vagy debreceni gyártósoron, mint amit a központnak jelentenek.
• Egy Interim COO megoldja a szervezeti egységek közötti bizalmi problémát: a beszerzés, a minőségbiztosítás és a logisztika ugyanazokból a tényadatokból indul-e ki, akár egy telephelyen, akár több helyszínen.
• Egy Interim CEO megoldja a vállalati bizalmi problémát: az igazgatóság, a bank és az üzemi tanács ugyanazt a képet látja-e arról, hogy mi történik jelenleg és mi fog történni a jövőben.

Abban a pillanatban, amikor egy magyar gyár problémái a munkavállalói tanács vagy a bank tudomására jutnak, az irányítás a központi igazgatósági teremből átkerül ahhoz, aki a leggyorsabban képes a helyszínen kialakult helyzetet a saját javára fordítani. Ez általában nem a német anyavállalat, kivéve, ha már ott tartózkodik valaki, aki vezérigazgatói szintű hatáskörrel rendelkezik.

Figyelmeztető jelek: A titkos jelek, amelyekből kiderül, hogy máris szükséged van egy ideiglenes vezetőre

Az igazgatóságnak általában csak akkor van szüksége üzemvezetőre, ha: a probléma egyetlen telephely termelésére, hozamára vagy szállítására korlátozódik, a helyi vezetés kompetens, de túlterhelt, és még nem vonult be külső érdekelt fél (bank, üzemi tanács, nagy ügyfél).

Egy igazgatóságnak akkor van szüksége operatív igazgatóra (COO), ha: ugyanaz a kudarcminta több funkcióban vagy több magyarországi telephelyen is megjelenik, és egyetlen helyi vezető sem rendelkezik olyan tekintéllyel, hogy a központi vezetés támogatása nélkül összehangolja ezeket.

Az igazgatóságnak akkor van szüksége vezérigazgatóra, ha: a szerződéses feltételek, az üzemi tanáccsal való kapcsolatok vagy egy fontos ügyfélkapcsolat már kérdésessé váltak, vagy ha a jelenlegi helyi vezetés maga is a probléma része, és inkább le kell váltani, mint támogatni. Ezen a ponton a helyreállítás már nem csupán operatív kérdés. Ez egy vezetési válság, és olyan személyre van szükség, aki a vállalat nevében tud felszólalni, nem csupán az adott telephely nevében.

A hatalmi megbízatás: a gyors helyzetjavításhoz szükséges, nem megkerülhető beavatkozási követelmények

Bármelyik szintet is választják, a követelmény ugyanaz: olyan hatáskör, amely arányos azokkal a döntésekkel, amelyeket a pozíció betöltőjének az első harminc napon belül – nem pedig az első év során – meg kell hoznia. Egy üzemvezető megbízatásának magában kell foglalnia a műszakbeosztás, a beszállítói problémák eskalálása és a minőségi jóváhagyás feletti közvetlen hatáskört. Egy operatív igazgató (COO) megbízatásának magában kell foglalnia a költségvetés és a létszám funkciók közötti újraelosztására vonatkozó hatáskört. Egy vezérigazgató (CEO) megbízatásának magában kell foglalnia azt a hatáskört, hogy közvetlenül, közvetítő nélkül kommunikálhasson a bankkal, az üzemi tanáccsal és az anyavállalat igazgatóságával.

Ez az a szempont, amelyet a versenytársak elhallgatnak, amikor a gyorsaságot ígérik. Bárki képes 72 órán belül kinevezni egy vezetőt. A nehezebb és értékesebb munka a kinevezés után kezdődik: az ideiglenes vezető és az ügyfél vezetősége közötti kapcsolat kezelése, hogy a hatalmat ténylegesen gyakorolják, és ne csendben vitassák. A CE Interim szerepe nem ér véget a megbízási feladatleírással. A kinevezésig folytatódik, mert a helyes vezető kiválasztása jelenti a helyreállítás kezdetét, nem pedig a keresés befejezését.

A fordulat kulisszái mögött: egy megdöbbentő esettanulmány a vezetői utasítások fokozódásáról

Egy német központ megkapja a szokásos havi szállítmányt egy magyar gyártóüzemtől. A termelés a tervnek megfelelően halad. A hozam a tűréshatáron belül van. A vezérlőpulton semmi sem utal problémára.

Ugyanakkor a németországi ügyfélszolgálati csapat egyre több panaszt kap ugyanazon telephely legnagyobb ügyfelétől. Késedelmes szállítások. Bizonyos termékcsaládok esetében ingadozó minőség. A két adatsor nem egyezik meg, és a központban senki sem tudja biztosan megmondani, melyik az igaz.

Ez az a pillanat, amikor a legtöbb igazgatóság inkább habozik, mintsem cselekedjen. Az ösztönös reakció az, hogy magyarázatot kérjenek a helyi csapattól, nem pedig hogy valakit küldjenek a helyszínre, hogy kiderítse az okokat. A magyarázat kérése fenntartja azt a látszatot, hogy a helyi vezetés még mindig kézben tartja a dolgokat. Ha viszont valakit küldenek a helyszínre, azzal elismerik, hogy ez talán nem így van. Az igazgatóságok sokkal gyakrabban választják az első lehetőséget, mint a másodikat, és minden egyes hét, amit ezzel a döntéssel töltenek, egy újabb hét, amely alatt az ügyfélkapcsolat tovább romlik.

Második hét: az első megbízás

A központi vezetés kinevezi az ideiglenes vezérigazgatót, hogy az kinevezzen egy ideiglenes üzemvezetőt. A megbízatás szándékosan szűk körű, és a látható problémákra összpontosít: helyre kell állítani a gyártószintű irányítást, vissza kell állítani a őszinte jelentéstételt, és meg kell szüntetni a különbséget a vezérlőpulton megjelenő adatok és az ügyfelek tapasztalatai között.

Néhány napon belül az ideiglenes üzemvezető rájön arra, amit a havi jelentés soha nem tükrözött. A termelési adatok technikailag pontosak voltak, de a gyártott darabszámot mérték, nem pedig a szabályszerűen kiszállított darabszámot. A gyártási folyamat későbbi szakaszában felmerülő minőségi hibákat kiszűrték, kijavították, és csendben elnyelték, olyan költségekkel, amelyeket senki sem jelentett feljebb. Az üzem nem hazudott. Csak rosszat mért, és azt jó hírnek nevezte.

Ez egy valódi, telephelyi szintű javítóintézkedés, amelynek végrehajtásába az üzemvezető is bekapcsolódik. Egyszerűsítették a minőségi jóváhagyási folyamatot, pontosították a műszakok szintjén érvényes felelősségi köröket, és olyan jelentési rendszert alakítottak ki, amely tükrözi azt, amit az ügyfél ténylegesen kap.

Negyedik hét: a megbízatás határai

Ekkor azonban megváltozik a helyzet. A gyártási fegyelem javítása nem csökkenti a panaszok számát. Az üzemvezető tovább nyomoz az utólagos javítások okai után, és rájön, hogy egyáltalán nem gyártási problémáról van szó. Az alkatrészek egy regionális beszállítótól későbben és kevésbé rendszeresen érkeznek, mint azt a beszerzési csapat saját nyilvántartásai sugallják, és a logisztika csendben elnyeli a késedelmet azzal, hogy saját költségén gyorsítja a szállításokat, anélkül, hogy ezt valaha is visszatérő problémaként jelentené.

Ez az a pont, ahol egy üzem szintű megbízatás eléri szerkezeti határait. Az ideiglenes üzemvezetőnek – helyesen – nincs hatásköre a beszerzési szerződések vagy a logisztikai útvonalak tekintetében. Ezek a funkciók máshova tartoznak, gyakran közvetlenül a központi irodához, és ha egy telephelyi szintű kinevezett személyt kérünk meg egy szervezeti határokon átnyúló hiba kijavítására, akkor olyan problémát kérünk tőle megoldani, amelyhez nincs hivatalos jogosultsága. Itt nem a kompetencia a korlát, hanem a hatáskör.

5. hét: a megbízatás kiterjesztése, nem pedig a személy leváltása

Éppen ebben rejlik a folyamat tanulsága, és ez az a pont, ahol a legtöbb szerkezetátalakítás kudarcba fullad. Az igazgatóság természetes reakciója az, hogy az üzemvezető felfedezését a kudarc bizonyítékaként kezelje, és új embert keressen. A CE Interim szerepe ebben a szakaszban az volt, hogy segítse a német központot a helyzet helyes értelmezésében: nem a kinevezés bukott meg, hanem a megbízatás. A probléma túlnőtt azon a kereten, amelyre eredetileg szánták.

A megoldás az volt, hogy ideiglenes operatív igazgatói megbízatást adtak ki, nem pedig hogy a nulláról kezdjék el az új keresést. Az üzemvezető megállapításait, valamint a helyi csapatokkal már kiépített bizalmat továbbvitték. Ami megváltozott, az a pozícióhoz kapcsolódó hatáskör volt: egy vezetőnek most már átfogó felhatalmazása volt a gyártás, a beszerzés és a logisztika területén, így képes volt összehangolni azt a három funkciót, amelyek eddig csendben kezelték egymás kudarcait, anélkül, hogy lett volna olyan magas rangú vezető, aki egyszerre átlátta volna mindhármat.

Nyolcadik hét: mi változott, miután a hatóságok felvették a kapcsolatot a problémával

A funkciók közötti hatáskörök kialakításával a hetek óta technikailag azonosítható problémák megoldása végre megvalósíthatóvá vált. A beszállítói feltételeket olyan logisztikai adatok alapján tárgyalták újra, amelyeket a beszerzési csapatnak korábban nem volt oka bekérni. Az átdolgozási költségeket, amelyek korábban nem voltak láthatók a havi jelentésben, őszintén jelentették, és csökkenni kezdtek, mivel végre egyetlen problémaként kezelték őket, nem pedig három különállóként. Az ügyfélpanaszok száma – amely az egész vizsgálatot elindította – csak akkor kezdett csökkenni, amikor a megbízás kiterjedt a hiba teljes körére, nem csupán a Németországból látható részére.

A tanóra

A CE Interim biztosított egy Interim gyárigazgató Először is azért, mert ez megfelelt a probléma akkori, akkoriban ismert mértékének. Ez nem volt téves megítélés. Ez volt a helyes reakció az első héten rendelkezésre álló bizonyítékokra. A COO-hoz való eskalálás sem egy korábbi hiba kijavítása volt. Ez volt a kudarcot követő intézkedés, miután a kudarc feltárta valódi mértékét.

A vezetőségnek ezt a mintát kell figyelembe vennie és erre kell felkészülnie, ahelyett, hogy azt valami bajra utaló jelnek tekintené: az első megbeszélésből kiderül a második valódi hatóköre. Egy merev, a tények ismerete nélkül előre meghatározott szervezeti felépítés mindig vagy túl kicsi lesz a feladathoz, vagy túl nagy ahhoz, hogy gyorsan igazolható legyen. A helyes megközelítés az, ha a megbízatást rugalmasan kezeljük, és hagyjuk, hogy a tények határozzák meg a kereteit.

GYIK: Minden, amit az igazgatóságoknak tudniuk kell az ideiglenes vezetői kinevezésekről

Miért érdemes a CE Interim-mel együttműködnünk, ahelyett, hogy közvetlenül vennénk fel valakit, vagy egy általános munkaerő-közvetítő céget vennénk igénybe?

Mivel a nehezebb feladat nem az, hogy 72 órán belül megtaláljunk valakit, hanem az, hogy miután az illető betöltötte a pozíciót, a megbízás, a felhatalmazás és az ügyféllel való kapcsolat megfelelően legyen kezelve. A CE Interim az ügyvezetővel és az ügyféllel együttműködve irányítja az átalakítási folyamatot. Mi nem csak elhelyezzük a jelölteket, majd visszavonulunk.

Megváltozhat-e a megbízás során a feladatkör – azaz a gyárigazgatói pozíció helyett a műveleti igazgatói (COO) vagy a vezérigazgatói (CEO) pozíció –?

Igen, és így is kell lennie, ha a hiba hatóköre kiterjed. A CE ideiglenes felülvizsgálatok során a hatókört az újonnan felmerülő tények alapján határozzák meg, nem pedig az eredeti feladatleírás alapján, így a hatáskör mindig összhangban áll a tényleges problémával.

Az, hogy Németország és Magyarország között nincs időzóna-különbség, csökkenti-e az ideiglenes vezető beosztású vezető iránti igényt?

Nem. Ezzel az időbeli tényező már nem szolgálhat ürügyül az információk késedelmes továbbítására. A visszatérő probléma a vezetési távolság, nem pedig a földrajzi távolság, és ennek megoldásához megfelelő szintű döntéshozatali jogkörre van szükség a helyszínen, nem pedig videohívásra.

Milyen gyorsan tud a CE Interim a megfelelő vezetőt beosztani?

Egy átvilágított, a megbízás követelményeinek megfelelő vezető 72 órán belül készen áll a munkába állásra a megbízási leírás véglegesítése után. Maga a leírás – amelyben pontosan meghatározzák a feladatkört és a hatáskört – az a lépés, amely eldönti, hogy a helyreállítási folyamat sikeres lesz-e.

Mi történik, ha eleinte rossz jogosultsági szintet választunk?

Ez orvosolható, és gyakran előfordul. A lényeg az, hogy gyorsan felismerjük: a kudarc már túllépte az eredeti megbízás kereteit, és célszerű a feladatot magasabb szintre emelni, ahelyett, hogy egy nem megfelelően felhatalmazott kinevezés mellé további személyzetet vennénk fel.

A magyarországi német tulajdonú gyártási szektor méretéről további információkért lásd AHK Magyarország (DUIHK), a Német–Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamara, valamint HIPA, a Magyar Befektetésösztönző Ügynökség, az ágazat befektetési tendenciáiról. Az átszervezés során az üzemi tanács konzultációs jogairól lásd a Hans Böckler Alapítvány‘… közös döntéshozatali eszközei. Maga az ideiglenes irányítási modell hátteréről lásd a Ideiglenes Vezetői Intézet (Egyesült Királyság).

Következő lépések: Biztosítsa a helyreállítást szakértői tanácsokkal és azonnali intézkedésekkel

További olvasnivaló: Olvassa el a „Németország–Magyarország folyosó” című oldalunkat, valamint az „Irányítás és a helyreállítási jelentések” című útmutatónkat azoknak az igazgatóságoknak, amelyek eltérést tapasztalnak a jelentett adatok és a valós helyzet között.

Ha a magyarországi üzleti tevékenységével kapcsolatos problémák már nem egyeznek meg az igazgatóságnak jelentett helyzetképet, beszélje meg bizalmasan a megbízást egy CE Interim Partnerrel, mielőtt ez a eltérés banki, ügyfél- vagy üzemi tanácsi problémává válna. Töltse ki az Kapcsolat űrlap Kérjük, azonnal töltse ki az űrlapot, és képviselőink a lehető leghamarabb felveszik Önnel a kapcsolatot.