Почему французская головная компания теряет контроль над приобретённой румынской дочерней компанией

Старший менеджер обсуждает ситуацию в дочерней компании

Вкратце

Интеграция румынского филиала, подчиняющегося французскому головном офису, обычно заходит в тупик по одной причине. Модель сделки предполагает, что полномочия по принятию решений и практика отчетности согласуются сами собой. Однако это происходит крайне редко. В Париже на заседаниях руководящего комитета продолжают отчитываться о достижении синергетического эффекта. Завод же продолжает работать по старым контрактам и с использованием локальных систем. Назначение на место временного директора по интеграции меняет ситуацию. Подчиняясь непосредственно исполнительному комитету во Франции, директор формирует единую базу проверенных фактов. Таким образом, его полномочия позволяют преобразовать логику сделки в реальные операционные изменения, а не в бесконечный процесс культурной адаптации.

Причина: нереализованный синергетический эффект от сделки и разрыв между руководством и производством

Трансграничные сделки по приобретению румынских промышленных активов французскими концернами, как правило, начинаются с четкого коммерческого обоснования. Франция остатки один из крупнейших источников прямых иностранных инвестиций в Румынии. Французские концерны на протяжении десятилетий налаживали производственные связи в автомобильной, аэрокосмической и энергетической отраслях. В документах совета директоров отмечается, что языковая близость и конкурентоспособность по затратам являются естественными факторами, способствующими быстрой интеграции.

Через шесть–двенадцать месяцев после завершения сделки ситуация выглядит иначе. Руководящий комитет французской группы рассматривает ежемесячный отчет. В нём указаны дублирующиеся контракты на закупку, которые по-прежнему действуют на румынском заводе. В нём также указаны рабочие процессы системы ERP, которые завод так и не внедрил. Сообщаемые результаты и реальная ситуация на производстве начали расходиться.

Исполнительные комитеты в Париже или Лионе зачастую не решаются напрямую вмешиваться на данном этапе. Они обоснованно полагают, что хорошо управляемая компания-объект поглощения примет стандарты группы в соответствии со своим собственным графиком. Тем временем завод продолжает работать в соответствии со сложившимися практиками. Никто пока не дал указания местному руководству, обладающему четкими исполнительными полномочиями, действовать иначе.

Обычно дело доходит до финансовых вопросов. Синергетический эффект в сфере закупок, заложенный в обосновании сделки, так и не материализовался. Сверка финансовой отчетности затягивается. И тогда в головном офисе осознают суровую реальность: владение компанией — это не то же самое, что контроль над её деятельностью.

Почему затягивается трансграничная интеграция после слияния между Парижем и Румынией

Французские промышленные концерны и их румынские производственные дочерние компании зачастую исходят из обоснованного, но неполного предположения. Они рассчитывают, что языковая и историческая близость ускорит процесс адаптации по сравнению с рынком, где отсутствуют общие ориентиры. Это предположение не является ошибочным. Оно просто неполно. Трудности, возникающие после франко-румынского поглощения, имеют мало общего с культурой. Они обусловлены двумя разными системами принятия решений, которые никто не согласовал на этапе заключения сделки.

Французские корпоративные группы, как правило, управляются с помощью многоуровневой системы комитетов, таких как Comité de Direction и Comex. В них существует двойная система подотчетности: цепочка, основанная на юридических лицах, и функциональная цепочка, охватывающая закупки, качество и управление персоналом. Как только головной офис централизованно утверждает ту или иную политику, он ожидает, что она будет применяться единообразно, при этом местным подразделениям предоставляется ограниченная свобода действий по ее адаптации.

Понимание структуры управления и принципов работы румынского завода

Многие румынские производственные предприятия работают по иной, но не менее последовательной логике. Многие из них начинали как государственные заводы или как частные поставщики среднего уровня. Генеральный директор, как правило, несет прямую личную ответственность за объем производства завода, персонал и отношения с поставщиками. Такие полномочия формируются годами, а не месяцами. Местные менеджеры по закупкам полагаются на давние отношения с поставщиками, которые обеспечивают надежную работу производства. С этой точки зрения переход на контракт, заключённый на уровне группы компаний, выглядит как реальный операционный риск. Это не просто изменение, которому нужно сопротивляться.

Румынское законодательство вносит дополнительный уровень сложности. Служебная записка головного офиса сама по себе не может отменить его положения. Реструктуризация, перевод сотрудников и консультации с производственным советом сопряжены с юридическими обязательствами. Эти обязательства лежат на руководстве местного предприятия, кем бы оно ни было, а не зависят исключительно от указаний материнской компании. Ни одна из моделей не является неправильной. Обе операционные модели существуют для управления рисками в своей собственной среде. Поглощение изменяет эту среду. Оно не меняет автоматически операционные привычки ни одной из сторон.

Как указано в исследование Как отмечается в журнале «Harvard Business Review», от 70% до 90% слияний не позволяют реализовать запланированные синергетические эффекты. Несогласованность культурных и управленческих подходов является основной причиной снижения стоимости в трансграничных сделках.

Предупреждающие признаки того, что интеграция вашей зарубежной дочерней компании зашла в тупик

Руководителям и лидерам по интеграции в группе компаний не нужно дожидаться ухудшения рентабельности. Застой в процессе интеграции проявляется гораздо раньше — через ряд конкретных, повторяющихся сигналов.

Местное руководство подтверждает внедрение групповых инициатив в ходе отчетных совещаний. Между тем повседневная работа на производстве по-прежнему ведется с использованием уже существующих систем. Это не является сокрытием информации. Это отражает реальный разрыв между тем, что было одобрено головным офисом, и тем, что фактически внедрено на заводе.

Дочерняя компания ведет бухгалтерский учет в соответствии с законодательством с использованием местного программного обеспечения. Сверка данных для подготовки отчетности группы осуществляется вручную с помощью электронных таблиц, что увеличивает затраты времени и повышает риск ошибок на каждом этапе цикла. Закупки по-прежнему осуществляются у традиционных местных поставщиков по ценам, превышающим условия контрактов, заключенных группой. Смена поставщиков зачастую сопряжена с краткосрочным риском задержки поставок, который никто не оценивает на централизованном уровне.

В центре рабочей нагрузки, связанной с интеграцией, находятся двуязычные инженеры, руководители отделов качества и производственные супервайзеры. Они начинают уходить с работы, ссылаясь на административную нагрузку, связанную с параллельной отчетностью, а не на несогласие с самим поглощением. Между тем французские руководители функциональных подразделений — ИТ, кадрового отдела и отдела закупок — сокращают прямые контакты с дочерней компанией. Они отмечают более медленное время реагирования, при этом отсутствует четкий порядок эскалации для выяснения причин этой проблемы.

Согласно выводам компании McKinsey & Company по вопросам интеграции после слияния, для реализации синергетического эффекта необходимо обеспечить непосредственную операционную согласованность на местах в течение первых 100 дней после завершения сделки. Как только параллельные структуры укрепляются, их ликвидация становится значительно более затратной и вызывает ожесточенные споры на политическом уровне.

Если любой из этих двух сигналов сохраняется в течение более чем одного цикла, это является основанием для принятия решения на уровне совета директоров, а не для очередного квартала наблюдения.

Основные требования к эффективной реализации программы интеграции на месте

Аудит, проводимый головным офисом, не устраняет этих трений. Как и серия краткосрочных визитов на завод. Приезжающий функциональный руководитель может обнаружить те же дублирующиеся контракты и несогласованные таблицы, которые уже отражены в ежемесячной отчетности. Что действительно способно изменить ситуацию на заводе, — это постоянное присутствие руководства на месте. Это подразумевает четко определенные полномочия и прямую подчиненность французскому исполнительному комитету.

Назначение временного директора по интеграции, обладающего реальным опытом работы в промышленности Франции и Румынии, сразу же придаст этой сделке необходимый авторитет. Организации не придется ждать завершения поиска постоянного управляющего директора. Речь идет о мандате на интеграцию, а не о реорганизации завода или отдельном пересмотре системы управления. Ни одной из сторон не хватает компетенции. Не хватает лишь одного ответственного руководителя, способного согласовать две описанные выше системы управления. Временный партнер CE участвует в процессе на протяжении всего периода: он контролирует рамки мандата и обеспечивает канал эскалации выше уровня временного директора. Французский исполнительный комитет никогда не полагается исключительно на оценку назначенного им руководителя. Мандат реализуется в четыре этапа, каждый из которых имеет свой приоритет.

Первые 60 дней: определение полномочий по принятию решений и создание синергии в сфере закупок

Дни с 1 по 30: установление фактов и определение полномочий по принятию решений. Первая задача заключается не в достижении синергии. Она заключается в том, чтобы определить, какие решения принимает французский исполнительный комитет, а какие — завод. Временный директор четко определяет это распределение полномочий, а не оставляет его на догадках. Директор проводит аудит местной финансовой отчетности. Директор согласовывает установленный законом план счетов с отчетностью группы по МСФО. Директор приостанавливает работу любых каналов закупок, которые не были официально одобрены. Структурированные общее собрание с участием руководителей отделов, проводимые на румынском языке, способствуют укреплению операционного доверия, чего не может обеспечить служебная записка из Парижа.

Дни с 31-го по 60-й: преобразование условий сделки в изменения в сфере закупок и производства. После урегулирования вопросов, связанных с полномочиями по принятию решений, внимание переключается на коммерческую ценность, заложенную в обосновании сделки. Построчный анализ расходов позволяет определить, какие местные контракты следует перевести в рамочные соглашения на уровне группы. Кроме того, в ходе анализа выявляются местные поставщики, с которыми следует продолжить сотрудничество ввиду их высокой эффективности. Протоколы по качеству и техническому обслуживанию адаптируются к реальным условиям производственного цеха, а не представляют собой просто переведенный документ с политическими рекомендациями. Основное внимание по-прежнему уделяется измеримому сокращению брака и обеспечению безотказной работы оборудования.

Дни с 61-го по 180-й: укрепление потенциала местного руководства и окончательная передача полномочий

Дни с 61-го по 120-й: формирование управленческого потенциала, который будет функционировать и после завершения мандата. Руководители самого завода учатся представлять финансовые и операционные данные перед французским комитетом по оперативным вопросам (Comex). Они учатся отстаивать операционный бюджет в таких условиях. Как правило, речь идет о реальном дефиците навыков, а не о нежелании участвовать в процессе. Для специалистов, которых интеграционный процесс наиболее нуждается в удержании, разрабатываются программы удержания персонала и четко определенные карьерные траектории. Общие панели показателей KPI в режиме реального времени становятся доступны как для завода, так и для Парижа. Они начинают заменять ежемесячные презентации, становясь единственной базой данных, которой доверяют обе стороны.

Дни со 121-го по 180-й: окончательная передача обязанностей. Отчетность, закупки и управление теперь осуществляются в соответствии со стандартами группы. Внимание переключается на вопрос преемственности. Временный директор содействует назначению постоянного двуязычного управляющего директора, обладающего достаточным авторитетом для руководства на местном уровне и отчетности на глобальном. Директор интегрирует структуру управления процессом интеграции в обычные корпоративные управленческие цепочки. То, что начиналось как ограниченный по времени мандат, заканчивается как обычный режим работы завода.

Обеспечение баланса между надзором со стороны групповых органов и полномочиями местных органов власти на практике

Это не история о том, как дисциплинированный головной офис наводит порядок на недисциплинированном предприятии. И не о том, как компетентная местная команда сопротивляется оторванной от реальности материнской компании. Обе стороны управляют реальными рисками с помощью системы, которая работала достаточно эффективно до тех пор, пока слияние не изменило условия ведения деятельности.

«Париж» нуждается в надежной и своевременной отчетности. Ему необходима защита капитала, вложенного в сделку по приобретению. Ему нужна уверенность в том, что в конечном итоге будут применяться стандарты группы. Румынскому заводу нужны реалистичные сроки и четкие полномочия по принятию повседневных решений. Ему нужна защита от указаний, противоречащих процедурам производственного совета или его собственным обязательствам перед клиентами.

Временный директор по интеграции занимает позицию в этом промежутке. Полномочия он получает от французского исполнительного комитета. А авторитет на месте он завоевывает, заслужив доверие собственного руководства завода. Эта роль не выбирает ни одну из сторон. Она создает единую базу проверенных фактов, единую структуру принятия решений и единого ответственного руководителя. Головной офис и местное подразделение, наконец, работают, опираясь на единое представление о бизнесе, который принадлежит им обоим.

Пример из практики: реструктуризация автомобильного завода в Араде после его приобретения

Автомобильный поставщик первого уровня из Лиона приобрел предприятие в Араде (западная Румыния) со штатом в 650 сотрудников. Завод поставлял продукцию на сборочные заводы автопроизводителей в Центральной и Южной Европе. Спустя девять месяцев после закрытия сделки французский правление констатировало, что запланированная синергия в сфере закупок по-прежнему равна нулю. Уровень брака оставался высоким. Отношения между головным офисом и заводом стали конфликтными. В Париже рассматривали возможность замены всего местного руководства.

Французское руководство привлекло компанию CE Interim для выхода из сложившейся тупиковой ситуации. В течение 72 часов после утверждения технического задания опытный временный директор по интеграции прибыл на место в Арад. Директор свободно владел французским и румынским языками. Под его руководством была проведена четырехмесячная реструктуризация.

Директор восстановил доверие сотрудников, проведя индивидуальные анализы операционной деятельности с каждым руководителем отдела. Затем директор включил румынских поставщиков сырья в глобальный список поставщиков, что позволило добиться ежегодной экономии в размере 2,6 млн евро. Завод выполнил все обязательства по поставкам к концу года. Он достиг целевых показателей EBITDA, установленных на уровне группы, после чего состоялась планомерная передача полномочий новому постоянному генеральному директору.

Часто задаваемые вопросы

Почему французские руководители часто полагают, что интеграция в Румынии пройдет без особых сложностей?

Французские руководители зачастую полагают, что исторические связи гарантируют согласованность действий, однако истинная причина трений кроется в структурных различиях: французская система управления опирается на многоуровневые комитеты, тогда как румынское руководство функционирует на основе сконцентрированной власти на местном уровне. Одной лишь доброй воли недостаточно, чтобы устранить этот разрыв. Компания CE Interim преодолевает этот структурный разрыв, направляя на места руководителей, которые успешно преобразуют поручения корпоративных комитетов в эффективное и сконцентрированное руководство на производственных объектах в Румынии.

Можно ли управлять процессом интеграции из Парижа, не направляя руководителя на место?

Редко. Видеоконференции и ежеквартальные визиты из Парижа могут подтвердить, что обе стороны согласились с планом, но они не способны обеспечить его повседневное выполнение или добиться радикальных изменений в работе с поставщиками. CE Interim обеспечивает фактическое выполнение плана, предоставляя постоянные полномочия руководства непосредственно на месте, что позволяет воплотить стратегические планы Парижа в повседневную операционную реальность на производстве.

Чем занимается временный директор по интеграции, что не может быть сразу решено в рамках поиска постоянного управляющего директора?

Временный руководитель берет на себя политические издержки, связанные с жесткими и незамедлительными изменениями — такими как замораживание несанкционированных каналов закупок и перераспределение полномочий по принятию решений — не беспокоясь о своей долгосрочной популярности. CE Interim укрепляет позиции вашего будущего постоянного управляющего директора, сначала проводя эти сложные структурные реорганизации и передавая ему полностью стабилизированное предприятие, а не ситуацию с неразрешенными конфликтами.

Сколько времени должна занимать трансграничная промышленная интеграция?

Основная интеграция финансовых систем и систем закупок должна быть завершена в течение 100–180 дней при условии, что в первую очередь будут урегулированы вопросы, связанные с полномочиями по принятию решений. Затем в течение следующих 12–24 месяцев долгосрочное наставничество переходит в постоянное руководство. CE Interim координирует именно такую последовательность действий, строго обеспечивая соблюдение прав управления в течение первых 100 дней, чтобы не допустить остановки интеграции до момента окончательной передачи полномочий.

Какие решения следует немедленно передать в Париж, а какие должны остаться на заводе?

Париж должен контролировать распределение капитала и стандарты финансовой отчетности, в то время как повседневные решения, касающиеся производства и поставщиков, должны оставаться в компетенции местного руководства завода. CE Interim обеспечивает этот важнейший баланс, с самого первого дня устанавливая четкие и задокументированные полномочия, что позволяет штаб-квартире защищать свои инвестиции, а местному руководству — сохранять гибкость в управлении производством.

Когда проблемы интеграции перестают быть вопросом культуры и становятся вопросом лидерства?

Кризис лидерства возникает в тот момент, когда отчетные показатели прогресса и реальная ситуация на производстве расходятся на протяжении более чем одного-двух циклов отчетности. На этом этапе ни дополнительные семинары по корпоративной культуре, ни заседания руководящих комитетов уже не помогут. CE Interim разрешает этот кризис, заменяя бесконечные дискуссии в комитетах одним ответственным руководителем на месте, который силой устраняет разрыв между тем, что одобрила штаб-квартира, и тем, что происходит на самом деле.

Интеграция после слияния либо превращает приобретение румынского дочернего предприятия французской головной компанией в реальный бизнес-процесс, либо приводит к его застою. Специализированная руководственная группа по интеграции, работающая на месте, меняет эту ситуацию. Ей необходим четкий мандат и прямая подчиненность французскому исполнительному комитету. Это позволяет сохранить динамику сделки и защитить уже вложенный в нее капитал.

Вы также можете ознакомиться со следующими материалами:

CE Interim предоставляет проверенного руководителя, соответствующего требованиям задания и готового приступить к работе в течение 72 часов после завершения подготовки технического задания. Ваша организация сталкивается с затянувшейся интеграцией после слияния в Румынии или в другой стране Центральной Европы? A Временный партнер CE может помочь определить круг полномочий, который необходим в сложившейся ситуации.