O izločitvah se pogosto razpravlja kot o transakcijskih dogodkih. V praksi pa gre za organizacijske stresne teste.

V trenutku, ko se začne ločevanje, mora podjetje delovati kot samostojna enota, pogosto še preden so v celoti vzpostavljeni sistemi, ekipe in procesi, ki bi to podpirali. Poročanje, ki je prej potekalo prek skupne infrastrukture, ne deluje več na enak način.

Funkcije zakladništva, ki so bile odvisne od strukture osrednje skupine, morajo delovati neodvisno. Finančne skupine, ki so nekoč imele dostop do skupnih storitev, zdaj same nosijo celotno breme.

To se ne zgodi postopoma. Zgodi se že prvi dan.

Zato se pri izčlenitvah vedno podcenjuje operativni pritisk, ki ga povzročajo, in zato je izkušeno vodenje začasnega finančnega direktorja vedno bolj ena najpomembnejših spremenljivk pri uspešnosti izčlenitve.

Zakaj ločitev ustvarja pritisk hitreje, kot je bilo pričakovano

Običajna predpostavka pri izčlenitvi je, da so operativna tveganja obvladljiva, če je struktura transakcije trdna.

Ta domneva je pogosto napačna.

Struktura transakcije določa, kaj se loči. Operativna izvedba določa, ali lahko ločeno podjetje dejansko deluje od prvega tedna naprej.

Izvedba je skoraj vedno neuspešna, ker je časovni okvir skrajšan, odvisnosti podcenjene, od finančne funkcije pa se pričakuje, da bo delovala samostojno, še preden je bila za to resnično zgrajena.

Pomislite, s čim se finančna ekipa sooča takoj po prvem dnevu.

Finančna ekipa mora pripraviti samostojne poslovodske računovodske izkaze v obliki poročanja, ki prej morda ni obstajala. Denarna sredstva je treba upravljati na podlagi zakladniške strukture, ki je bila vzpostavljena šele pred nekaj tedni. Upravni odbor in sponzor PE pa pričakujeta enako kakovost informacij, kot sta jih prej dobivala od matične družbe.

Večina finančnih ekip ni pripravljena na vse to hkrati. Tiste, ki so pripravljene, so imele močno finančno vodstvo že od začetka procesa ločevanja in ne od trenutka krize.

Kaj se dejansko zlomi med ločitvijo

Operativne težave, ki se pojavijo med izločitvami, imajo enak vzorec.

Najprej poročanje o fragmentih. Sistemi, ki so prej posredovali konsolidirane podatke navzgor, nimajo več prave strukture za pripravo samostojnih informacij za upravljanje. Nastanejo ročni obhodi. Ti so počasnejši in manj zanesljivi. Cikli poročanja se podaljšajo.

Zakladnica postane negotova. Bančne odnose, ki so bili vzpostavljeni na ravni skupine, je treba ponoviti na lokalni ravni. Dogovori o združevanju denarnih sredstev prenehajo veljati. Cikle obratnega kapitala, ki jih je prej obvladovalo zakladništvo skupine, je nenadoma treba upravljati znotraj samostojnega podjetja.

Ločitev ERP povzroča zamude. Finančne ekipe porabijo več tednov za usklajevanje podatkov med starejšimi sistemi in novimi konfiguracijami. Operativni ključni kazalniki uspešnosti prenehajo biti dosledni. Ekipe iz različnih delov podjetja začnejo različno poročati o istih številkah.

Upravljanje postane nejasno. Prej prevzete pravice do odločanja so zdaj sporne. Eskalacijske poti, ki so temeljile na skupinskih funkcijah, ne delujejo več. Organizacija deluje naprej, vendar je odgovornost bolj nejasna kot prej.

Nobeden od teh elementov posamično ne povzroči razpada ločitve. Skupaj pa ustvarjajo notranjo zmedo, ki upočasnjuje izvajanje in spodkopava zaupanje deležnikov ravno v trenutku, ko morata biti oba na najvišji ravni.

Zakaj je pripravljenost prvega dne pomembnejša, kot se večina organizacij zaveda

Prvi dan ni le mejnik pri transakciji. Je točka, ko se ločeno podjetje začne ocenjevati po lastni uspešnosti.

Od tega dne naprej mora podjetje dokazati, da lahko pripravlja zanesljive finančne informacije, upravlja z lastnim denarjem, poroča upravnemu odboru in vlagateljem ter posluje brez odvisnosti od matične infrastrukture.

Organizacije, ki so resnično pripravljene na prvi dan, imajo običajno vzpostavljene tri stvari: samostojno strukturo poročanja, ki lahko dosledno in pravočasno pripravi poslovodne računovodske izkaze, ureditev zakladništva, ki podjetju omogoča resnično preglednost nad lastnim denarnim stanjem, in okvir upravljanja, ki jasno določa, kdo je odgovoren za posamezne odločitve.

Organizacije, ki niso pripravljene, prve tedne po ločitvi namesto izvajanja poslovnega načrta porabijo za reševanje osnovnih vprašanj. To je drago, ne le z vidika stroškov, temveč tudi zaradi verodostojnosti pri sponzorjih zasebnega kapitala, posojilodajalcih in vodstvenih ekipah, ki morajo zaupati, da podjetje obvladuje samo sebe.

Kjer je vodenje začasnega finančnega direktorja pomembno

Začasni finančni direktor, ki vstopi v okolje izločitve, ne upravlja finančne funkcije na stalni ravni.

Naloga je vzpostaviti operativni finančni nadzor v podjetju, ki ga še nima v celoti, medtem ko podjetje še naprej posluje in se časovni potek transakcij še naprej premika.

Delo se osredotoča na pet področij.

1. Vzpostavitev samostojne finančne vidnosti

Prva naloga je razumeti, kako podjetje dejansko izgleda finančno kot samostojna enota.

To v mnogih primerih pomeni, da je treba strukturo poročanja vzpostaviti od začetka: samostojni poslovodski računi, realno stanje denarnih sredstev, osnovno stanje obratnega kapitala in niz operativnih ključnih kazalnikov uspešnosti, ki jih lahko podjetje dosledno spremlja tudi v prihodnje.

2. Stabilizacija zakladnice in upravljanja denarnih sredstev

Pri načrtovanju izčlenitve se ločitev zakladnice vedno podcenjuje.

Začasni finančni direktor mora običajno vzpostaviti bančne odnose, vzpostaviti procese upravljanja z denarjem, pripraviti kratkoročno napoved likvidnosti in vzpostaviti notranje kontrole, ki omogočajo delovanje zakladništva brez podpore skupine. To se pogosto zgodi pod velikim časovnim pritiskom v tednih okoli prvega dne.

3. Usklajevanje infrastrukture ERP in poročanja

Ločevanje ERP je področje, kjer se veliko oddelitev močno upočasni.

Začasnemu finančnemu direktorju ni treba biti sistemski arhitekt, vendar mora pravilno določiti, katere težave s podatki so nujne in katere lahko počakajo, kateri ročni premostitveni postopki so potrebni in kako ohraniti funkcionalnost poročanja, medtem ko se vzporedno izvajajo spremembe sistema.

4. Povečanje jasnosti upravljanja in odločanja

Na novo ločena podjetja pogosto več tednov delujejo brez jasnih odgovorov na osnovna vprašanja: kdo odobrava investicijske izdatke, kdo podpisuje pogoje za dobavitelje, kdo operativna vprašanja posreduje upravnemu odboru.

Začasni finančni direktor pomaga hitro vzpostaviti te okvire, ne zato, ker podjetje ne more delovati brez njih, temveč zato, ker nejasne pravice do odločanja vse upočasnjujejo in povzročajo nepotrebna trenja s sponzorji zasebnih podjetij in upravami, ki pričakujejo, da bodo strukture odgovornosti jasne od prvega dne.

5. Ustvarite tedenski ritem, ki omogoča, da se vse premika

Operativni ritem na novo ločenega podjetja ne izhaja iz načrta. Je posledica tega, da imaš ritem.

Tedenski pregledi vodstva, posodobitve denarnih napovedi, operativni postopki eskalacije in kontrolni pregledi upravljanja ustvarjajo strukturo, ki podjetju omogoča hitro ukrepanje in zgodnje odkrivanje težav.

Višji začasni finančni direktorji družbe CE Interim običajno vzpostavijo to prakso v prvih dveh tednih mandata, saj dlje kot traja, da se vzpostavi, bolj se organizacija preusmeri v reaktivno upravljanje.

Kaj zainteresirane strani dejansko spremljajo

Sponzorji, upravni odbori in posojilodajalci PE ocenjujejo izčlenitve drugače, kot jih ocenjujejo upravljalne skupine.

Od zunaj je vprašanje preprosto: ali to podjetje ve, kaj počne? Ali lahko pripravi zanesljive številke? Ali vodstvo obvladuje razmere?

Struktura transakcije ne daje odgovorov na ta vprašanja. Odgovori pa kakovost prvega paketa odbora. Verodostojnost prve denarne napovedi pa. Odzivnost vodstvene ekipe, ko nekaj ne gre po načrtih, pa je pomembna.

Zato Začasni finančni direktorji ki vzpostavijo verodostojno samostojno poročanje in upravljanje na začetku ločitve, ustvarijo strateško vrednost, ki daleč presega operativno stabilnost.

Podjetju zagotavljajo zunanjo verodostojnost, ki jo potrebuje za hiter napredek, ne glede na to, ali gre za dostop do novega financiranja, izvajanje načrta rasti ali pripravo na prihodnji izstop.

Ločitve, ki delujejo, in tiste, ki ne

Odcepitve, ki so uspešne, niso vedno najpreprostejše ali z najboljšimi viri.

To so tisti, pri katerih je nekdo prevzel odgovornost za to, da se samostojno podjetje operativno uskladi že od začetka in ne šele po pojavu prve krize.

Zagotavljanje samostojne finančne preglednosti, nadzora nad zakladnico in jasnosti upravljanja v prvih tednih po ločitvi ni ravno navdušujoče delo.

Od tega dela je odvisno, ali bo naslednjih šest mesecev namenjenih izvajanju poslovnega načrta ali odpravljanju posledic prehoda, ki ga nihče ni ustrezno stabiliziral.

Pogosta vprašanja