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Die meisten M&A-Geschäfte scheitern im Stillen. Nicht etwa, weil die Strategie falsch oder das Finanzmodell unrealistisch war, sondern weil die Umsetzung nach Abschluss der Transaktion ins Stocken gerät. Synergien stocken. Entscheidungen ziehen sich hin. Wichtige Mitarbeiter ziehen sich zurück. Auf dem Papier macht die Übernahme Sinn. In der Praxis funktioniert nichts so richtig.

Dies wird gewöhnlich als “kulturelles Problem” erklärt. Was selten erklärt wird, ist, was das eigentlich bedeutet.

Die kulturelle Integration scheitert nicht an den unterschiedlichen Wertvorstellungen der Menschen, sondern daran, dass die Befugnisse, die Entscheidungsfindung und die Rechenschaftspflicht in zwei Organisationen, die nun als eine agieren müssen, nie neu abgestimmt werden.

Warum Kultur erst nach dem Geschäft sichtbar wird

Vor dem Abschluss kann die Kultur leicht unterschätzt werden. Finanzen sind greifbar. Synergieeffekte sind messbar. Kultur fühlt sich abstrakt und zweitrangig an.

Nach der Schließung wird sie unvermeidlich.

Die ersten Anzeichen sind operativ, nicht emotional. Entscheidungen, die früher Tage dauerten, dauern jetzt Wochen. Die Zahl der Besprechungen nimmt zu, ohne dass es zu Ergebnissen kommt. Teams eskalieren Probleme, die früher lokal gelöst wurden. Die Mitarbeiter fügen sich, aber die Dynamik lässt nach.

Nichts sieht kaputt aus. Alles fühlt sich langsamer an.

Dies ist Kultur bei der Arbeit, nicht als Glaubenssystem, sondern als eine Reihe von ererbten Verhaltensweisen, wie die Arbeit tatsächlich erledigt wird.

Woher kulturelle Reibung wirklich kommt

Kulturelle Reibungen bei Fusionen und Übernahmen zeigen sich selten als offene Konflikte. Sie zeigen sich als unvereinbare Betriebsannahmen, die nie explizit gemacht wurden.

Häufige Kollisionspunkte sind:

• Geschwindigkeit versus Konsens bei der Entscheidungsfindung
• Hierarchie versus Autonomie im Führungsstil
• informeller Einfluss versus formale Autorität
• Risikovermeidung versus wirtschaftliche Dringlichkeit

Jede Organisation glaubt, dass ihre Arbeitsweise “normal” ist. Nach dem Deal arbeiten beide weiter wie bisher, in der Annahme, dass sich mit der Zeit eine Angleichung ergibt.

Das ist selten der Fall.

Warum die “Koexistenz beider Kulturen” riskant ist

Viele Führungskräfte versuchen, die Integration zu erleichtern, indem sie zwei Arbeitsweisen nebeneinander bestehen lassen. Die Absicht ist vernünftig. Das Ergebnis ist oft schädlich.

Parallele Kulturen schaffen Unklarheit. Die Mitarbeiter sind sich nicht sicher, wessen Zustimmung zählt. Manager zögern, weil sie nicht wissen, welche Normen gelten. Entscheidungen werden hinausgezögert, weil sich niemand über die andere Seite hinwegsetzen will.

Was sich wie Toleranz anfühlt, wird zum Abdriften.

Mit der Zeit profitiert die Organisation nicht von der Vielfalt. Sie leidet unter mangelnder Klarheit. Die Verantwortlichkeit ist fragmentiert. Die Ausführung verlangsamt sich. Synergien erodieren still und leise.

Bei der Kultur geht es um Macht, nicht um Harmonie

Die unbequeme Wahrheit ist, dass es bei der kulturellen Integration um Macht und Kontrolle geht, nicht um Harmonie.

Wer entscheidet, wenn Prioritäten in Konflikt geraten?
Welche Verhaltensweisen werden belohnt oder blockiert?
Was passiert, wenn die alten Wege nicht mehr in die neue Struktur passen?

Wenn diese Fragen nicht frühzeitig beantwortet werden, füllt die Kultur das Vakuum aus. Überkommene Verhaltensweisen bleiben bestehen, informelle Machtstrukturen verfestigen sich, und die Integration wird eher politisch als operativ.

Wenn die Führungsebene das Problem erkennt, ist der Widerstand nicht mehr lautstark. Er ist eingebettet.

Die Kosten der Verzögerung der kulturellen Integration

Eine Verzögerung der kulturellen Integration bewahrt nicht die Optionalität. Es zerstört sie.

Die Unsicherheit bleibt bestehen:

• leistungsstarke Mitarbeiter sich zurückziehen oder gehen
• das mittlere Management wird defensiv
• die Entscheidungsfindung verlagert sich nach oben
• Integrationsfristen dehnen sich aus

Das Geschäft läuft weiter, aber die Wertschöpfung stockt. Was als “weiches Problem” gedacht war, wird zu einem harten finanziellen Problem.

An diesem Punkt geht es bei der kulturellen Integration nicht mehr um Anpassung. Es geht darum, die Kontrolle wiederzuerlangen.

Wie eine wirksame kulturelle Integration in der Praxis aussieht

Bei einer wirksamen kulturellen Integration geht es nicht um Workshops oder Slogans. Es geht darum, die Arbeitsweise der Organisation neu zu gestalten.

Das erfordert:

• klare Entscheidungsbefugnisse für alle Legacy-Teams
• sichtbare Autorität, die alte Hierarchien aufhebt
• konsequente Konsequenzen bei blockierter Ausführung
• Führungspräsenz dort, wo die Reibung am größten ist

Das Ziel ist nicht kulturelle Einheitlichkeit. Es geht um operative Kohärenz.

Wenn die Mitarbeiter verstehen, wie Entscheidungen getroffen werden, wer für die Ergebnisse verantwortlich ist und welches Verhalten erwartet wird, beginnt die Kultur sich durch Handeln und nicht durch Diskussionen anzupassen.

Warum es der Führung oft schwer fällt, zu intervenieren

Nach dem Deal sind die ständigen Führungskräfte oft eingeschränkt. Die Gründer können immer noch informelle Macht ausüben. Ältere Führungskräfte schützen ihre Teams. Interne Führungskräfte sind persönlich daran interessiert, “wie die Dinge früher funktionierten”.”

Ein entschlossenes Eingreifen ist mit politischen und Reputationskosten verbunden.

Infolgedessen zögert die Führung. Probleme werden diskutiert, aber nicht gelöst. Die Integration driftet ab, während der gute Wille schwindet.

Hier scheitern viele Integrationen klammheimlich.

Wenn eine neutrale Führung den Unterschied ausmacht

Bei komplexen oder grenzüberschreitenden Fusionen und Übernahmen verlassen sich die Vorstände zunehmend auf eine neutrale Führung bei der Ausführung, um kulturelle Blockaden zu überwinden.

Interimistische Führungskräfte sind nicht an alte Strukturen gebunden. Sie schützen keine vergangenen Identitäten. Mit einem klaren Mandat können sie die Zuständigkeiten neu definieren, die Entscheidungsfindung neu ausrichten und Reibungen direkt angehen.

Ihre Aufgabe besteht nicht darin, die Kultur zu “reparieren”, sondern die Organisation wieder funktionsfähig zu machen.

In vielen Situationen, die wir bei CE Interim beobachten, schreitet die kulturelle Integration erst dann voran, wenn jemand in die Lage versetzt wird, dort zu handeln, wo andere gegängelt werden.

Die wahre Bedeutung der kulturellen Integration

Bei der kulturellen Integration geht es nicht darum, den Menschen das Gefühl zu geben, dass sie gleichgeschaltet sind. Es geht darum, sicherzustellen, dass die Organisation als eine Einheit agieren kann.

Wenn die Kultur ignoriert wird, verlangsamt sich die Ausführung. Wenn sie zu spät angegangen wird, ist der Wert bereits verloren.

Erfolgreich sind nicht die Unternehmen, die kulturell perfekt zusammenpassen. Sie sind diejenigen, bei denen die Führung frühzeitig die Art und Weise neu definiert, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Autorität funktioniert und wie die kombinierte Organisation tatsächlich arbeitet.

Das ist die wahre Bedeutung der kulturellen Integration bei Fusionen und Übernahmen.