When DACH Headquarters Must Manage Turnarounds in Poland, Czech Republic and Romania Simultaneously

A German automotive supplier holds controlling stakes across Poland, Romania, and Czech Republic. Polish output is strong but wage pressure is rising. Romanian manufacturing contracted 5 percent since 2021. Czech capacity is stable but labour is tightening. A multi-country portfolio turnaround CEE is under discussion at board level. What the board does not yet grasp is that three individually sound recovery plans, executed simultaneously, will collide at the governance level and destroy value even if each site improves operationally. The CEO’s Dilemma: Consolidated Narrative Versus Operational Reality A Chief Executive Officer running a multi-country portfolio faces a fundamental problem. The CEO holds ultimate accountability for consolidated financial performance, return on invested capital, and strategic coherence. These metrics demand a single narrative: the portfolio is underperforming for X reasons, recovery requires Y interventions, and consolidated EBITDA will improve by 15 percent. Operating reality tells three separate stories According to XYZ analysis from July 2026, Polish industrial production in June 2026 was nearly 16 percent higher than in 2021, the strongest performance in the region. The Polish operation manages demand successfully while absorbing wage inflation. The recovery story in Poland is about margin protection, not operational rescue. Romania presents a different operating problem. According to Institutul Național de Statistică, Romanian industrial output has contracted by approximately 5 percent since 2021. Manufacturing specifically declined 6.0 percent year-on-year in January 2026. This is the visible consequence of structural demand loss. The automotive industry accounts for approximately 10 percent of GDP and nearly 50 percent of total exports. Romania’s turnaround requires capital deployment and a multi-year recovery timeline with uncertain cash generation in the near term. The Czech Republic operation produces stable financial results. Yet behind those results, tight labour availability is creating deferred maintenance and hidden capacity constraints. A consolidated recovery narrative that treats all three sites as components of a single turnaround plan obscures these incompatible realities. The COO’s Bandwidth Problem: One Executive Cannot Hold Three-Country Authority The operational plan for a multi-country portfolio turnaround CEE typically assigns responsibility to a single Chief Operating Officer, who is expected to hold line authority over all three countries, ensure reporting consistency, and drive decision velocity. This is a design flaw that appears rational in an organisation chart but fails in execution. Labour shortage creates country-specific constraints In Poland, according to the Voivodeship Labour Office in Kraków’s Occupational Barometer 2026, shortage occupations include electricians, electromechanics, electrical fitters, welders, and CNC machine operators. A COO responsible for Poland must spend disproportionate time on labour retention, wage negotiation, and tactical headcount decisions. The same executive cannot simultaneously hold the same quality of attention on Romania, where the problem is demand stabilisation and cash preservation, or on the Czech Republic, where the problem is capacity planning under labour tightness. Decision velocity collapses across three countries Multi-plant restructuring creates competing demands: The CFO’s Capital Deployment Choice: When Investment Becomes a Hierarchy A CFO managing capital allocation across a multi-country portfolio turnaround CEE must answer: which country gets investment capital, which gets restructuring capital, which gets managed for cash? If Poland requires €15 million to protect margin, Romania requires €25 million to stabilise operations, and Czech Republic requires €10 million to address deferred maintenance, the total requirement is €50 million. Most mature industrial groups do not have €50 million available when capital competes with dividends, strategic investments, and debt service. The CFO faces a hierarchy of incompatible choices Each choice has different outcomes for consolidated EBITDA and portfolio resilience. Yet no choice is presented as such to the board. Instead, the CFO constructs a narrative of “efficiency” or “phased investment” that conceals an operating hierarchy where one country is being prioritised over others. The PE Partner’s Thesis Challenge: Portfolio Targets Collide with Recovery If the portfolio is backed by private equity, a PE partner has a simple mandate: improve consolidated portfolio EBITDA by a target percentage within 18 to 36 months. This is the core investment thesis. When a multi-country portfolio turnaround CEE is proposed, the PE partner is agreeing to improve EBITDA across three countries through operational intervention. The reality is far more complex. All three countries face the same structural headwind According to the European Trade Union Confederation data from March 2024, the EU lost approximately 1 million manufacturing jobs between 2019 and 2023. Poland recorded 278,000 job losses, Romania recorded 144,000, and Germany recorded 129,000. These losses reflect structural changes in industrial capacity and labour economics, not temporary market weakness. Resolving Competing Authority: Regional Executive Accountability Becomes Necessary The governance failure across these competing roles is not solved by adding process or improving reporting templates. It is solved by establishing clear, singular executive authority for the portfolio as a whole, separate from daily management of individual country operations. What a regional executive authority must hold This is not a coordinating role. It is an executive authority role. A coordinator transmits decisions; an executive authority makes them. How this authority should be governed determines whether the role succeeds or becomes a bottleneck that slows portfolio recovery. This role cannot be permanent When manufacturing employment is contracting across the region and individual sites are pulling in different directions, the regional executive cannot be a permanent addition to the cost base. The role exists to establish facts, sequence decisions, and force alignment. Once that work is done, the role typically migrates away or consolidates with permanent country leadership. The Board’s Decision: Three Distinct Operational Paths The board must now choose what a multi-country portfolio turnaround CEE actually means. This is not a binary decision. It is a sequence of choices across different timeframes. DACH market context: portfolios are being refocused According to ARC Group’s February 2026 analysis, DACH industrial M&A activity has pivoted toward carve-outs, minority stakes, and restructurings. German industrial deal volume reached 551 transactions in 2025. Total deal value moderated to EUR 16.5 billion, a 40 percent decline from the previous year. This shift reflects deliberate portfolio choices: selling non-core assets and concentrating capital on businesses where recovery

¿Por qué se estanca la integración tras la fusión en las fábricas polacas de propiedad alemana?

En resumen: la integración tras la fusión entre los propietarios alemanes y las plantas polacas adquiridas suele estancarse durante el primer año, no por cuestiones tecnológicas, sino porque las estructuras centralizadas alemanas de información y aprobación se introducen más rápido de lo que la autoridad operativa local puede asimilarlas. Las hipótesis de sinergia fracasan silenciosamente, mientras que ambas partes creen que la integración va por buen camino. Para recuperar el impulso se necesita un directivo in situ con autoridad para trasladar la gobernanza del grupo a las decisiones diarias de la planta, una delegación clara de competencias desde el primer día y una secuencia que estabilice el flujo operativo antes de armonizar los sistemas administrativos. Primeros indicios de fricción en las adquisiciones de plantas polacas que los consejos de administración ignoran. La fricción suele comenzar de forma discreta. Los informes mensuales de integración de una planta en Poznań, Katowice o Bydgoszcz comienzan a mostrar hitos incumplidos: una migración al ERP retrasada por la complejidad del sistema local, un ahorro en compras aplazado porque hay que revisar los contratos existentes con los proveedores, un descenso en el rendimiento de las entregas atribuido a la reorganización posterior a la operación. Ninguna de estas explicaciones es irrazonable por sí sola. Tras haber defendido la valoración y el argumento de las sinergias ante un comité de inversiones, el instinto de un consejo de administración es tratar las primeras fricciones como un ajuste normal, no como una señal de alarma. Ese instinto es comprensible. El riesgo es que cada explicación, por muy razonable que sea individualmente, retrase el momento en que la sede central plantee una pregunta más incisiva: ¿se está integrando realmente la planta, o está funcionando con dos sistemas paralelos que, vistos desde la distancia, parecen ambos aceptables? Un estudio de McKinsey & Company sobre la consecución de sinergias tras una fusión apunta a un patrón coherente con esto: los adquirentes suelen sobreestimar la velocidad con la que se obtienen las sinergias y subestiman los roces puntuales de la integración, y más del sesenta por ciento de las fusiones industriales no logran alcanzar los márgenes operativos previstos en el momento de la firma. La erosión del valor en las adquisiciones del sector manufacturero tiende a producirse de forma gradual, en lugar de como un único acontecimiento visible, lo que precisamente dificulta que el consejo de administración tome medidas al tercer o cuarto mes. Causas estructurales del fracaso tras la fusión en las operaciones germano-polacas: Polonia es uno de los socios industriales más importantes de Alemania, y los lazos industriales bilaterales son muy profundos. Esa cercanía puede hacer que resulte más fácil subestimar la distancia operativa. La dificultad rara vez radica en el idioma. Se trata de la relación entre cómo se tomaban las decisiones antes de la adquisición y cómo el nuevo propietario espera que se tomen a partir de entonces. Muchas empresas industriales polacas adquiridas fueron creadas por fundadores-propietarios que dirigían la planta mediante relaciones directas con el personal de planta y decisiones verbales rápidas. Cuando una matriz alemana introduce líneas jerárquicas matriciales que exigen la autorización funcional de la sede central para asuntos rutinarios, como la reparación de herramientas o un cambio de turno, la toma de decisiones local no se vuelve más disciplinada. Se vuelve más lenta, y las personas que antes ostentaban esa autoridad empiezan a perder la capacidad de actuar en función de lo que ven en la planta. A esto le sigue de cerca un segundo problema, más sutil. Los informes corporativos pueden dar la apariencia de alineación sin que exista en la realidad. Los equipos locales aprenden a cumplimentar las plantillas que espera la sede central, al tiempo que siguen gestionando las operaciones cotidianas mediante registros informales que reflejan mejor lo que realmente está ocurriendo. Ninguna de las partes actúa de mala fe. La sede central necesita informes estandarizados para gestionar una cartera; la planta necesita una forma de gestionar la producción que la plantilla estándar no está diseñada para reflejar. El resultado son dos versiones de la verdad, ambas mantenidas con sinceridad. Hay otros dos efectos que agravan esta situación. Los directores de producción cualificados, los ingenieros de automatización y los fabricantes de herramientas tienen una gran demanda en centros de fabricación como la Baja Silesia y la Gran Polonia. Cuando la integración añade carga administrativa y elimina la capacidad de decisión sin sustituirla por claridad, este es precisamente el talento más propenso a marcharse a la competencia. Además, los sistemas ERP o las implantaciones de procesos diseñados de forma centralizada, sin una estrecha participación del personal de planta, suelen partir de supuestos sobre configuraciones de máquinas, plazos de entrega de los proveedores y patrones de personal que no se ajustan a la planta concreta. Un estudio de Boston Consulting Group sobre los marcos de integración tras una fusión señala algo similar: un modelo operativo objetivo diseñado sin la participación de la planta de producción tiende a crear los cuellos de botella operativos que se pretendía evitar. Indicadores clave de alerta de un estancamiento en la integración de la fabricación tras una fusión: un consejo de administración no necesita esperar a una revisión formal para detectar si una planta adquirida ha caído en este patrón. Un pequeño número de señales, que aparecen juntas, constituyen un indicador fiable. Las curvas de sinergia se aplanan tras los primeros cien días: se obtienen los descuentos iniciales en las compras, pero la reasignación de la producción prevista, los servicios compartidos y la racionalización del utillaje no muestran más avances. Los informes comienzan a divergir: se elabora un conjunto de cifras para la sede central alemana y otro conjunto, informal, que se utiliza para gestionar el día a día de la planta. Los líderes locales en el cargo pasan de una actitud de implicación activa a una de cumplimiento pasivo, asistiendo a videollamadas pero sin asumir ya la responsabilidad personal por las desviaciones operativas. Los clientes de líneas de productos consolidadas, a los que antes se atendía de forma fiable, comienzan a experimentar volatilidad a medida que la producción se ve interrumpida por cambios en los procesos o por decisiones de compra centralizadas. Y la sede central empieza a enviar a sus propios controladores y especialistas funcionales en visitas repetidas para gestionar las funciones básicas de la planta, lo que añade costes sin desarrollar capacidades a nivel local. Cuando se dan tres o más de estos indicios durante el primer año, es necesario cambiar el modelo de integración subyacente. Una nueva ronda de informes centrales, o la contratación de una consultora estratégica para reescribir el plan de integración, aborda el papeleo en lugar de la brecha de autoridad que, en realidad, está ralentizando la recuperación. Estrategias de reestructuración para recuperar el impulso en las plantas tras la adquisición Recuperar el impulso significa sustituir la supervisión a distancia por un liderazgo in situ capaz de conciliar ambos aspectos de la relación a la vez: rendir cuentas ante la gobernanza del grupo y estar lo suficientemente cerca de la planta como para tomar las decisiones que esta realmente necesita. Gestión de la gobernanza transfronteriza y la autonomía operativa local Ninguna de las partes de esta relación tiene la culpa de la deriva, y ninguna puede resolverla por sí sola. La sede central trabaja con información agregada y desfasada, y tiene razón al querer informes fiables, disciplina de capital y una vía rápida para la escalación de problemas. El equipo local trabaja bajo una estructura jerárquica para la que no fue concebido, y su petición de plazos realistas y de derechos de decisión efectivos es igualmente razonable. El papel de un ejecutivo in situ consiste en crear una base de datos compartida y una estructura de decisión que ambas partes

De la gestión de crisis a la cadencia operativa: la reorganización de la gestión diaria en una planta polaca

En resumen: cuando una planta de fabricación polaca cae en una situación crónica de «apagar incendios», los propietarios alemanes suelen interpretar las largas jornadas y la actividad constante como una muestra de compromiso, en lugar de como una señal de alerta. El problema subyacente rara vez radica en la falta de competencia técnica o en la resistencia local. Se trata más bien de la ruptura de una cadencia diaria estructurada de gestión que conecte la realidad de los turnos con la capacidad de decisión de la dirección. Sin revisiones diarias por niveles, umbrales de escalación claros y una resolución disciplinada de problemas, la dirección local se pasa el día gestionando emergencias en lugar de prevenirlas. Recuperar el control empieza por contar con un responsable de planta que asuma la responsabilidad y sea capaz de restablecer ese ritmo en la planta de producción, y CE Interim puede proporcionar un ejecutivo de probada solvencia, adecuado al mandato, listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras la finalización de la sesión informativa sobre el mandato. Por qué los consejos de administración de las empresas manufactureras alemanas toleran la gestión operativa de «apagar incendios» Los consejos de administración de Stuttgart, Múnich y Fráncfort rara vez intervienen durante las primeras etapas de la deriva operativa, y hay una explicación razonable para ello. Durante meses, la dirección local de las plantas de Breslavia, Katowice o Poznań ha ofrecido razones plausibles para la falta de producción: material de desecho atribuido a la variabilidad de los proveedores, horas extras justificadas por órdenes de cambio urgentes de los clientes, retrasos en los envíos achacados a las interrupciones del transporte de mercancías en Europa. Cada explicación es creíble por sí sola. Cuando todo el mundo trabaja jornadas de doce horas y responde a correos electrónicos pasada la medianoche, es comprensible que la sede central interprete ese esfuerzo como compromiso. La dificultad radica en que las largas jornadas y la actividad constante no equivalen a progreso operativo. Conceder a la planta otro trimestre para recuperarse por sí sola puede parecer la decisión más segura y solidaria. El riesgo radica en que a la planta no le faltan esfuerzo ni recursos. Ha perdido su ritmo operativo, y las horas adicionales no lo restablecen por sí solas. La disyuntiva que la Junta Directiva está gestionando en realidad no es si confiar o no en la dirección local. Se trata de decidir si dejar que la planta intente recuperar su propio ritmo durante otro trimestre, con el riesgo empresarial que ello conlleva, o si intervenir con autoridad ejecutiva ahora, mientras la relación con el fabricante de equipos originales (OEM) y la base de costes aún son recuperables. Cuanto más se aplace esa decisión, menos opciones quedarán sobre la mesa cuando llegue el momento de tomarla. La gestión crónica de situaciones de emergencia es un defecto operativo costoso, no un reflejo de las personas que dirigen la planta. Cuando los problemas diarios se resuelven mediante soluciones heroicas ad hoc en lugar de rutinas estándar, la empresa pierde margen debido a horas extras no presupuestadas, fletes con recargo, desperdicio excesivo y penalizaciones de los clientes. Un estudio de McKinsey & Company sobre la gestión del rendimiento en la planta de producción muestra que las rutinas básicas en la planta y una gestión visual estructurada pueden suponer una mejora operativa inmediata de entre el cinco y el ocho por ciento. Si no se aborda, un entorno operativo inestable puede costarle a una instalación industrial entre el dos y el cuatro por ciento del margen bruto cada trimestre. Resolver la complejidad operativa en el corredor industrial germano-polaco Establecer una disciplina operativa diaria en todo el corredor industrial germano-polaco implica una gobernanza específica y unas dinámicas estructurales concretas. Las instalaciones de fabricación polacas suelen contar con maquinaria moderna, células de estampación automatizadas y personal técnico cualificado, tal y como ponen de relieve iniciativas de colaboración como el proyecto de investigación de la Fraunhofer-Gesellschaft sobre la fabricación avanzada germano-polaca. La ejecución transfronteriza sigue tendiendo a fallar en cuatro puntos predecibles. Señales de alerta tempranas de la pérdida de cadencia operativa en la fabricación Los ejecutivos alemanes y los responsables de operaciones del grupo no necesitan esperar a una auditoría de un cliente OEM para reconocer que una planta polaca se ve atrapada en una situación de «apagar incendios». El patrón es visible a diario. Cómo restablecer el control operativo en las instalaciones industriales Restablecer el control operativo no es cuestión de nuevos manuales de políticas ni de software adicional. Requiere una intervención del liderazgo in situ que establezca cuatro pilares operativos, en una secuencia deliberada. En primer lugar, deben existir un ritmo a nivel de turno y una autoridad clara para detener la línea de producción: sin ellos, el resto de la secuencia no tiene sobre qué apoyarse. A continuación, la gestión visual y la disciplina formal en la identificación de las causas raíz pueden implementarse en las primeras dos o tres semanas sin aumentar significativamente el riesgo. Gestión diaria por niveles: fomentar la responsabilidad en la planta de producción La disciplina operativa se basa en tres revisiones estructuradas, que se realizan de pie y tienen lugar cada día. Gestión visual y responsabilidad sobre el rendimiento en primera línea El seguimiento del rendimiento debe volver a realizarse mediante tableros físicos o interactivos en el punto de producción. Cada célula de maquinaria debe mostrar la producción por hora prevista frente a la real, las tasas de desechos y el tiempo de inactividad actual de la línea. Tal y como señala un estudio de McKinsey sobre la transformación de los sistemas operativos de fabricación, vincular el rendimiento visual de primera línea directamente a las rutinas diarias fomenta la responsabilidad entre los turnos de forma más eficaz que un cuadro de mando revisado una vez cada quince días. Los contenedores físicos de desechos, las zonas de defectos señalizadas y los indicadores de tiempo de inactividad en tiempo real sustituyen a las entradas retrasadas en hojas de cálculo al final de la semana. Protocolos estandarizados de resolución de problemas y umbrales de escalación Un problema que no pueda resolverse en treinta minutos en el Nivel 1 debe desencadenar una escalación documentada al Nivel 2. Los problemas que pongan en riesgo los volúmenes diarios de envíos a los clientes se escalan directamente al Nivel 3. Cada problema recurrente requiere un análisis estructurado de la causa raíz, como el método de los «5 por qué» o el diagrama de Ishikawa, con un responsable designado y un plazo de resolución de setenta y dos horas. Esto garantiza que las revisiones operativas se centren en los hechos y no en especulaciones. Definición de las competencias decisorias en la planta de producción y el liderazgo en el gemba: Los responsables de la planta deben dedicar al menos el cuarenta por ciento de su tiempo en la planta de producción, realizando rondas estructuradas por el gemba. Las decisiones sobre las prioridades de mantenimiento, las horas extras por turno y el equilibrio de las líneas de producción deben tomarse en el punto de creación de valor, no en un hilo de correo electrónico que cruza fronteras. Los supervisores de primera línea necesitan una autoridad clara para detener la línea de producción cuando se alcancen los umbrales de calidad sin temor a una respuesta punitiva por parte de ninguna de las partes. Tender puentes entre la sede central y las operaciones de la planta: el papel de los ejecutivos interinos. Restablecer el ritmo no es algo que la sede central alemana pueda dirigir a distancia, ni es algo que la dirección local de la planta pueda reconstruir por sí sola. La comunicación local suele deteriorarse, no porque alguien oculte información, sino porque los supervisores carecen de la autoridad y los umbrales de escalamiento necesarios para detectar los problemas a tiempo y que se tomen medidas al respecto. La sede central, por su parte, necesita un panorama fiable del rendimiento y la confianza de que los cambios acordados se aplican realmente en la planta. La planta necesita un líder responsable in situ con autoridad para tomar decisiones diarias sobre la dotación de personal, las prioridades de mantenimiento y las paradas de la línea de producción, sin tener que esperar a recibir la autorización desde el extranjero. CE Interim coloca a un ejecutivo interino en ese espacio: responsable ante la sede central de los resultados, integrado en la planta para la ejecución. A lo largo del mandato, un socio de CE Interim mantiene la

El «nearshoring» en Europa Central y del Este adolece de una falta de liderazgo

Polonia comenzó el año 2026 con fábricas, líneas de producción y compromisos de inversión que avanzaban más rápido que la mano de obra disponible en su entorno. La Agencia Polaca de Inversiones y Comercio (PAIH) informó de 64 proyectos subvencionados en 2025. La inversión declarada superó los 4 000 millones de euros, con más de 6 600 puestos de trabajo previstos. De ellos, 42 proyectos de producción representaban más de 3.600 millones de euros y unos 2.900 puestos de trabajo previstos. Para los consejos de administración que buscan el «nearshoring» en Europa Central y del Este, esa relación entre capital y empleo es importante. Desplaza la cuestión hacia quién puede hacer que una capacidad cada vez más automatizada sea productiva en los plazos previstos. La Oficina Central de Estadística de Polonia (Główny Urząd Statystyczny, GUS) estimó que la producción industrial vendida aumentó un 3,11 TP3T en 2025 y que la productividad laboral creció un 3,51 TP3T. El empleo medio descendió un 0,51 TP3T, mientras que los salarios brutos mensuales nominales aumentaron un 8,01 TP3T. La Comisión Europea informó de que el 62,41 TP3T de las empresas industriales polacas consideraban la escasez de mano de obra como una limitación a la producción en el cuarto trimestre de 2025. En toda la UE, la cifra fue del 17,51 TP3T. Esa es la situación de partida para el sector manufacturero de Europa Central y Oriental en 2026: la intensidad de capital está aumentando, mientras que la disponibilidad de mano de obra y los recursos de gestión siguen siendo escasos. El nearshoring en Europa Central y Oriental se convierte en un problema operativo tras la selección de la ubicación: el análisis de la ubicación finaliza antes de que comience el riesgo de ejecución. CE Interim ya ha expuesto los argumentos a favor de la ubicación regional en «Nearshoring Advantage: Europa Central y Oriental como centro industrial de Europa». Este artículo comienza una vez que el consejo de administración ha seleccionado la zona geográfica, aprobado la inversión y asignado el caso de negocio. En ese momento, el nearshoring en Europa Central y Oriental se convierte en una secuencia ya establecida de obligaciones de puesta en marcha, cualificación y aumento progresivo de la producción. El consejo de administración ya no se limita a tener una tesis de ubicación. Ahora tiene un calendario de ejecución. La capacidad industrial de Polonia se está expandiendo en un contexto de costes más ajustados. El Narodowy Bank Polski (NBP) registró 56 500 millones de PLN en transacciones de inversión directa extranjera en Polonia en 2024. Esa cifra fue de 55,11 TP3T, o 69 200 millones de PLN, inferior a la de 2023. El NBP también identificó el aumento de los costes laborales y los precios de la energía entre los factores que afectan a los planes de inversión. Por lo tanto, el repunte de los proyectos de la PAIH para 2025 se produce en un mercado bajo presión. La capacidad industrial de Polonia debe absorber esas condiciones operativas, no solo las nuevas máquinas. La construcción puede ocultar la brecha de liderazgo en el nearshoring La finalización física no garantiza la preparación operativa Las obras civiles, las entregas de equipos y los hitos de instalación son fáciles de comunicar. La preparación operativa es más difícil de apreciar. Una línea de producción puede alcanzar su finalización física mientras que los estándares de mantenimiento, las rutinas de escalado, el liderazgo de los turnos y la recuperación de los proveedores siguen sin estar completos. El corredor industrial de la Baja Silesia y Opole ilustra este problema más amplio. La nueva capacidad industrial de Polonia compite por líderes con experiencia en producción, ingeniería y mantenimiento que quizá ya estén a cargo de la producción existente. Antes de la puesta en marcha, cinco sistemas deben tener una responsabilidad clara: la brecha de liderazgo en el nearshoring resulta costosa cuando la responsabilidad permanece fragmentada entre las distintas funciones. Antes de que la planta entre en fase de puesta en marcha, la dirección necesita un control claro sobre un conjunto reducido de sistemas operativos: Eurostat añade otra limitación. Entre el 1 de enero de 2005 y el 1 de enero de 2025, Polonia y Rumanía perdieron cada una aproximadamente 2 millones de habitantes. La población de Rumanía se redujo en unos 11%. Para un jefe de planta o un director de planta, esto modifica las previsiones de personal. Afecta a los turnos, al nivel de mantenimiento y a la sustitución de supervisores durante la fase de puesta en marcha. La automatización puede reducir la mano de obra directa en algunos procesos. También eleva el coste de las decisiones técnicas poco acertadas en torno a activos que requieren una mayor inversión de capital. La puesta en marcha convierte flujos de trabajo separados en un único sistema de producción. La brecha de liderazgo en el nearshoring se hace cuantificable durante la integración. La puesta en marcha obliga a que la maquinaria, los servicios públicos, las interfaces de ERP y MES, los controles de calidad, las rutinas de mantenimiento, los proveedores y la capacidad de la plantilla trabajen conjuntamente. La planta pone ahora de manifiesto las deficiencias en la toma de decisiones a través de hitos incumplidos, tiempos de ciclo inestables y defectos sin resolver. El director de operaciones (COO), el director de operaciones o el director de puesta en marcha deben decidir qué desviaciones puede gestionar la planta a nivel local. Otras desviaciones amenazan la certificación o los plazos de lanzamiento y requieren una escalación más rápida. Si nadie asume la responsabilidad de esas compensaciones, cada función puede parecer ocupada mientras la planta sigue siendo inestable. La fabricación en Europa Central y Oriental en 2026 concede mayor importancia a la calidad de las decisiones locales. Esta presión se extiende más allá de Polonia. El Grupo BMW inauguró su planta de Debrecen (Hungría) el 29 de septiembre de 2025. La producción en serie del BMW iX3 de la Neue Klasse comenzó a finales de octubre de 2025. La planta integra la producción de baterías de alto voltaje con procesos de fabricación altamente digitalizados. En toda la fabricación en Europa Central y Oriental en 2026, la misma prueba operativa se aplica a los activos altamente integrados. Entre las instalaciones industriales relevantes se incluyen Mercedes-Benz Vans en Jawor (Polonia) y Nokian Tyres en Oradea (Rumanía). Las exigencias de gestión aumentan con la integración. Un problema de ingeniería local puede afectar a la producción, la calidad y la logística al mismo tiempo. Una mayor automatización no elimina la necesidad de tomar decisiones; lo que hace es concentrar esa toma de decisiones en un número menor de puestos. Por eso, la falta de liderazgo en el nearshoring suele hacerse evidente antes de que surja una vacante oficial. El SOP convierte los problemas sin resolver en costes, existencias y riesgos para los clientes. La IED en el sector manufacturero de Rumanía muestra por qué los activos instalados no equivalen a la rentabilidad operativa. El Banco Nacional de Rumanía (BNR) informó de una posición de IED entrante de 125 035 millones de euros a finales de 2024. El sector industrial representó el 37,11 TP3T, y el sector manufacturero, el 76,11 TP3T de la posición de IED industrial. Los flujos netos de IED en 2024 ascendieron a 5.603 mil millones de euros, lo que supone un descenso de 17,01 TP3T respecto a 2023. La IED en el sector manufacturero rumano es considerable, pero la capacidad instalada aún tiene que dar resultados. La planta debe convertir la capacidad técnica en volumen, calidad y efectivo en las fechas previstas en el estudio de viabilidad. El capital circulante muestra inestabilidad antes de que lo haga la presentación a la junta directiva. Según la Comisión Europea, la producción industrial rumana disminuyó un 0,9% en 2025. El mismo informe situó el crecimiento real de la productividad laboral por hora en torno al 4,51 TP3T anual entre 2015 y 2019. Este crecimiento se ralentizó hasta situarse en torno al 21 TP3T entre 2020 y 2025. Los elevados precios de la energía y los rápidos aumentos de los costes laborales debilitaron la competitividad del sector manufacturero. Ese es el contexto operativo de la inversión extranjera directa (IED) en el sector manufacturero rumano en lugares como Oradea y Bucarest-Ilfov. Una vez que comienza la puesta en marcha (SOP), la inestabilidad se traslada rápidamente a los estados financieros. La chatarra consume material, el transporte de mercancías con tarifa premium protege los plazos de los clientes, las horas extras cubren las brechas de productividad y el inventario aumenta para amortiguar la incertidumbre. El margen de contribución llega más tarde, mientras que los costes fijos ya se están generando. Por lo tanto, la deslocalización cercana a Europa Central y Oriental se convierte en un problema de control de tesorería cuando la producción no cumple con las hipótesis del caso de inversión. Los primeros seis meses de producción ponen a prueba la capacidad de gestión de la fabricación en Europa Central y Oriental en 2026: se requiere un sistema de gestión, no un equipo de proyecto. Las primeras fases de producción revelan si la planta ha completado la transición de la gobernanza del proyecto a la disciplina operativa. Los defectos recurrentes deben pasar de la contención a la corrección permanente. El mantenimiento tiene que pasar de

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