En resumen

La presión sobre los márgenes suele llevar a una empresa matriz suiza a recortar gastos en una planta de fabricación polaca. La instrucción que llega a la planta suele ser siempre la misma: recortar en todos los departamentos en el mismo porcentaje. Parece justo. Es fácil de comunicar. Pero trata a un fabricante de herramientas y a un empleado administrativo como si le costaran lo mismo a la empresa, y no es así. La planta pierde capacidad, no costes. Una reestructuración basada en la capacidad funciona de otra manera. En primer lugar, se lleva a cabo una revisión de la cadena de valor y se racionaliza la cartera de productos. A continuación, se designa a un ejecutivo responsable in situ para proteger las funciones que la planta necesita para seguir funcionando.

Por qué los objetivos de costes uniformes suelen fracasar en el sector manufacturero polaco

El volumen de pedidos industriales cae en todos los mercados europeos de bienes de capital. Los consejos de administración suizos que supervisan las filiales en la Baja Silesia, Katowice o Poznań se ven entonces sometidos a presión. Deben proteger el EBITDA del grupo en un plazo determinado. La instrucción que llega a la planta suele ser siempre la misma: recortar los costes entre un quince y un veinte por ciento en todos los departamentos.

Un objetivo uniforme es una respuesta comprensible ante este tipo de presión. Evita un largo debate en el consejo de administración sobre qué líneas de productos, funciones o procesos heredados deberían eliminarse. Además, la junta directiva puede explicarlo al comité de empresa y al resto de la organización como una medida coherente y justa. La dificultad surge cuando el objetivo llega a la planta de producción. Una hora de trabajo de un ajustador de herramientas tiene un coste diferente para la empresa que una hora dedicada a la elaboración de informes administrativos. Un porcentaje uniforme los trata a todos por igual.

Retos en la gestión de las plantas polacas desde la sede central en el extranjero

Suiza es una de las principales fuentes de inversión directa en el sector manufacturero de Polonia procedentes de países no pertenecientes a la UE. Su presencia abarca los sectores de la mecánica de precisión, la tecnología médica y la ingeniería eléctrica, según los datos comerciales de la Cámara de Comercio Polaco-Suiza Cámara de Comercio. Estas plantas combinan los requisitos de calidad suizos con la flexibilidad técnica polaca. Un objetivo de costes uniforme pone precisamente en peligro esa combinación.

Factores operativos que complican la reestructuración de las plantas en Polonia

• Los profesionales del ámbito técnico tienen otras opciones. Las regiones industriales polacas adolecen de una escasez de programadores CNC con experiencia, técnicos en soldadura automatizada e ingenieros de mantenimiento de robótica. Un programa de recortes mal explicado suele provocar que los primeros en marcharse sean los empleados más móviles y más capacitados. Estos se van a la empresa de la competencia más cercana, mientras que el personal menos móvil se queda.
• La legislación polaca establece el procedimiento, no solo el resultado. Una reducción de esta magnitud se rige por el Código Laboral polaco y la normativa sobre despidos colectivos. Ley. El consejo debe consultar a sindicatos como NSZZ Solidarność u OPZZ, o un comité de empresa elegido. También debe notificarlo a la oficina regional de empleo. Se trata de requisitos de procedimiento, no de simples formalidades opcionales. Omite un paso, se expone a una orden judicial del tribunal laboral, no solo a un retraso.
• Parte de la capacidad de la planta solo está en la mente de unas pocas personas, no en un manual. Los años de experiencia en el ajuste de las herramientas, la alineación de los dispositivos de sujeción y las tolerancias de los materiales recaen en un reducido número de jefes de línea con experiencia. Las instrucciones de trabajo rara vez recogen estos conocimientos. La pérdida de ese grupo sin un traspaso estructurado no aparece como una partida específica en el plan de ahorro. Se manifiesta más tarde, como un problema de rendimiento en las líneas de producción más complejas.
• Los gastos generales suelen sobrevivir a lo que la producción no consigue. El departamento financiero del grupo puede reducir los costes de la planta más fácilmente recortando la mano de obra directa. Los gastos generales relacionados con el cumplimiento normativo y la presentación de informes, en gran parte impuestos desde fuera de la planta, se mantienen. La plantilla se reduce. El coste por unidad de la producción restante aumenta entonces, ya que la planta ahora reparte los mismos gastos generales fijos entre un volumen menor.

Indicadores clave de que la reducción de costes está provocando una pérdida de capacidad

Cuando se dan dos o más de los siguientes indicios a la vez, la cuestión cambia. Ya no se trata de si la medida de reducción está generando el ahorro previsto, sino de dónde ha ido a parar realmente el coste de ese ahorro.

• El tiempo de inactividad por mantenimiento no planificado aumenta a las pocas semanas de la reducción. Ya no hay suficientes técnicos para hacer frente a las reparaciones rutinarias. Las pequeñas averías se convierten entonces en paradas prolongadas.
• La calidad a la primera en las líneas de mayor margen de la planta se ha deteriorado. El personal temporal ha sustituido a los operarios de puesta a punto con experiencia. Nadie ha tenido tiempo ni ha contado con la estructura necesaria para ponerlos al día.
• Las solicitudes de modificación técnica han dejado de avanzar. El departamento ha recortado la capacidad de ingeniería de procesos necesaria para darlas a luz. Ese objetivo no diferenciaba esta labor de otras actividades de menor prioridad.
• Los especialistas que no formaban parte del programa de despidos empiezan a presentar su dimisión de todos modos. La inestabilidad dentro de una planta da a las personas con competencias transferibles un motivo para buscar trabajo en otro lugar.
• El coste de agilizar las entregas fallidas empieza a superar el ahorro en nóminas. Una planta ahorraba 50 000 CHF al mes en nóminas. A continuación, gastaba 75 000 CHF al mes en transporte aéreo y servicios de mensajería especializados. Esa planta no redujo su base de costes. Simplemente trasladó el coste de una partida predecible a otra impredecible.

Requisitos fundamentales para un mandato eficaz de reestructuración de la producción

En primer lugar, traza el mapa del flujo de valor antes de realizar cambios en la plantilla. Un análisis detallado clasifica cada función como que genera valor, ya sea que aporten valor o no. Esto se hace antes de aplicar cualquier objetivo de reducción. La revisión excluye desde el principio a los fabricantes de herramientas, los especialistas en mantenimiento y los soldadores certificados. En su lugar, son las capas de información duplicadas y los gastos administrativos los que absorben la reducción.

Antes de reducir la plantilla, hay que racionalizar la cartera de productos y clientes. La reestructuración debería comenzar por la cartera de pedidos comerciales. El cierre de las líneas heredadas de bajo margen y alta complejidad libera el utillaje y el tiempo de cambio de línea que estas consumen. Esto reduce el espacio ocupado y la complejidad. No afecta a la capacidad técnica que la planta necesita para atender el resto de su cartera de pedidos, que es más rentable.

Una vez que el consejo de administración haya tomado la decisión sobre la cartera, hay que poner en marcha el diálogo social lo antes posible. El mandato implica a los sindicatos polacos y a los comités de empresa, a los que se facilitan datos operativos transparentes desde el principio. Ofrece un programa estructurado de bajas voluntarias (Program Dobrowolnych Odejść) y se reserva el derecho a rechazar las solicitudes del personal técnico esencial. Esto permite que la reducción de plantilla se lleve a cabo como un proceso negociado, y no como uno controvertido.

En todo momento, un directivo debe asumir la responsabilidad de la secuencia. Un director de reestructuración (CRO) interino asume esa responsabilidad in situ. El CRO frena nuevos recortes indiscriminados y protege las funciones identificadas en la revisión de la cadena de valor. El CRO también gestiona las decisiones relativas a la cartera y a la plantilla como un único programa coordinado, en lugar de tres programas separados. Solo unas pocas decisiones se remiten al consejo de administración suizo. Entre ellas se incluyen un cambio en el objetivo de ahorro aprobado o una desviación del proceso reglamentario acordado. El mandato concluye con un traspaso estructurado. En ese momento, el equipo directivo que permanece en el cargo puede gestionar por sí solo el modelo operativo estabilizado.

Estrategias de liderazgo transfronterizo para las operaciones en Polonia

Zúrich necesita información fiable y contrastada. Necesita saber de qué capacidad se dispone realmente en la planta. Además, necesita saber qué coste supondrá la reducción en términos de riesgos de entrega y de calidad. Necesita la garantía de que la planta ha seguido correctamente el proceso legal. La planta polaca necesita algo diferente. Necesita una voz clara con la autoridad necesaria para proteger los puestos clave y negociar las bajas de forma justa. Esa voz también debe mantener en marcha el flujo de valor mientras se lleva a cabo la revisión. Ninguna de estas necesidades es irrazonable. Ninguna de las partes puede satisfacer por sí sola sus propias necesidades.

Un director de operaciones (CRO) interino cubre esa brecha. El consejo de administración nombra a este ejecutivo con un mandato y una estructura jerárquica bien definidos, y que rinde cuentas tanto al consejo suizo como a la dirección de la planta. El CRO no se convierte en defensor de ninguna de las partes. CE Interim identifica y evalúa a ese ejecutivo en función del mandato específico. Un socio participa en la gestión del encargo a medida que este avanza. Una vez finalizado el trabajo, el director de operaciones (CRO) entrega una operación estabilizada y con el tamaño adecuado.

Caso práctico: Reestructuración exitosa basada en las capacidades en la Baja Silesia

Un grupo suizo especializado en componentes metálicos de precisión contaba con una filial de fabricación en la Baja Silesia que daba empleo a 320 personas. Ante una caída del 25% en la demanda europea de maquinaria industrial, el consejo de administración ordenó un recorte presupuestario inmediato y general del 20%. Seis meses después, la planta había perdido a siete de sus nueve mejores técnicos de configuración de máquinas CNC. Los desechos habían aumentado del 2,8% al 7,4%. Las pérdidas operativas trimestrales se habían agravado, pasando de 400 000 CHF a 1,1 millones de CHF.

Una inspección in situ reveló que los recortes generales habían reducido los turnos del taller de herramientas y de mantenimiento. Las estructuras administrativas de los mandos intermedios se mantuvieron prácticamente intactas. La planta estaba rechazando pedidos rentables de productos de precisión por falta de capacidad de puesta a punto. CE Interim identificó y movilizó un Director de Operaciones interino, in situ, en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del encargo. El director de operaciones interino detuvo los recortes indiscriminados y mantuvo a los especialistas en CNC esenciales que quedaban, ofreciéndoles condiciones de retención. Asimismo, cerró dos líneas de productos de bajo margen que eran estructuralmente no rentables y redujo la superficie de la planta en un 35%.

En cuatro meses, los gastos fijos generales se habían reducido en 1,6 millones de CHF al año. Los desechos se habían reducido a 2,11 TP3T en un plazo de noventa días. El OEE en las líneas principales había aumentado hasta 841 TP3T. La planta había recuperado un flujo de caja operativo positivo, manteniendo intacta su capacidad de mecanizado de alta precisión.

Preguntas frecuentes: Reestructuración industrial en Polonia

¿Cómo puede una empresa matriz suiza determinar qué puestos de trabajo en la planta polaca son realmente esenciales?

Los cargos no son una guía fiable. La verdadera importancia se determina mediante una auditoría in situ de la matriz de competencias que evalúa habilidades específicas, como la programación de PLC y la validación PPAP, para proteger el tiempo de takt y el rendimiento. CE Interim lleva a cabo este riguroso diagnóstico sobre el terreno, protegiendo a su personal técnico esencial antes de que se aplique ningún objetivo de reducción.

¿Qué aporta un programa de salida voluntaria (PDO) que no ofrezca un proceso de despido ordinario? 

Un PDO facilita las bajas de mutuo acuerdo, minimizando los conflictos legales y los litigios ante los tribunales laborales, al tiempo que permite a la empresa rechazar las solicitudes de personal clave. CE Interim diseña estos marcos de baja específicos para reducir los conflictos legales, al tiempo que protege rigurosamente las capacidades técnicas que su planta necesita para sobrevivir.

¿Cómo puede un ejecutivo interino reforzar la moral de la plantilla durante una reducción de plantilla? 

Al presentar desde el principio el plan de reestructuración completo, en lugar de imponer recortes mensuales sucesivos, CE Interim estabiliza la moral de la plantilla al eliminar por completo la incertidumbre, proporcionando al equipo restante una secuencia única y transparente, así como un objetivo operativo claro en torno al cual movilizarse.

¿Cuánto tiempo suele durar, por lo general, un proyecto de reestructuración basado en las capacidades en una planta polaca?

Estos encargos suelen tener una duración de entre cinco y nueve meses, y abarcan todo el proceso, desde el diagnóstico inicial y las conversaciones con los sindicatos hasta la consolidación definitiva de la huella de la planta. CE Interim gestiona todo este proceso, garantizando el estricto cumplimiento de la normativa y impulsando a la planta hacia la estabilización total de los procesos.

¿En qué se diferencia esto de un encargo habitual de consultoría en materia de reestructuración?

Las consultoras se limitan a entregar un plan al consejo de administración; este modelo, en cambio, cuenta con un líder responsable in situ que se encarga de ejecutarlo realmente. CE Interim ofrece resultados tangibles mediante la incorporación de un ejecutivo con plenos poderes que toma decisiones de secuenciación en tiempo real y asume toda la responsabilidad hasta que la operación, una vez estabilizada, se traspase de forma segura.

Perspectivas relacionadas y próximos pasos para el equipo directivo

Lecturas relacionadas:

• Turnaround operativo
• Crisis y reestructuración
• Integración posterior a la fusión

Una planta de producción polaca puede necesitar una reducción de costes, una racionalización de la capacidad o un cambio estructural. El orden en que se lleve a cabo esa reducción determina si la planta conservará la capacidad que necesita posteriormente. Habla con un Socio interino de CE para definir el mandato.