Le plan de création de valeur du capital-investissement souffre d'un manque d'opérateurs

Le dossier destiné au conseil d’administration présente les mesures tarifaires, les économies réalisées en matière d’approvisionnement, les mesures relatives aux effectifs, les objectifs de fonds de roulement et une révision de l’empreinte des sites de production. Le plan de création de valeur élaboré par le fonds de capital-investissement attribue un bénéfice financier à chaque initiative, mais les équipes ne respectent toujours pas les calendriers de production, les stocks continuent d’augmenter et les clients continuent de reporter leurs décisions. Le problème ne réside pas dans un manque d’analyse. La société du portefeuille ne dispose pas d’une autorité opérationnelle suffisante pour traduire ce plan en changements de comportement, en amélioration de la production et en trésorerie. Bain & Company a indiqué en juin 2026 que les sociétés de capital-investissement détenaient environ 33 000 sociétés de portefeuille invendues, avec un cycle de capital et une durée de détention implicites d’environ sept ans. Ce même rapport faisait état de quatre années consécutives de distributions à des niveaux historiquement bas, exprimées en pourcentage de la valeur nette d’inventaire, jusqu’au premier semestre 2026. Une détention plus longue prolonge la période pendant laquelle les travaux opérationnels inachevés mobilisent des liquidités et l’attention de la direction. Le plan de création de valeur du capital-investissement échoue lorsque la propriété est dissociée de l’autorité. La pression sur les capitaux accentue le fossé entre les investisseurs et les opérateurs dans la création de valeur du capital-investissement. Invest Europe a indiqué que les sociétés européennes de capital-investissement et de capital-risque avaient levé 147 milliards d’euros en 2025 et investi 135 milliards d’euros. Les cessions européennes ont totalisé 45 milliards d’euros au coût d’investissement historique en 2025, contre 47 milliards d’euros en 2024. La levée de fonds et les investissements ont connu une reprise plus forte que les cessions réalisées, laissant aux promoteurs davantage d’actifs qu’il faut valoriser, conserver ou préparer à la vente. Le « fossé opérationnel » se manifeste à trois niveaux : le volume de gouvernance est un indicateur peu fiable du contrôle. Un nombre accru de réunions de pilotage peut améliorer la visibilité tout en laissant inchangés les pouvoirs de décision sous-jacents. Le partenaire opérationnel peut remettre en question les hypothèses et imposer des jalons, mais l’entreprise a toujours besoin d’un dirigeant capable de diriger les équipes, d’engager des dépenses, d’interrompre des travaux et d’assumer les conséquences opérationnelles. Le PDG d’une société de portefeuille doit hiérarchiser la création de valeur des 100 premiers jours. La création de valeur des 100 premiers jours commence par une « soustraction ». Le PDG d’une société de portefeuille se voit généralement confier plus d’objectifs que l’organisation ne peut en réaliser simultanément. La tarification, l’empreinte, les achats, le remplacement des dirigeants et la réduction du fonds de roulement se disputent souvent les mêmes ressources financières, techniques et industrielles. La création de valeur au cours des 100 premiers jours dépend du choix de la contrainte à lever en priorité et des initiatives à reporter. Les dépendances physiques déterminent l’ordre des priorités : une usine ne peut pas réduire ses effectifs, installer des équipements, qualifier un nouveau fournisseur et augmenter sa production simultanément sans créer de risque au niveau des livraisons ou de la qualité. Une équipe commerciale ne peut pas modifier l’architecture tarifaire tant que les responsables de compte restent évalués uniquement sur le volume. Le PDG doit choisir la contrainte principale et rendre ce compromis explicite. CE Interim a examiné comment les lacunes du directeur financier après une acquisition déstabilisent la cadence des rapports, la visibilité de la trésorerie et l’alignement de la direction au cours des 100 premiers jours. Cette lacune financière est rarement isolée. Elle ralentit les décisions à l’échelle de l’ensemble du programme. Le directeur financier doit démontrer que l’amélioration de la marge EBITDA se traduit par une amélioration de la marge EBITDA en termes de trésorerie : celle-ci apparaît dans les rapports avant de se concrétiser en trésorerie. La direction peut faire état d’une amélioration de la marge EBITDA avant même que l’entreprise ne perçoive un quelconque bénéfice en trésorerie. Elle peut comptabiliser des économies sur les achats alors que d’anciens stocks figurent toujours au bilan. Les heures supplémentaires, les indemnités de licenciement ou la baisse de production peuvent contrebalancer les réductions de main-d’œuvre. Les hausses de prix peuvent améliorer le compte de résultat tandis que les créances s’ancrent et que le volume d’activité des clients diminue. Le directeur financier doit distinguer la situation financière atteinte des flux de trésorerie consommés par la mise en œuvre. Quatre tests financiers permettent d’évaluer l’amélioration opérationnelle d’une société de portefeuille : mesurer l’effet sur le résultat récurrent une fois la mise en œuvre achevée ; enregistrer le coût de trésorerie ponctuel nécessaire pour atteindre cet état. Suivre l’impact sur le fonds de roulement pendant la transition. Fixer la date à laquelle les bénéfices se traduisent en trésorerie et en marge de manœuvre financière. Des données hebdomadaires doivent relier les finances aux opérations. Les normes de reporting de l’Institutional Limited Partners Association définissent la manière dont la performance des fonds est communiquée aux investisseurs, mais le contrôle au niveau de l’entreprise repose toujours sur des données opérationnelles hebdomadaires. Le directeur financier a besoin d’un lien entre le dossier d’investissement et les prix, les volumes, la composition des ventes, la main-d’œuvre, les matières premières, les frais généraux, les stocks et les créances. L’EBITDA mensuel ne suffit pas à lui seul à identifier quel facteur physique est défaillant. Le directeur des opérations (COO) doit traduire l’amélioration opérationnelle des sociétés du portefeuille en décisions concernant les sites de production. Les objectifs de marge n’identifient pas la contrainte physique. Un plan de fabrication peut attribuer une valeur unique à la réduction des coûts de conversion, alors que les causes sous-jacentes peuvent inclure un équipement instable, un mauvais équilibrage des lignes de production, une complexité excessive des produits, un faible rendement, une maintenance insuffisante ou une implantation inadaptée. L’amélioration opérationnelle d’une société du portefeuille commence par l’identification des facteurs qui limitent le débit ou absorbent la trésorerie. Un programme général de productivité ne peut pas compenser un diagnostic erroné. L’ordre des actions modifie le résultat financier : réduire les effectifs avant de stabiliser la disponibilité des machines peut entraîner une augmentation des heures supplémentaires et des retards de livraison. Renégocier avec les fournisseurs avant de simplifier les spécifications peut maintenir une complexité évitable. La fermeture de capacités avant le transfert des connaissances sur les processus peut déplacer les perturbations d’un site à un autre. Les obligations réglementaires mobilisent les mêmes ressources de gestion : la Commission européenne a mis en place le régime définitif du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières (MCAF) le 1er janvier 2026, avec des obligations en matière d’autorisation, de déclaration des émissions et de certificats pour les importateurs des secteurs concernés. La directive NIS2, la directive sur le reporting de durabilité des entreprises et la directive sur la diligence raisonnable en matière de durabilité des entreprises imposent des exigences supplémentaires en matière de données, de contrôles et de capacités de gestion, même si leur champ d’application et leur mise en œuvre varient d’une entreprise à l’autre. Le directeur des ressources humaines (DRH) doit combler le déficit de talents dans le secteur du capital-investissement avant que la capacité d’exécution ne s’effondre. L’expérience et la capacité sont deux critères distincts. Le déficit de talents dans le secteur du capital-investissement ne se limite pas à un poste vacant. Il existe lorsque des dirigeants compétents n’ont jamais géré de restructuration, de fermeture d’usine, d’intégration ou de crise de trésorerie dans le cadre d’un calendrier de cession serré. Elle existe également lorsqu’ils possèdent une expérience pertinente mais n’ont pas la capacité de mettre en œuvre le changement tout en maintenant la stabilité de l’activité de base. Les nominations externes sont courantes, mais c’est l’autorité qui détermine toujours le résultat : Altrata BoardEx a indiqué que les nominations externes représentaient environ 70% des membres actuels des équipes de direction des sociétés du portefeuille aux États-Unis. Son ensemble de données couvrait près de 12 000 entreprises et 55 000 personnes aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni, en Allemagne et en France. L’étude a également révélé que 70% des PDG des sociétés en portefeuille avaient précédemment occupé le poste de PDG ailleurs et que 93% des directeurs financiers avaient une expérience antérieure à ce poste. Le directeur des ressources humaines doit vérifier si le dirigeant contrôle les équipes et les décisions qui déterminent les résultats. Une nomination à un poste de haut niveau au sein de l’ancienne structure hiérarchique peut maintenir le même retard sous une autre appellation. Le même critère s’applique en dessous du comité de direction, où la direction des usines, le contrôle de gestion, les achats et la direction commerciale peuvent

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