Szerkezetátalakítás és átalakulás Közép- és Kelet-Európában: Szakértői meglátások

A Valtus Alliance-nál az átszervezést soha nem kezeljük úgy, mint egy mindenre egyformán alkalmas diszciplínát. A jogi keretek, a hitelezői magatartás, a munkaerő elvárásai és a menedzsment kultúrája jelentősen eltérnek az egyes piacokon.

Ez különösen igaz Közép- és Kelet-Európára, ahol sok vállalat külföldi tulajdonú leányvállalatként működik olyan helyi rendszerekben, amelyeket a központok nem feltétlenül értenek teljesen.

Ebben a beszélgetésben, Joe Poling (elnök és CRO, Think Consulting, USA) beszél Bohuslav Lipovsky (Alapító, CE Interim) a lengyelországi, magyarországi, romániai és csehországi átszervezésekről.

Bohuslav ritka gyakorlatias szemléletet képvisel. Tapasztalatai kiterjednek a rendszerváltás utáni szerkezetátalakítási hullámra Kelet-Európában, a németországi vállalati szerkezetátalakításokra, valamint számos ideiglenes vezérigazgatói megbízásra válsághelyzetekben, beleértve a fizetésképtelenségi környezetet és a nagy nyomás alatt álló nyilvános ügyeket.

A közép- és kelet-európai szerkezetátalakítási környezet megértése

Joe:

Hogyan jellemezné a mai közép- és kelet-európai szerkezetátalakítást?

Bohuslav:

Közép- és Kelet-Európa nem egyetlen szerkezetátalakítási piac. Lengyelország, Magyarország, Románia és a Cseh Köztársaság mindegyike saját jogi keretekkel, hitelezői kultúrával, munkakörnyezettel és üzleti szokásokkal rendelkezik.

Ahhoz azonban, hogy igazán megértsük a régió szerkezetátalakítását, meg kell vizsgálnunk a történelmét.

Pályafutásomat abban az időszakban kezdtem, amikor Kelet-Európa még mindig a központi tervgazdaságról a piacgazdaságra való áttérés következményeivel küzdött. Átszervezések, fizetésképtelenségek, tulajdonosváltások és ipari átalakulások hulláma zajlott.

Sok vállalatnak nagyon gyorsan meg kellett tanulnia, hogy mit jelent valójában a verseny, a készpénzfegyelem és a hitelezők nyomása.

Ez a tapasztalat alakította a szerkezetátalakítás mai megközelítését. Ebben a régióban ez soha nem csak egy technikai gyakorlat. Érinti az identitást, a munkahelyeket, a helyi közösségeket és néha még a nemzeti büszkeséget is.

Ma a régió sokkal érettebb és jobban integrálódott az európai üzleti életbe. Az alapvető követelmény azonban nem változott. Még mindig szükség van gyorsaságra, hitelességre és vezetői képességekre a helyszínen.

Mi különbözteti meg KKE-t Nyugat-Európától

Joe:

Mik a legfontosabb különbségek Nyugat-Európához képest?

Bohuslav:

A jogi keretek fejlettebbek, mint azt sok külföldi tulajdonos várná. Mind a négy ország strukturált módszereket kínál a pénzügyi nehézségek kezelésére a teljes összeomlás előtt.

A Cseh Köztársaság például 2023-ban bevezette a megelőző szerkezetátalakítást, amely lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy még a fizetésképtelenség elkerülhetetlenné válása előtt cselekedjenek. Lengyelország a helyzet függvényében a szerkezetátalakítási utak széles skáláját kínálja. Magyarország és Románia szintén biztosít mind a hivatalos fizetésképtelenségi eljárásokat, mind a korábbi szakaszok szerkezetátalakítási eszközeit.

A mechanizmusok tehát léteznek.

De az igazi különbség nem a jogrendszerben van. Hanem a végrehajtás.

Nyugat-Európában a szerkezetátalakítás gyakran erősen folyamatvezérelt. Közép- és Kelet-Európában a folyamat önmagában nem elég. Azt is meg kell érteni, hogyan reagálnak az emberek.

Hogyan kommunikálják a helyi vezetők a rossz híreket, hogyan értelmezik az alkalmazottak a hallgatásokat, és hogyan reagálnak a beszállítók a késedelmes kifizetésekre. És milyen gyorsan terjedhet a bizonytalanság.

Tapasztalatból, a nehezebb úton tanultam meg ezt. Egyszer átvettem egy olyan gyártó cégcsoportot, amely már túl volt egy fizetésképtelenségi eljáráson. Jogilag már átszervezték őket. De a mögöttes üzleti problémákat nem oldották meg. Két éven belül a csoport ismét fizetésképtelenné vált.

Ez megerősített valami fontosat számomra. A jogi átszervezés lélegzetvételnyi teret teremt. De csak az operatív szerkezetátalakítás teremt jövőt.

A leggyakoribb hiba a korai szakaszban

Joe:

Mit rontanak el a vállalatok a válság elején?

Bohuslav:

Túl sokáig várnak. Aztán túl keveset kommunikálnak.

Kezdetben mindig van remény. Hogy egy újabb rendelés jönni fog. Hogy egy bank meghosszabbítja a feltételeket. Hogy egy részvényes közbelép. De az átszervezés nem várja meg, hogy az emberek készen álljanak.

A probléma az, hogy mire a bankok, a beszállítók vagy az alkalmazottak cselekvésre kényszerülnek, a vállalat már elvesztette az idővonal feletti ellenőrzést.

Vezettem már olyan helyzeteket, amikor a fizetésképtelenség elkerülhetetlenné vált. Ez az egyik legnehezebb döntés, amit egy vezető meghozhat, mert tudja, hogy hatással lesz az alkalmazottakra, a beszállítókra és a vállalat hírnevére.

Egy szlovákiai esetben a szerkezetátalakítási folyamat országos médiafigyelmet és nagyszabású szakszervezeti sztrájkokat váltott ki. Megpróbáltuk megmenteni a vállalatot, de kívülről ez konfliktusnak tűnt.

Ez a valóság. Még ha felelősségteljesen cselekszik is, akkor is szembesülhet kritikával.

Ezért olyan fontos az időzítés. Ha korán cselekszik, még mindig vannak lehetőségei. Ha későn cselekszik, akkor nyomás alatt kényszerül döntésre.

Mikor érdemes külső szakértőt bevonni

Joe:

Mikor kell külső szerkezetátalakítási szakértőt bevonni?

Bohuslav:

Amint a probléma nem ideiglenessé, hanem strukturális jellegűvé válik.

Ha az árrés több hónapon keresztül csökken, ha a működőtőke nyomás alatt van, ha a hitelezők több kérdést tesznek fel, vagy ha a beszállítók szigorítják a feltételeket, akkor ez már a megfelelő pillanat.

A szerep a helyzettől függően változhat. Lehet egy ideiglenes vezérigazgató, CRO, CFO, COO, vagy egy üzem vezetője. Egy dolog azonban elengedhetetlen. A megbízásnak valódi felhatalmazással kell járnia.

Ha az ideiglenes vezető csak tanácsokat ad, miközben a döntések tisztázatlanok maradnak vagy késnek, a folyamat nem fog elég gyorsan haladni. Az idő pedig nem semleges az átszervezés során. Minden hétnek, amikor nem történik semmi, ára van.

Első lépés a válságban lévő külföldi tulajdonosok számára

Joe:

Mit kell először tennie egy külföldi anyavállalatnak?

Bohuslav:

Az első lépés egy gyors és őszinte diagnosztika.

Három kérdésre kell nagyon gyorsan válaszolnia:

Életképes-e még a vállalkozás?
Milyen válsággal állunk szemben?
És ki bízik még kiben?

A harmadik kérdést gyakran alábecsülik. Az átszervezésben a számok számítanak, de a bizalom határozza meg, hogy egy terv valóban megvalósítható-e.

Egy külföldi központnak nem szabad csak a belső jelentésekre hagyatkoznia, és nem szabad olyan személyt küldenie, aki csak a vállalati nézőpontot érti. Szüksége van valakire, aki össze tudja kapcsolni a központ elvárásait a helyi valósággal.

Ez a híd kritikus fontosságú ebben a régióban.

A helyi érdekeltek szerepe

Joe:

Mennyire fontosak a helyi érdekeltek?

Bohuslav:

Rendkívül fontosak.

Még világos jogi keretek esetén is az eredményeket az érdekelt felek viselkedése alakítja. A bankok, a beszállítók, a munkavállalók, az ügyfelek, sőt a helyi intézmények is befolyásolhatják a szerkezetátalakítási folyamatot.

Gyakori hiba az a feltételezés, hogy a központban jóváhagyott terv automatikusan működni fog helyben is. Ez nem így van.

Ezt helyi cselekvéssé, helyi kommunikációvá és helyi hitelességgé kell alakítani.

És egy dolog nagyon világos a tapasztalatok alapján. A hallgatás veszélyes. Ha az emberek nem értik, mi történik, akkor megalkotják a saját verziójukat a történetről. Ha ez megtörténik, az irányítás sokkal nehezebbé válik.

Magántőke és szerkezetátalakítás Közép- és Kelet-Európában

Joe:

Milyen szerepet játszik a magántőke?

Bohuslav:

A magántőke egyre aktívabbá válik, különösen az alulteljesítő eszközök, a kiválások és a fordulatos helyzetek esetében.

Ugyanakkor a régiót még mindig erősen befolyásolják a bankok és a meglévő részvényesek, különösen a középméretű piac esetében.

A lehetőség jelentős. Sok vállalat erős műszaki képességekkel, képzett alkalmazottakkal és szilárd ügyfélkapcsolatokkal rendelkezik. De gyakran más működési modellre, erősebb pénzügyi fegyelemre vagy a vezetői kultúra megváltoztatására van szükségük.

Ez az a terület, ahol az ideiglenes vezetők gyorsan értéket teremtenek. Nem azért vannak ott, hogy elemezzék a helyzetet. Azért vannak ott, hogy stabilizálják és előremozdítsák azt.

Mitől lesz hatékony egy ideiglenes vezető

Joe:

Mi jellemzi az erős szerkezetátalakítási vezetőt ebben a régióban?

Bohuslav:

Az a képesség, hogy a nyomás közepén álljunk anélkül, hogy a pánik részévé válnánk.

A pénzügyi fegyelem elengedhetetlen. De ez nem elég. Az embereket is meg kell érteni.

Az átszervezések során mindenki nyomás alatt van. Az alkalmazottak aggódnak a munkahelyük miatt. A vezetők a hírnevük miatt aggódnak. A bankok a kitettségük miatt aggódnak. A beszállítók aggódnak a kifizetés miatt.

Ha csak a számokra koncentrálsz, elveszíted az embereket. Ha csak az érzelmekre koncentrálsz, elveszíted az irányítást.

A legerősebb vezetők a nyugodt kommunikációt nagyon határozott végrehajtással kombinálják. Képesek beszélni az igazgatótanácshoz, a bankhoz és a gyárban dolgozókhoz, mindezt ugyanazon a napon, és minden helyzetben hitelesek maradnak.

Szerkezetátalakítás a feldolgozóiparban: A közös félreértés

Joe: Mi az, amit gyakran félreértenek?

Bohuslav:
Sokan úgy gondolják, hogy az átszervezés elsősorban a költségcsökkentésről szól.

Természetesen a költségek is számítanak. De ha az átszervezés csak költségcsökkentéssé válik, az tönkreteheti az üzletet.

A gyártásban az egész rendszert meg kell értenie. Az ügyfelek, a termékek, az árképzés, a termelékenység, a minőség, az ellátási lánc, az üzem vezetése és a beruházási logika mind szerepet játszanak.

Néha nem az üzemi szintű rossz irányítás a probléma. Néha az a probléma, hogy az üzem rossz termékösszetételt vagy irreális elvárásokat kapott.

Ha csökkenti a költségeket anélkül, hogy a mögöttes modellt javítaná, a vállalat átmenetileg jobban nézhet ki. De a válság vissza fog térni.

A legfontosabb lecke

Joe:

Mi alakította leginkább a szemléletedet?

Bohuslav:

Az átszervezés nem fejeződik be, amikor a hivatalos eljárás befejeződik.

Egy vállalat kiléphet a fizetésképtelenségből, megállapodhat a hitelezőkkel, csökkentheti a költségeit, és mégis alapvetően gyenge maradhat.

A valódi szerkezetátalakítás mélyebbre hatol. Nehéz döntéseket kényszerít ki a termékekről, az ügyfelekről, a vezetésről és a hosszú távú életképességről.

A jogi szerkezetátalakítás keretet teremt. A valódi szerkezetátalakítás megváltoztatja a vállalat tényleges működését.