Väčšina správnych rád si na začiatku neprináša nesprávnu podporu.

Problémom je, že situácia sa mení rýchlejšie ako model podpory.

Projekt transformácie sa začne posúvať. Po akvizícii je podávanie správ ťažšie. Diskusie o prognózach zrazu trvajú dve hodiny, pretože finančné, prevádzkové a obchodné vedenie už nepracuje s rovnakými predpokladmi.

Konzultanti stále predkladajú aktualizácie.

Vo vnútri podniku sa však už problém presunul zo stratégie na realizáciu.

Pri tomto prechode stráca mnoho spoločností drahocenný čas.

Problém zvyčajne začína racionálne

Konzultanti zvyčajne nastupujú v období rastu, reštrukturalizácie, expanzie alebo prevádzkových zmien.

Podnetom môže byť zavedenie ERP, integrácia po fúzii, zmena riadenia, príprava refinancovania alebo širšia transformačná iniciatíva.

V tomto štádiu má poradenská podpora často úplný zmysel.

Vedenie chce externý pohľad, porovnávanie a štruktúrované myslenie o problémoch, ktoré interné tímy nemusia byť schopné vyriešiť samy.

Problémom je, že obchodný tlak málokedy zostane dlho pod kontrolou.

Oneskorená integrácia začne ovplyvňovať spoľahlivosť vykazovania. Projekt ERP začne narúšať presnosť prognózovania. Transformačný úrad pohlcuje pozornosť manažmentu, zatiaľ čo prevádzková disciplína pod podnikom začína nenápadne slabnúť.

Väčšina správnych rád nerozpozná okamžite, keď sa zmení povaha problému.

Pokračujú v činnosti v rámci poradenskej štruktúry, zatiaľ čo samotný podnik už prešiel do prevádzkovej nestability.

Posun sa zvyčajne začína trením pri podávaní správ

Prvým signálom je zriedkavo kríza likvidity.

Zvyčajne ide o trenie.

Mesačné termíny uzávierky sa natiahnu. Verzie prognóz sa prestávajú zhodovať v jednotlivých oddeleniach. Balíky pre predstavenstvo prichádzajú neskôr a vyžadujú dlhšie vysvetľovanie, kým sa diskusie vôbec posunú do rozhodovacieho procesu.

Financie začnú obhajovať čísla namiesto toho, aby ich používali.

Operácie otvorenejšie spochybňujú predpoklady. Obchodné vedenie vytvára samostatné prognózy, pretože dôvera v centrálne výkazníctvo sa oslabila.

Zasadnutia sa predlžujú a rozhodnutia sa odkladajú na ďalšie zasadnutie.

To je zvyčajne bod, kedy finančný problém prestáva byť teoretický.

Veritelia si často všimnú posun skôr. Žiadosti o informácie sa stávajú podrobnejšími. Častejšie sa začína diskutovať o týždennej viditeľnosti hotovosti. Investori sa odklonia od rozhovorov o raste a začnú sa zameriavať na kontrolu, dôveryhodnosť prognóz a vystavenie riziku poklesu.

V tomto štádiu už nejde o strategickú jasnosť.

Problémom je vlastníctvo výkonu.

Poradcovia analyzujú problémy. Dočasní finanční riaditelia preberajú zodpovednosť

Rozdiel medzi konzultantmi a dočasnými finančnými riaditeľmi nie je v inteligencii alebo odbornosti.

Je to zodpovednosť v rámci samotného podniku.

Poradcovia analyzujú situácie, identifikujú slabé miesta a odporúčajú akčné plány. Ich úloha je zo svojej podstaty poradenská. Zlepšujú prehľad a pomáhajú manažmentu jasnejšie štruktúrovať rozhodnutia.

Dočasní finanční riaditelia vstupujú priamo do prevádzkového prostredia.

Namiesto toho, aby radili podniku zvonku, stávajú sa súčasťou samotného riadenia. Obnoví sa disciplína pri prognózovaní, zlepší sa prehľad o hotovosti, stabilizuje sa komunikácia s veriteľmi a vedúce tímy začnú opäť pracovať na základe rovnakého finančného obrazu.

Rozdiel je oveľa viditeľnejší, keď sa tlak zrýchli.

Počas reštrukturalizácie, tlaku zmlúv, nestability po akvizícii alebo narušenia ERP spoločnosti často zistia, že samotné odporúčania už výsledok nezmenia.

Niekto musí pôsobiť vo vnútri samotného tlaku.

V tomto prípade dočasné finančné vedenie mení dynamiku.

Prečo predstavenstvá príliš dlho čakajú na zmenu modelu

Vo väčšine organizácií sa situácia nestupňuje rýchlo.

Naďalej veria, že existujúca transformačná štruktúra nakoniec situáciu stabilizuje.

Časť tohto váhania je politického charakteru.

Prechod od poradenskej podpory k operatívnemu vedeniu reštrukturalizácie okamžite mení tón. Signalizuje, že podnik sa už nemusí zaoberať dočasným oneskorením realizácie.

Mnohé manažérske tímy sa vyhýbajú tomuto skorému prechodu, pretože nechcú komunikovať o eskalácii interne alebo externe.

S tým súvisí aj premýšľanie o potopených nákladoch.

Transformačné programy sú silne prepojené s existujúcimi poradcami, štruktúrami riadenia a procesmi podávania správ. Dokonca aj keď sa nedostatky v realizácii stanú zjavnými, organizácie často pokračujú v presadzovaní, pretože už bolo investovaných príliš veľa času, peňazí a internej dôveryhodnosti.

Podniky podporované súkromným kapitálom to často pociťujú obzvlášť zreteľne.

Sponzori spočiatku tlačia na manažérske tímy, aby problém riešili interne. Potom sa dôvera vo vykazovanie ďalej oslabuje. Prognózy sa stávajú menej spoľahlivými. Rozhovory s veriteľmi sa stávajú citlivejšími.

V čase zavedenia operatívneho vedenia je už počet dostupných možností menší.

Keď nesprávna podporná štruktúra začne spomaľovať podnikanie

Následky sa zvyčajne prejavujú postupne.

Vykonávanie sa najprv spomalí.

Projekty pokračujú, ale pozornosť manažmentu sa presúva od rozhodnutí k zosúlaďovaniu. Vedúce tímy trávia čoraz viac času debatami o predpokladoch, overovaním výkazov a vysvetľovaním nezrovnalostí medzi oddeleniami.

Strategický balíček stále existuje.

Plán transformácie stále existuje.

Po zosilnení tlaku sa však vlastníctvo výkonu stáva čoraz nejasnejším.

Externé zainteresované strany nakoniec tiež reagujú.

Veritelia požadujú dodatočné hlásenia. Dodávatelia sprísňujú obchodné podmienky. Investori začnú agresívnejšie spochybňovať dôveryhodnosť prognóz. Predstavenstvá sú opatrnejšie, pretože sa oslabila dôvera v čísla, o ktorých sa diskutuje.

V mnohých spoločnostiach nie je problémom absencia stratégie.

Problémom je, že nikto operatívne nevlastní dostatočne rýchlo obnovenú finančnú kontrolu.

Keď dočasné vedenie finančného riaditeľa zmení situáciu

Zmena je často viditeľná v priebehu niekoľkých týždňov.

Najskôr sa stabilizujú termíny podávania správ. Predpoklady prognóz sa stanú jasnejšími. Diskusie vedenia sa skracujú, pretože vedúce tímy začínajú opäť pracovať na základe rovnakého finančného obrazu.

Rozhovory sa zmenia, keď sa vráti dôvera v čísla.

Stretnutia sa prestanú točiť okolo zmierovania a začnú sa vracať k rozhodnutiam.

V podmienkach reštrukturalizácie a premeny sa dočasní finanční riaditelia zvyčajne najprv zameriavajú na praktické kontrolné mechanizmy:

• 13-týždňová prognóza peňažných tokov
• postupnosť komunikácie s veriteľmi a investormi
• stabilizácia pracovného kapitálu
• nahlasovanie vymáhania pohľadávok
• zodpovednosť manažmentu

Žiadna z týchto činností nie je teoretická.

Priamo ovplyvňujú, do akej miery má organizácia ešte kontrolu nad situáciou.

To je jeden z dôvodov. dočasný finančný riaditeľ nasadenie sa zrýchlilo v portfóliových spoločnostiach súkromného kapitálu, cezhraničných priemyselných podnikoch a rýchlo rastúcich organizáciách, kde prevádzková zložitosť začala prevyšovať interné finančné štruktúry.

Mnohé spoločnosti príliš neskoro zistia, že rast môže zakrývať oslabenie kontroly dlhšie, ako sa očakávalo.

Skutočná otázka, ktorú by si rady mali položiť skôr

Väčšina správnych rád sa pýta:
“Potrebujeme externú podporu?”

To je často nesprávna otázka.

Dôležitejšia otázka znie:
“Potrebuje podnik ešte poradcov, alebo už potrebuje operátorov?”

Je veľký rozdiel medzi potrebou externého pohľadu a potrebou niekoho, kto je pripravený prevziať prevádzkovú zodpovednosť vo vnútri podniku.

Keď sa oslabí dôvera vo výkazníctvo, zhorší sa dôvera v prognózy alebo tlak zainteresovaných strán začne ovplyvňovať správanie manažmentu, organizácia už zvyčajne prekročila čisto poradenskú fázu.

V tomto bode ďalšia analýza len zriedkavo zmení smerovanie situácie.

Vedenie realizácie robí.

Väčšina organizácií nemá problémy preto, že by nemali k dispozícii rady.

Majú problémy, pretože podnik sa dostal do prevádzkového tlaku, zatiaľ čo podporná štruktúra zostala príliš dlho poradná.

Kým sa táto zmena stane plne viditeľnou pre predstavenstvo, veritelia, investori a zainteresované strany už na ňu často reagujú zvonka.

Často kladené otázky