Večina prevzemov ne propade, ker je bila teza o poslu napačna.

Neuspešne so, ker finančna funkcija ne more slediti dejanskim zahtevam prehoda lastništva.

Pritisk se začne takoj po zaprtju. Upravni odbori želijo hitrejše številke. Sponzorji potrebujejo jasnejše operativne podatke. Posojilodajalci začnejo zahtevati podrobnejše napovedi. Odločitve, ki so prej trajale več tednov, zdaj zahtevajo odgovore v nekaj dneh.

Za mnoga podjetja so takrat vrzeli vidne. Finančna struktura, ki je dobro delovala v prejšnjem modelu lastništva, nenadoma deluje v popolnoma drugačnem okolju. To se najprej pokaže pri poročanju.

Okolje se spreminja, še preden je kdo pripravljen

Vzemimo srednje veliko industrijsko podjetje, ki januarja zaključi prevzem. V šestem tednu dobi upravni odbor nasprotujoča si stališča o denarnih sredstvih od operativne in finančne skupine. Nihče ni naredil napake.

Ekipi preprosto delujeta na podlagi različnih sistemov z različnimi predpostavkami, kar je bilo pred zaprtjem mogoče obvladati, vendar pod lastništvom PE ni več sprejemljivo.

Ta vzorec je pogostejši, kot večina sponzorjev pričakuje.

Po prevzemu finančna funkcija ni več zaledni oddelek za poročanje. Postane glavni vir preglednosti poslovanja za uprave, posojilodajalce in sponzorje hkrati.

Tedensko poročanje nadomešča mesečno. Napovedovanje postane živo orodje za upravljanje in ne le občasna vaja. Obratni kapital se preverja v realnem času. Možnosti za zamude pri poročanju ali nedosledne številke se bistveno zmanjšajo.

Večina podjetij ni bila zasnovana s takšno dinamiko.

Zakaj finančne ekipe naletijo na zid

Težava je le redko v talentu. Večina finančnih ekip po prevzemu so sposobni ljudje, ki delujejo v razmerah, za katere niso bili pripravljeni.

Pred zaprtjem je podjetje delovalo na podlagi mesečnega poročanja, ohlapnega spremljanja ključnih kazalnikov uspešnosti in finančne ekipe, velike za običajne pogoje poslovanja. Po zaključku se od iste ekipe pričakuje, da bo dosegla rezultate:

• Hitrejše in podrobnejše poročanje več zainteresiranih strani
• Zanesljivo kratkoročno napovedovanje denarnih sredstev pod nadzorom posojilodajalca
• Vključevanje delovnih tokov ob vsakodnevnih finančnih operacijah.
• Dosledni podatki KPI v sistemih, ki morda še niso usklajeni

Obseg hkratnih zahtev je preprosto prevelik, da bi ga večina ekip lahko sprejela, ne da bi se kaj izmuznilo.

Obstaja težnja, da se to opredeli kot neuspeh vodstva. To je običajno napačno.

Finančni direktor, ki je bil zelo učinkovit v podjetju, ki ga je vodil ustanovitelj, ima lahko resnične težave, ko lastništvo PE uvede tedensko obveščanje upravnega odbora, zahteve za poročanje posojilodajalcem, zapletenost integracije in hkratno eskalacijo upravljanja. Vloga se ni samo razširila. Temeljito se je spremenila.

To velja zlasti za tri primere: družinska podjetja, kjer je bilo upravljanje prej neformalno, industrijska podjetja, kjer so finance in poslovanje vedno potekale ločeno, ter mednarodne prevzeme, kjer se standardi poročanja in pričakovanja vodstva med državami močno razlikujejo.

V vsakem primeru vrzel ni v tem, kaj vodja financ ve. Gre za to, ali lahko struktura, ki ga obdaja, podpira to, kar se od nje zdaj zahteva.

Kaj se najprej zlomi in zakaj se sestavi

Nestabilnost po prevzemu se redko začne z eno samo napako.

Začne se s prekinitvijo ritma poročanja. Napovedi postanejo manj zanesljive. Podatki o ključnih kazalnikih uspešnosti postanejo nekonsistentni v različnih oddelkih. Pogovori z vodstvom se podaljšajo, ker nihče ni povsem prepričan v številke, o katerih se razpravlja.

Organizacija se operativno premika. Prihodki se nadaljujejo. Proizvodnja se nadaljuje. Vendar se notranje odločanje upočasni, ker finančna funkcija ne more več zagotavljati preglednosti v realnem času, od katere je odvisno lastništvo zasebnega podjetja.

Ko to postane vidno na ravni upravnega odbora, se običajno že štiri do šest tednov razvija znotraj podjetja. Takrat je za dohitevanje potrebno zavestno prizadevanje, ne pa samo več dela.

Kaj izkušeno finančno vodstvo naredi v tem oknu

Tu postane višje začasno vodenje finančnega direktorja resnično dragoceno v obdobju po prevzemu, in sicer ne kot nadomestno mesto, medtem ko poteka stalno iskanje, temveč kot stabilizacija poslovanja med samim prehodom.

V prvih tednih je poudarek preprost:

1. Vzpostavite zanesljiv kratkoročni pogled na denar.

Pred vsem drugim podjetje potrebuje verodostojno 13-tedensko denarno napoved, ki ji lahko zaupajo vodstvo, sponzorji in posojilodajalci. Ta korak spremeni kakovost vsakega naslednjega pogovora.

2. Stabilizacija poročanja.

Dogovorite se, o čem se poroča, kako pogosto in komu. Na tej stopnji je doslednost pomembnejša od prefinjenosti. Enostaven tedenski paket, ki je zanesljivo pripravljen, je vreden več kot podroben mesečni paket, ki prispe pozno.

3. Ugotovite, kje sta poslovanje in finance neusklajena.

V večini podjetij po prevzemu obstajata dve ali tri specifične točke, kjer številke prenehajo biti smiselne. Zgodnje odkrivanje teh točk preprečuje, da bi kasneje postale težave pri upravljanju na ravni upravnega odbora.

4. Pripravite vodstveno ekipo na pregled s strani posojilodajalca.

Posojilodajalci ne ocenjujejo le številk, temveč tudi verodostojnost oseb, ki jih predstavljajo. Pomoč vodstvu pri jasnem in doslednem komuniciranju pod nadzorom je praktična prednostna naloga in ne izbirna.

5. Zaščitite časovni okvir integracije.

Finančna nestabilnost v prvih 100 dneh neposredno upočasnjuje izvajanje integracije. Stabilizacija finančne funkcije ni ločena od integracije. Omogoča jo.

CE Interim redno postavlja višji začasni finančni direktorji v okoljih po prevzemu, kjer je obdobje vključevanja kratko, pritisk poročanja pa največji. Naloga je vedno najprej nadzor poslovanja in ne samo kontinuiteta finančnih funkcij.

Ko tehnične težave postanejo strateške

Nestabilnost ERP si zasluži posebno pozornost, saj je vedno podcenjena.

Veliko podjetij se po prevzemu vključi v sisteme, ki niso bili nikoli zasnovani tako, da bi podpirali poročanje, ki se zdaj od njih zahteva. Sistem ERP ustvarja podatke s hitrostjo in granularnostjo, ki sta bili uporabni pred zaključkom. Pod lastništvom zasebnega podjetja pa postane ozko grlo.

To ni predvsem tehnološki problem. Gre za problem vidnosti, ki povzroča problem upravljanja.

Sistem ERP, ki ne more zagotavljati zanesljivih podatkov v realnem času, prisili vodstvo v odzivno poročanje. Zaupanje sponzorjev in posojilodajalcev hitro upade, ko številke prenehajo biti zanesljive. Takrat se pogovor preusmeri od izvajanja naložbene teze k pojasnjevanju, zakaj številke izgledajo tako, kot izgledajo.

Ta premik je veliko dražji od stroškov zgodnjega reševanja sistemske težave.

Kaj dejansko določa prvih 100 dni

Podjetja, ki prvih 100 dni preživijo v boljšem položaju, niso vedno tista, ki so integracijo najbolj temeljito načrtovala.

Oni so tisti, ki so dovolj zgodaj stabilizirali finančno prepoznavnost, da je odločanje potekalo s hitrostjo, ki jo zahteva nova lastniška struktura.

Ritem poročanja, verodostojnost napovedi in usklajenost vodstva v prvih mesecih ustvarijo temelj za vse, kar sledi. Načrte za ustvarjanje vrednosti, ki so ob zaključku posla videti dobri, je težko izvesti, če finančna funkcija šest mesecev pozneje še vedno nadoknadi zamujeno.

Vrzeli med finančnimi direktorji po prevzemu se le redko izrazito pokažejo. Razvijejo se tiho, v razkoraku med tem, za kar je bilo podjetje zgrajeno s finančnega vidika, in tem, kar zdaj zahteva lastništvo zasebnega kapitala.

Zgodnje zapiranje vrzeli je skoraj vedno lažje kot poznejše.

Pogosta vprašanja