Carve-outs werden oft als Transaktionsereignisse diskutiert. In der Praxis handelt es sich um organisatorische Stresstests.

In dem Moment, in dem die Trennung beginnt, muss das Unternehmen als eigenständige Einheit agieren, oft bevor die Systeme, Teams und Prozesse, die dies unterstützen würden, vollständig aufgebaut sind. Die Berichterstattung, die zuvor über eine gemeinsame Infrastruktur erfolgte, funktioniert nicht mehr auf dieselbe Weise.

Treasury-Funktionen, die von einer zentralen Gruppenstruktur abhingen, müssen unabhängig laufen. Finanzteams, die früher Zugang zu gemeinsamen Diensten hatten, tragen nun die gesamte Last allein.

Dies geschieht nicht schrittweise. Es geschieht am ersten Tag.

Das ist der Grund, warum Carve-outs den operativen Druck, den sie erzeugen, immer wieder unterschätzen und warum eine erfahrene Interim-CFO-Führung zunehmend zu einer der wichtigsten Variablen für den Erfolg einer Trennung wird.

Warum eine Trennung schneller als erwartet Druck erzeugt

Bei einer Ausgliederung wird in der Regel davon ausgegangen, dass die operationellen Risiken überschaubar sind, wenn die Transaktionsstruktur solide ist.

Diese Annahme ist häufig falsch.

Die Transaktionsstruktur bestimmt, was ausgegliedert wird. Die operative Durchführung bestimmt, ob das ausgegliederte Unternehmen von der ersten Woche an tatsächlich funktionieren kann.

Und die Ausführung ist fast immer unzureichend, weil der Zeitplan zu knapp bemessen ist, die Abhängigkeiten unterschätzt werden und von der Finanzfunktion erwartet wird, dass sie eigenständig läuft, bevor sie wirklich dafür entwickelt wurde.

Stellen Sie sich vor, was ein Finanzteam unmittelbar nach dem ersten Tag zu tun hat.

Das Finanzteam muss eigenständige Managementkonten in einem Berichtsformat erstellen, das es vorher möglicherweise nicht gab. Die liquiden Mittel müssen von einer Treasury-Struktur verwaltet werden, die erst Wochen zuvor eingerichtet wurde. Und der Vorstand und der PE-Sponsor erwarten die gleiche Qualität der Informationen, die sie zuvor von der Muttergesellschaft erhalten haben.

Die meisten Finanzteams sind für all dies nicht gleichzeitig bereit. Diejenigen, die es sind, hatten von Beginn des Trennungsprozesses an eine starke finanzielle Führung, nicht erst zum Zeitpunkt der Krise.

Was bei einer Trennung wirklich kaputt geht

Die operationellen Probleme, die bei der Ausgliederung entstehen, folgen einem einheitlichen Muster.

Berichtswesen zuerst fragmentiert. Systeme, die früher konsolidierte Daten nach oben lieferten, haben nicht mehr die richtige Struktur, um eigenständige Managementinformationen zu produzieren. Es werden manuelle Umgehungslösungen geschaffen. Sie sind langsamer und weniger zuverlässig. Die Berichtszyklen verlängern sich.

Das Schatzamt wird unsicher. Bankbeziehungen, die auf Konzernebene bestanden, müssen lokal repliziert werden. Cash-Pooling-Vereinbarungen werden aufgelöst. Working-Capital-Zyklen, die zuvor vom Konzern-Treasury aufgefangen wurden, müssen plötzlich vom eigenständigen Unternehmen verwaltet werden.

ERP-Trennung führt zu Verzögerungen. Finanzteams verbringen Wochen mit dem Abgleich von Daten zwischen Altsystemen und neuen Konfigurationen. Operative KPIs sind nicht mehr konsistent. Teams aus verschiedenen Geschäftsbereichen beginnen, dieselben Zahlen unterschiedlich zu melden.

Die Steuerung wird unklar. Entscheidungsrechte, die zuvor angenommen wurden, sind nun umstritten. Eskalationswege, die sich auf Gruppenfunktionen stützten, funktionieren nicht mehr. Die Organisation bleibt in Bewegung, aber die Rechenschaftspflicht ist undurchsichtiger als zuvor.

Keines dieser Elemente führt einzeln zu einer Trennung. Zusammen schaffen sie ein Maß an interner Verwirrung, das die Ausführung verlangsamt und das Vertrauen der Interessenvertreter genau dann untergräbt, wenn beide am stärksten gefordert sind.

Warum die Bereitschaft am ersten Tag wichtiger ist, als die meisten Unternehmen glauben

Tag 1 ist nicht einfach ein Meilenstein der Transaktion. Es ist der Punkt, an dem das ausgegliederte Unternehmen beginnt, an seiner eigenen Leistung gemessen zu werden.

Von diesem Tag an muss das Unternehmen nachweisen, dass es in der Lage ist, verlässliche Finanzinformationen zu erstellen, seine eigenen Barmittel zu verwalten, dem Vorstand und den Investoren Bericht zu erstatten und seine Geschäfte ohne Abhängigkeit von der Infrastruktur der Muttergesellschaft zu führen.

Unternehmen, die wirklich auf den ersten Tag vorbereitet sind, verfügen in der Regel über drei Dinge: eine eigenständige Berichterstattungsstruktur, die eine konsistente und zeitnahe Erstellung von Managementkonten ermöglicht, Treasury-Vereinbarungen, die dem Unternehmen einen echten Überblick über seine eigene Liquiditätsposition verschaffen, und einen Governance-Rahmen, der klarstellt, wer für welche Entscheidungen verantwortlich ist.

Unternehmen, die nicht bereit sind, verbringen die ersten Wochen nach der Trennung damit, die Grundlagen zu klären, anstatt den Geschäftsplan auszuführen. Das ist teuer, nicht nur in Bezug auf die Kosten, sondern auch in Bezug auf die Glaubwürdigkeit, die es bei PE-Sponsoren, Kreditgebern und Managementteams kostet, die darauf vertrauen müssen, dass das Unternehmen sich selbst unter Kontrolle hat.

Wo Interim-CFO-Führung den Unterschied ausmacht

Ein Interim-CFO, der in ein Carve-Out-Umfeld eintritt, ist nicht dazu da, die Finanzfunktion auf einer stabilen Basis zu führen.

Das Mandat besteht darin, eine operative Finanzkontrolle in einem Unternehmen aufzubauen, das noch nicht über eine solche verfügt, während das Geschäft weiterläuft und der Zeitplan für die Transaktionen weitergeht.

Die Arbeit konzentriert sich auf fünf Bereiche.

1. Schaffung einer eigenständigen finanziellen Sichtbarkeit

Die erste Aufgabe besteht darin, zu verstehen, wie das Unternehmen als eigenständige Einheit in finanzieller Hinsicht tatsächlich aussieht.

Das bedeutet in vielen Fällen, dass eine Berichtsstruktur von Grund auf neu aufgebaut werden muss: eigenständige Managementkonten, ein echter Kassenbestand, ein Basiskonzept für das Betriebskapital und eine Reihe operativer KPIs, die das Unternehmen in Zukunft konsequent verfolgen kann.

2. Stabilisierung des Schatzamtes und der Kassenverwaltung

Die Trennung des Finanzministeriums wird bei der Carve-out-Planung immer wieder unterschätzt.

Der Interim-CFO muss in der Regel Bankbeziehungen aufbauen, Cash-Management-Prozesse einrichten, eine kurzfristige Liquiditätsprognose erstellen und die internen Kontrollen einrichten, die es der Finanzabteilung ermöglichen, ohne Unterstützung der Gruppe zu arbeiten. Dies geschieht oft unter erheblichem Zeitdruck in den Wochen um den ersten Tag herum.

3. Koordinierung der ERP- und Berichtsinfrastruktur

Die ERP-Trennung ist der Punkt, an dem viele Carve-outs schlecht abschneiden.

Der Interim-CFO muss kein Systemarchitekt sein, aber er muss die richtigen Entscheidungen darüber treffen, welche Datenprobleme dringend sind und welche warten können, welche manuellen Überbrückungsprozesse erforderlich sind und wie das Berichtswesen funktionsfähig gehalten werden kann, während parallel dazu Systemänderungen vorgenommen werden.

4. Schaffung von Klarheit in Bezug auf Governance und Entscheidungsfindung

Neu getrennte Unternehmen arbeiten oft wochenlang ohne klare Antworten auf grundlegende Fragen: Wer genehmigt Investitionsausgaben, wer gibt seine Zustimmung zu den Konditionen von Lieferanten, wer verweist betriebliche Probleme an den Vorstand.

Der Interim-CFO hilft dabei, diese Rahmenbedingungen schnell zu schaffen, nicht weil das Unternehmen ohne sie nicht funktionieren kann, sondern weil unklare Entscheidungsrechte alles verlangsamen und zu unnötigen Reibungen mit PE-Sponsoren und Vorständen führen, die erwarten, dass die Verantwortungsstrukturen vom ersten Tag an klar sind.

5. Erstellen Sie den wöchentlichen Rhythmus, damit alles in Bewegung bleibt

Der Betriebsrhythmus eines neu getrennten Unternehmens entsteht nicht durch einen Plan. Er entsteht durch einen Rhythmus.

Wöchentliche Managementbesprechungen, aktualisierte Cash-Prognosen, operative Eskalationsprozesse und Kontrollbesprechungen schaffen die Struktur, die es dem Unternehmen ermöglicht, schnell zu handeln und Probleme frühzeitig zu erkennen.

Die leitenden Interim-CFOs von CE Interim legen diesen Rhythmus in der Regel innerhalb der ersten zwei Wochen eines Mandats fest, denn je länger es dauert, ihn aufzubauen, desto mehr driftet die Organisation in ein reaktives Management ab.

Was Stakeholder tatsächlich beobachten

PE-Sponsoren, Vorstände und Kreditgeber bewerten Carve-outs anders als die Managementteams sie erleben.

Von außen betrachtet, ist die Frage einfach: Weiß dieses Unternehmen, was es tut? Kann es zuverlässige Zahlen vorlegen? Hat das Management die Situation unter Kontrolle?

Die Transaktionsstruktur gibt keine Antwort auf diese Fragen. Die Qualität des ersten Vorstandspakets schon. Die Glaubwürdigkeit der ersten Cash-Prognose schon. Und die Reaktionsfähigkeit des Managementteams, wenn etwas nicht nach Plan läuft, schon.

Das ist der Grund Interim-CFOs Diejenigen, die frühzeitig eine glaubwürdige eigenständige Berichterstattung und Governance aufbauen, schaffen einen strategischen Wert, der weit über die operative Stabilität hinausgeht.

Sie verleihen dem Unternehmen die externe Glaubwürdigkeit, die es braucht, um zügig voranzukommen, sei es bei der Beschaffung neuer Finanzmittel, bei der Umsetzung des Wachstumsplans oder bei der Vorbereitung eines künftigen Ausstiegs.

Trennungen, die funktionieren und solche, die nicht funktionieren

Die erfolgreichen Ausgliederungen sind nicht immer die einfachsten oder die mit den besten Ressourcen ausgestatteten.

Sie sind diejenigen, bei denen jemand von Anfang an die Verantwortung dafür übernommen hat, dass das eigenständige Unternehmen operativ kohärent ist, und nicht erst, nachdem die erste Krise aufgetreten ist.

In den ersten Wochen nach der Trennung ist es keine glamouröse Aufgabe, eine eigenständige Finanztransparenz, eine Kontrolle der Finanzmittel und eine klare Unternehmensführung zu schaffen.

Von dieser Arbeit hängt es ab, ob die nächsten sechs Monate für die Umsetzung des Geschäftsplans oder für die Beseitigung der Folgen eines Übergangs genutzt werden, den niemand richtig stabilisiert hat.

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