Der Druck auf das Betriebskapital beginnt selten mit einer Liquiditätskrise.

Es beginnt mit einer operativen Abweichung. Die Lagerbestände steigen allmählich an, weil die Beschaffung weiterhin vor dem tatsächlichen Bedarf bestellt. Die Zahlungen der Kunden verlangsamen sich, weil die Eskalation des Inkassos nicht konsequent genug ist. Die Bedingungen für Lieferanten werden enger, weil die unsichere Liquiditätslage eine Verlängerung der Zahlungsfristen als riskant erscheinen lässt.

Jede dieser Maßnahmen erscheint für sich genommen überschaubar. Zusammen verdichten sie den Bargeldumwandlungszyklus, bis das Unternehmen seinen Betrieb mit Krediten finanziert, die es sich nicht leisten kann.

Aus diesem Grund ist die Stabilisierung des Betriebskapitals zu einem der wichtigsten frühen Mandate für Interim-CFOs geworden. Nicht, weil es sich dabei um eine Treasury-Aufgabe handelt, sondern weil es sich um ein Problem der operativen Ausrichtung handelt, für dessen Lösung die Finanzleitung in einer einzigartigen Position ist.

Die drei Stellen, an denen das Betriebskapital tatsächlich bricht

Das Betriebskapital ist der Schnittpunkt dreier betrieblicher Realitäten: wie schnell die Kunden zahlen, wie effizient die Lagerbestände bewegt werden und wie gut die Zahlungsbedingungen mit den Lieferanten gehandhabt werden.

Wenn Unternehmen von Druck auf das Betriebskapital sprechen, meinen sie in der Regel, dass sich alle drei Faktoren gleichzeitig verschlechtern und sich gegenseitig verstärken.

Verlangsamung des Forderungseingangs wenn der kommerzielle Druck die Inkassodisziplin überwiegt. Verkaufsteams verlängern Zahlungsfristen, um Geschäfte abzuschließen. Die Rechnungsbearbeitung verzögert sich. Die Eskalation überfälliger Rechnungen erfolgt später, als sie sollte.

Das Ergebnis ist Bargeld, das als Forderung in der Bilanz steht, während der nächste Produktionszyklus finanziert wird.

Vorräte sammeln sich an wenn Beschaffungsentscheidungen auf der Grundlage der Versorgungssicherheit und nicht der Nachfragetransparenz getroffen werden. Fertigungsunternehmen sind hier besonders gefährdet. Ein Produktionsplaner, der die künftige Nachfrage nicht klar vorhersehen kann, bestellt einfach mehr. Ungewisse Vorlaufzeiten führen zu Pufferbeständen.

Das in den Beständen gebundene Bargeld wächst, während das Finanzteam aus der Ferne zusieht.

Verbindlichkeiten anziehen wenn das Unternehmen das Vertrauen in seine eigene Liquiditätslage verliert. Anstatt die Lieferantenkonditionen strategisch zu nutzen, um die Liquidität zu erhalten, beginnt das Finanzwesen, vorzeitig zu zahlen, um Beziehungen aufrechtzuerhalten, von denen es nicht sicher ist, ob es sich darauf verlassen kann. Das ist Cash-Disziplin in umgekehrter Form.

Ein Interim-CFO, der sich in eine Betriebskapitalsituation begibt, stellt fast immer fest, dass alle drei gleichzeitig in die gleiche Richtung arbeiten.

Warum Umsatzwachstum die Liquidität nicht schützt

Eine der häufigsten Fehleinschätzungen in Wachstumsphasen ist, dass höhere Einnahmen automatisch die Liquiditätslage verbessern.

In der Praxis bewirkt das Wachstum häufig das Gegenteil.

Je größer ein Unternehmen wird, desto höher sind die Anforderungen an das Inventar. Der Kundenstamm vergrößert sich, was zu längeren Zahlungszyklen führt. Lieferantenverpflichtungen nehmen zu. Neue Märkte schaffen ein Forderungsrisiko in Währungen und Rechtsordnungen mit unterschiedlichen Zahlungsnormen.

Viele Unternehmen weisen weiterhin ein akzeptables EBITDA aus, während sich die operative Cash-Flexibilität unter den Zahlen leise verschlechtert. Die Gewinn- und Verlustrechnung sieht gesund aus. Der Cash Conversion Cycle verlängert sich.

Diese Diskrepanz ist besonders häufig bei PE-finanzierten Unternehmen, die sich auf eine Umsatzsteigerung konzentrieren, bei Produktionsunternehmen, die neue Märkte erschließen, und bei Industrieunternehmen, die ihre Produktion vor der bestätigten Nachfrage ausweiten.

Der Punkt ist nicht, dass Wachstum schlecht ist. Der Punkt ist, dass Wachstum ohne Disziplin beim Betriebskapital in einer Weise teuer ist, die sich nicht immer sofort zeigt.

Wie eine betriebliche Fehlausrichtung tatsächlich aussieht

Bevor ein Interim-CFO das Betriebskapital stabilisieren kann, muss er verstehen, woran die Koordination zwischen Betrieb und Finanzen gescheitert ist.

Das Muster ist in allen Branchen gleich. Der Betrieb optimiert sich auf Kontinuität. Der Vertrieb optimiert sich auf den Umsatz. Die Finanzabteilung versucht, den Überblick zu behalten, ohne die Befugnis zu haben, das operative Verhalten zu ändern. Jede Funktion macht ihre Arbeit. Niemand koordiniert die Auswirkungen auf die Liquidität.

Die Signale, die in der Regel zuerst auftauchen:

• Steigende Lagerbestände bei gleichbleibender oder abnehmender Kundennachfrage
• Forderungssalden wachsen schneller als die Einnahmen
• Der Anteil des Betriebskapitals am operativen Cashflow nimmt zu
• Das Management ist nicht in der Lage, eine zuverlässige 13-wöchige Cash-Prognose zu erstellen, da die Angaben aus dem operativen Geschäft zu inkonsistent sind.

Dies sind keine buchhalterischen Probleme. Es sind Koordinationsprobleme. Und sie erfordern eine operative Führung, um sie zu lösen.

Was Interim-CFOs tun, um die Kontrolle über das Betriebskapital wiederherzustellen

Der Ansatz, der tatsächlich funktioniert, ist nicht aggressives Inkasso oder die Liquidierung von Beständen. Es ist die Wiederherstellung der operativen Verbindungen, die eine proaktive Verwaltung des Betriebskapitals ermöglichen.

1. Legen Sie eine klare Basis für die Bargeldumwandlung fest.

Bevor irgendwelche Hebel in Bewegung gesetzt werden, braucht das Unternehmen ein ehrliches Bild davon, wo DSO, DIO und DPO derzeit stehen und wie sie sich in den letzten zwölf Monaten entwickelt haben. Die meisten Unternehmen, die unter Druck geraten sind, haben sich die Trendlinie nicht genau angesehen.

Diese Grundlinie bestimmt, welcher Hebel am wichtigsten ist.

2. Festlegung der Struktur der Forderungseskalation.

Die schnellste Verbesserung des Betriebskapitals besteht in den meisten Unternehmen darin, den Umgang mit überfälligen Forderungen zu straffen. Interim-CFOs führen in der Regel eine abgestufte Eskalation ein, beziehen die kaufmännische Abteilung und die Finanzabteilung in dieselbe wöchentliche Überprüfung ein und stellen sicher, dass Zahlungsfristen, die in neuen Verträgen verlängert werden, für die Finanzabteilung sichtbar sind, bevor sie vereinbart werden.

3. Wiederanbindung der Beschaffung an den Terminbedarf.

Die Anhäufung von Lagerbeständen geht fast immer auf Beschaffungsentscheidungen zurück, die ohne zuverlässige Nachfragetransparenz getroffen wurden. Interim-CFOs arbeiten mit den operativen Abteilungen und der Lieferkette zusammen, um bedarfsgesteuerte Nachschubdisziplinen einzuführen und Pufferbestände abzubauen, die gehalten werden, weil man den Prognosen nicht trauen kann.

4. Verwalten Sie Verbindlichkeiten strategisch statt reaktiv.

Die Verlängerung der Zahlungsfristen ist oft der am wenigsten genutzte Hebel für das Betriebskapital in notleidenden oder unter Druck stehenden Unternehmen. Interim-CFOs verhandeln oder verhandeln die Zahlungsbedingungen mit wichtigen Lieferanten auf strukturierte Art und Weise neu, um die Beziehungen zu erhalten und gleichzeitig das Cash-Timing zu verbessern.

5. Erstellen Sie einen wöchentlichen Betriebskapitalrhythmus.

Monatliche Überprüfungen sind zu langsam. Wöchentliche Einblicke in Forderungsbewegungen, Lagerbestände und Zahlungsverpflichtungen verändern das Managementverhalten. Probleme eskalieren schneller. Entscheidungen, die sich auf den Bargeldbestand auswirken, werden getroffen, ohne dass die Folgen für den Bargeldbestand erst im Nachhinein erkannt werden.

6. Angleichung der Anreize zwischen den Funktionen.

Ein Grund für die Verschlechterung des Betriebskapitals ist, dass die Personen, die die betrieblichen Entscheidungen treffen, nicht an den Auswirkungen auf die Liquidität gemessen werden. Interim-CFOs helfen bei der Einführung von Cash-Conversion-Metriken neben den operativen KPIs, so dass kommerzielle, Beschaffungs- und Produktionsentscheidungen finanziell verantwortet werden können.

Warum PE-Umgebungen Cash Conversion als Werttreiber behandeln

Private Equity betrachtet die Disziplin im Bereich des Betriebskapitals zunehmend als direkten Wertschöpfungshebel und nicht nur als finanziellen Haushaltsposten.

Der Grund dafür ist ganz einfach. Ein EBITDA-Wachstum schafft nicht automatisch Barmittel. Ein Unternehmen, das ein hohes EBITDA erwirtschaftet, dieses aber nur unzureichend in liquide Mittel umwandelt, leiht sich praktisch Geld gegen seine eigene Geschäftstätigkeit. Das verringert die Refinanzierungsflexibilität, erhöht den Druck auf die Vertragsklauseln und schränkt die Investitionskapazität ein.

Sponsoren, die eine Stabilisierung von Portfoliounternehmen In der Regel konzentrieren wir uns fast sofort auf drei Dinge: Einhaltung der Covenants, Qualität des EBITDA und Effizienz des Betriebskapitals.

Eine Interim CFO Wer alle drei gleichzeitig in den ersten neunzig Tagen wiederherstellen kann, hat wesentlich mehr Möglichkeiten als jemand, der sich nur mit der Finanzberichterstattung befasst.

Sichtbarkeit ist die Grundlage, nicht das Ziel

Bei der Stabilisierung des Betriebskapitals geht es letztlich um operative Transparenz, die bessere Entscheidungen ermöglicht, nicht um die Transparenz selbst.

Unternehmen, die frühzeitig ein zuverlässiges Berichtswesen für das Betriebskapital einführen, gewinnen etwas Wertvolleres als verbesserte Liquiditätskennzahlen. Sie erhalten die Möglichkeit, betriebliche Entscheidungen zu treffen, deren finanzielle Auswirkungen in Echtzeit sichtbar sind. Beschaffung, Vertrieb, Produktion und Finanzwesen arbeiten nun mit demselben Bild.

Diese Koordinierung ermöglicht es, die Disziplin beim Betriebskapital aufrechtzuerhalten, wenn das Unternehmen wächst, und nicht jedes Mal zusammenzubrechen, wenn die betriebliche Komplexität zunimmt.

Die Aufgabe des Interim-CFO besteht darin, diese Koordinierung aufzubauen und zu gewährleisten, dass sie funktioniert. Es geht nicht darum, das Betriebskapital persönlich zu verwalten, sondern darum, die Struktur, den Rhythmus und die Verantwortlichkeit zu schaffen, innerhalb derer das Unternehmen es selbst verwaltet.

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