Bei der Valtus Alliance werden Umstrukturierungen immer mit dem klaren Bewusstsein angegangen, dass jedes Land unter seinem eigenen rechtlichen Rahmen und seiner eigenen Marktdynamik arbeitet.
In diesem Interview, Andreas Greis (Partner, Valtus Deutschland) spricht mit Roland Kleeb (Partner, FS Partners AG, Zรผrich) รผber die Restrukturierung in der Schweiz - ein System, das weniger von formalen Verfahren als vielmehr von Glรคubigerautonomie, Verhandlungen und pragmatischer Abwicklung geprรคgt ist.
Ein System, das auf Pragmatismus und frรผhzeitigem Handeln beruht
Andreas:
Was macht den Schweizer Restrukturierungsrahmen einzigartig?
Roland:
Das Schweizer System zeichnet sich durch einen starken Fokus auf Praktikabilitรคt und frรผhzeitiges Eingreifen aus. Es ermรถglicht flexible Lรถsungen und fรถrdert die auรergerichtliche Umstrukturierung, bevor ein irreversibler Schaden entsteht.
Eine seiner Stรคrken ist die rechtliche Klarheit in Verbindung mit einem pragmatischen Ansatz. Dies bedeutet jedoch auch, dass das Management in der Verantwortung steht. Die Entscheidungsfindung muss sorgfรคltig dokumentiert werden, einschlieรlich der Annahmen, Analysen und Begrรผndungen fรผr jeden Schritt.
Ein Bereich, der oft unterschรคtzt wird, ist die Offenlegung von Interessenkonflikten. Dies gilt nicht nur fรผr Familienunternehmen, sondern ganz allgemein fรผr alle Governance-Strukturen.
Die jรผngsten rechtlichen Entwicklungen, insbesondere das Bundesgesetz zur Bekรคmpfung des missbrรคuchlichen Konkurses, haben den Rahmen ebenfalls gestรคrkt. Seit 2025 kรถnnen Unternehmen auch fรผr รถffentlich-rechtliche Forderungen wie Steuern mit einem Betreibungsverfahren konfrontiert werden, was den Druck auf die Geschรคftsleitung erhรถht, frรผhzeitig und transparent zu handeln.
Konsens รผber Verfahren
Andreas:
Wie unterscheidet sich die Schweiz von anderen europรคischen Systemen?
Roland:
Der Hauptunterschied besteht darin, dass die Umstrukturierung in der Schweiz in erster Linie durch einen Konsens und nicht durch ein formelles Verfahren erfolgt.
Es gibt keinen prรคventiven Umstrukturierungsrahmen mit Mehrheitsentscheidungen oder gesetzlichen Zwangsmaรnahmen, wie sie in der EU oder in Deutschland รผblich sind. Stattdessen hรคngen die Ergebnisse von den Verhandlungen zwischen den Beteiligten ab.
Bei der Umstrukturierung geht es also weniger um rechtliche Verfahren als vielmehr um die Fรคhigkeit der Parteien, eine Einigung zu erzielen. In diesem Sinne ist der Konsens nicht nur ein kulturelles Merkmal - er ist in die rechtliche Struktur eingebettet.
Glรคubigerautonomie und begrenzte Einschaltung des Gerichts
Ein zweites charakteristisches Merkmal ist die begrenzte Rolle der Gerichte.
Das schweizerische Recht sieht zwar formale Instrumente wie ein Schuldenmoratorium vor, aber die gerichtliche Intervention bleibt bewusst beschrรคnkt. Die Gerichte รผberwachen und bestรคtigen Verfahren, aber sie strukturieren nicht aktiv Glรคubigerklassen oder fรผhren Verhandlungen.
Dadurch entsteht ein System mit einem hohen Maร an Glรคubigerautonomie. Gleichzeitig erhรถht es das Vertrauen in die Verhandlungsfรคhigkeit der Beteiligten.
Wenn auรergerichtliche Lรถsungen nicht mehr ausreichen, wird das Schuldenmoratorium der wichtigste formale Mechanismus.
Banken als zentrale Stakeholder
Ein weiterer wichtiger Unterschied ist die Rolle der Banken.
In der Schweiz werden die finanzierenden Banken oft zur zentralen Koordinationsstelle in Umstrukturierungssituationen. Wรคhrend sie rechtlich gesehen Glรคubiger bleiben, รผbernehmen sie in der Praxis eine viel umfassendere Rolle.
Statt sich auf formale Verfahren zu stรผtzen, werden Umstrukturierungen hรคufig รผber diese verwaltet:
- Nachrangigkeitsabreden
- รberbrรผckungsfinanzierung
- Stillhalteabkommen
Im Vergleich zu anderen europรคischen Systemen, in denen notleidende Investoren oder formale Verfahren eine grรถรere Rolle spielen, ist das Schweizer Modell nach wie vor eher beziehungsorientiert.
Schnelligkeit, Liquiditรคt und Diskretion
Die Schweizer Umstrukturierung zeichnet sich auch durch ihre Schnelligkeit und Diskretion aus.
Formelle Verfahren sind weniger stigmatisierend als in anderen Lรคndern, aber sie werden immer noch selten als Frรผhphaseninstrumente eingesetzt. Stattdessen werden sie in der Regel eingesetzt, wenn bereits Lรถsungen ausgehandelt wurden.
Der Ansatz ist stark auf die Liquiditรคt ausgerichtet. Der Erfolg hรคngt weniger von der rechtlichen Zulรคssigkeit als vielmehr von der Struktur der Glรคubiger und der Fรคhigkeit des Unternehmens ab, die Kontrolle รผber die liquiden Mittel zu behalten.
Obligatorische Maรnahmen in Krisensituationen
Andreas:
Gibt es formale Verpflichtungen, wenn eine Krise auftritt?
Roland:
Ja. Sobald die Gefahr eines Kapitalverlusts oder einer รberschuldung besteht, muss die Unternehmensleitung konkrete Maรnahmen ergreifen.
Dazu kรถnnen auch geprรผfte Zwischenabschlรผsse und die Ausarbeitung eines Umstrukturierungsplans gehรถren. Diese Anforderungen sollen Transparenz schaffen und Disziplin innerhalb der Organisation erzwingen.
Der hรคufigste Fehler in der Anfangsphase
Andreas:
Was machen die Unternehmen typischerweise falsch?
Roland:
Zu lange zu warten ist der hรคufigste Fehler.
Ein weiteres hรคufiges Problem ist, dass man sich zu schnell auf Finanzierungslรถsungen konzentriert, anstatt zunรคchst eine richtige Analyse durchzufรผhren. Unternehmen unterschรคtzen oft den externen Druck, betriebliche Schwรคchen oder Marktverรคnderungen und gehen davon aus, dass sich die Situation stabilisieren wird.
In der Realitรคt entwickeln sich Liquiditรคtskrisen selten auf vorhersehbare oder lineare Weise. Bis Maรnahmen ergriffen werden, sind die Ressourcen oft schon durch kurzfristiges Cash-Management und nicht durch strategische Problemlรถsungen verbraucht.
Wann externes Fachwissen hinzugezogen werden sollte
Andreas:
Wann sollten externe Umstrukturierungsexperten hinzugezogen werden?
Roland:
In komplexen Situationen so frรผh wie mรถglich - idealerweise bevor die Krise voll ausbricht.
Externe Sachverstรคndige kรถnnen als CROs oder unabhรคngige Berater fungieren, aber das Mandat sollte vom Vorstand erteilt werden, um eine klare Fรผhrung und Autoritรคt zu gewรคhrleisten.
Je nach Situation kรถnnen in der Anfangsphase auch zusรคtzliche technische Spezialisten erforderlich sein.
Fรผhrung unter Druck: Der Fall des โperfekten Sturmsโ
Andreas:
Welche Erfahrung hat Ihre Perspektive am meisten geprรคgt?
Roland:
In einem Fall ging es um eine Gruppe von Unternehmen, die sich einem โperfekten Sturmโ von Herausforderungen gegenรผber sahen.
Es herrschte ein starker Wettbewerbsdruck durch neue Produkte und verรคndertes Kundenverhalten, verbunden mit einer Margenerosion durch Wรคhrungseffekte und billigere auslรคndische Wettbewerber. Zugleich gingen wichtige Auftrรคge verloren.
Dies erforderte eine rasche Entscheidungsfindung bei gleichzeitiger Abwรคgung der Interessen verschiedener Interessengruppen - Mitarbeiter, Glรคubiger, Aktionรคre, Kunden und Lieferanten.
Situationen wie diese zeigen, wie wichtig eine starke Fรผhrung, Erfahrung und konsequente Kommunikation sind.
Umstrukturierung als koordinierte Anstrengung
Andreas:
Wie sieht Ihr Umstrukturierungsnetz aus?
Roland:
Eine Umstrukturierung ist immer eine Teamleistung.
Wir arbeiten eng mit Rechtsexperten, Banken, Steuerberatern, Bewertungsspezialisten und, je nach Situation, mit branchenspezifischen Experten zusammen. In รถffentlichkeitswirksamen Fรคllen werden auch Kommunikationsspezialisten hinzugezogen.
Die Komplexitรคt moderner Umstrukturierungen erfordert koordiniertes Fachwissen aus mehreren Disziplinen.
Effiziente, aber beziehungsorientierte Zusammenarbeit
Andreas:
Wie effektiv ist die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten?
Roland:
In der Schweiz ist die Zusammenarbeit im Allgemeinen effizient.
Wenn die Vorbereitung grรผndlich und die Kommunikation transparent ist, neigen Geschรคftsfรผhrung, Glรคubiger und Gerichte dazu, pragmatisch zu handeln und sich auf Lรถsungen zu konzentrieren.
Diese Kompromissbereitschaft ist eine der Stรคrken des Systems.
Beratung fรผr auslรคndische Unternehmen
Andreas:
Was sollen auslรคndische Unternehmen mit Schweizer Tochtergesellschaften in der Krise tun?
Roland:
Beginnen Sie mit einer lokalen Analyse.
Zu den wichtigsten Prioritรคten gehรถren:
- Verstรคndnis der Haftungsrisiken
- Identifizierung von Interessenkonflikten
- Klรคrung der Eigentumsverhรคltnisse an Vermรถgenswerten und Rechten
Es muss schnell fรผr Liquiditรคt gesorgt werden, damit Zeit fรผr eine angemessene Bewertung und fรผr Maรnahmen bleibt.
Ebenso wichtig ist eine strukturierte Kommunikation zwischen den Beteiligten, insbesondere in grenzรผberschreitenden Kontexten, in denen kulturelle Unterschiede die Entscheidungsfindung beeinflussen kรถnnen.
Die Rolle der Relationship-Banken
Die Banken spielen eine doppelte Rolle.
Sie fungieren sowohl als Partner als auch als kritische Entscheidungstrรคger. Wenn die Kommunikation transparent und konsistent ist, kรถnnen sie konstruktiv einbezogen werden.
Regelmรครige Berichterstattung und ein frรผhzeitiger Dialog tragen zum Aufbau von Vertrauen bei, das bei zunehmendem Druck unerlรคsslich ist.
Staatliche Unterstรผtzung: Begrenzt, aber zielgerichtet
Staatliche Unterstรผtzung gibt es, aber sie ist selektiv.
Sie wird in der Regel unter bestimmten Umstรคnden, hรคufig auf sektoraler Ebene, gewรคhrt und ist zeitlich begrenzt. Sie ersetzt nicht die unternehmerische Verantwortung.
Auch die Kantone kรถnnen Unterstรผtzung gewรคhren, insbesondere wenn ein erhebliches รถffentliches Interesse besteht oder die Beschรคftigung betroffen ist.
Abschlieรende Perspektive
Die Umstrukturierung in der Schweiz wird weniger durch juristische Eingriffe als vielmehr durch Verantwortung definiert.
Es ist ein System, bei dem die Ergebnisse davon abhรคngen:
- frรผhzeitiges Handeln
- disziplinierte Verwaltung
- Stakeholder-Ausrichtung
- und die Fรคhigkeit, unter Druck zu verhandeln
In diesem Umfeld sind Fรผhrung und Ausfรผhrung wichtiger als formale Prozesse.
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