Restrukturierung und Turnaround in der Schweiz: Experten-Einblicke

Bei der Valtus Alliance werden Umstrukturierungen immer mit dem klaren Bewusstsein angegangen, dass jedes Land unter seinem eigenen rechtlichen Rahmen und seiner eigenen Marktdynamik arbeitet.

In diesem Interview, Andreas Greis (Partner, Valtus Deutschland) spricht mit Roland Kleeb (Partner, FS Partners AG, Zürich) über die Restrukturierung in der Schweiz - ein System, das weniger von formalen Verfahren als vielmehr von Gläubigerautonomie, Verhandlungen und pragmatischer Abwicklung geprägt ist.

Ein System, das auf Pragmatismus und frühzeitigem Handeln beruht

Andreas:

Was macht den Schweizer Restrukturierungsrahmen einzigartig?

Roland:

Das Schweizer System zeichnet sich durch einen starken Fokus auf Praktikabilität und frühzeitiges Eingreifen aus. Es ermöglicht flexible Lösungen und fördert die außergerichtliche Umstrukturierung, bevor ein irreversibler Schaden entsteht.

Eine seiner Stärken ist die rechtliche Klarheit in Verbindung mit einem pragmatischen Ansatz. Dies bedeutet jedoch auch, dass das Management in der Verantwortung steht. Die Entscheidungsfindung muss sorgfältig dokumentiert werden, einschließlich der Annahmen, Analysen und Begründungen für jeden Schritt.

Ein Bereich, der oft unterschätzt wird, ist die Offenlegung von Interessenkonflikten. Dies gilt nicht nur für Familienunternehmen, sondern ganz allgemein für alle Governance-Strukturen.

Die jüngsten rechtlichen Entwicklungen, insbesondere das Bundesgesetz zur Bekämpfung des missbräuchlichen Konkurses, haben den Rahmen ebenfalls gestärkt. Seit 2025 können Unternehmen auch für öffentlich-rechtliche Forderungen wie Steuern mit einem Betreibungsverfahren konfrontiert werden, was den Druck auf die Geschäftsleitung erhöht, frühzeitig und transparent zu handeln.

Konsens über Verfahren

Andreas:

Wie unterscheidet sich die Schweiz von anderen europäischen Systemen?

Roland:

Der Hauptunterschied besteht darin, dass die Umstrukturierung in der Schweiz in erster Linie durch einen Konsens und nicht durch ein formelles Verfahren erfolgt.

Es gibt keinen präventiven Umstrukturierungsrahmen mit Mehrheitsentscheidungen oder gesetzlichen Zwangsmaßnahmen, wie sie in der EU oder in Deutschland üblich sind. Stattdessen hängen die Ergebnisse von den Verhandlungen zwischen den Beteiligten ab.

Bei der Umstrukturierung geht es also weniger um rechtliche Verfahren als vielmehr um die Fähigkeit der Parteien, eine Einigung zu erzielen. In diesem Sinne ist der Konsens nicht nur ein kulturelles Merkmal - er ist in die rechtliche Struktur eingebettet.

Gläubigerautonomie und begrenzte Einschaltung des Gerichts

Ein zweites charakteristisches Merkmal ist die begrenzte Rolle der Gerichte.

Das schweizerische Recht sieht zwar formale Instrumente wie ein Schuldenmoratorium vor, aber die gerichtliche Intervention bleibt bewusst beschränkt. Die Gerichte überwachen und bestätigen Verfahren, aber sie strukturieren nicht aktiv Gläubigerklassen oder führen Verhandlungen.

Dadurch entsteht ein System mit einem hohen Maß an Gläubigerautonomie. Gleichzeitig erhöht es das Vertrauen in die Verhandlungsfähigkeit der Beteiligten.

Wenn außergerichtliche Lösungen nicht mehr ausreichen, wird das Schuldenmoratorium der wichtigste formale Mechanismus.

Banken als zentrale Stakeholder

Ein weiterer wichtiger Unterschied ist die Rolle der Banken.

In der Schweiz werden die finanzierenden Banken oft zur zentralen Koordinationsstelle in Umstrukturierungssituationen. Während sie rechtlich gesehen Gläubiger bleiben, übernehmen sie in der Praxis eine viel umfassendere Rolle.

Statt sich auf formale Verfahren zu stützen, werden Umstrukturierungen häufig über diese verwaltet:

Nachrangigkeitsabreden
Überbrückungsfinanzierung
Stillhalteabkommen

Im Vergleich zu anderen europäischen Systemen, in denen notleidende Investoren oder formale Verfahren eine größere Rolle spielen, ist das Schweizer Modell nach wie vor eher beziehungsorientiert.

Schnelligkeit, Liquidität und Diskretion

Die Schweizer Umstrukturierung zeichnet sich auch durch ihre Schnelligkeit und Diskretion aus.

Formelle Verfahren sind weniger stigmatisierend als in anderen Ländern, aber sie werden immer noch selten als Frühphaseninstrumente eingesetzt. Stattdessen werden sie in der Regel eingesetzt, wenn bereits Lösungen ausgehandelt wurden.

Der Ansatz ist stark auf die Liquidität ausgerichtet. Der Erfolg hängt weniger von der rechtlichen Zulässigkeit als vielmehr von der Struktur der Gläubiger und der Fähigkeit des Unternehmens ab, die Kontrolle über die liquiden Mittel zu behalten.

Obligatorische Maßnahmen in Krisensituationen

Andreas:

Gibt es formale Verpflichtungen, wenn eine Krise auftritt?

Roland:

Ja. Sobald die Gefahr eines Kapitalverlusts oder einer Überschuldung besteht, muss die Unternehmensleitung konkrete Maßnahmen ergreifen.

Dazu können auch geprüfte Zwischenabschlüsse und die Ausarbeitung eines Umstrukturierungsplans gehören. Diese Anforderungen sollen Transparenz schaffen und Disziplin innerhalb der Organisation erzwingen.

Der häufigste Fehler in der Anfangsphase

Andreas:

Was machen die Unternehmen typischerweise falsch?

Roland:

Zu lange zu warten ist der häufigste Fehler.

Ein weiteres häufiges Problem ist, dass man sich zu schnell auf Finanzierungslösungen konzentriert, anstatt zunächst eine richtige Analyse durchzuführen. Unternehmen unterschätzen oft den externen Druck, betriebliche Schwächen oder Marktveränderungen und gehen davon aus, dass sich die Situation stabilisieren wird.

In der Realität entwickeln sich Liquiditätskrisen selten auf vorhersehbare oder lineare Weise. Bis Maßnahmen ergriffen werden, sind die Ressourcen oft schon durch kurzfristiges Cash-Management und nicht durch strategische Problemlösungen verbraucht.

Wann externes Fachwissen hinzugezogen werden sollte

Andreas:

Wann sollten externe Umstrukturierungsexperten hinzugezogen werden?

Roland:

In komplexen Situationen so früh wie möglich - idealerweise bevor die Krise voll ausbricht.

Externe Sachverständige können als CROs oder unabhängige Berater fungieren, aber das Mandat sollte vom Vorstand erteilt werden, um eine klare Führung und Autorität zu gewährleisten.

Je nach Situation können in der Anfangsphase auch zusätzliche technische Spezialisten erforderlich sein.

Führung unter Druck: Der Fall des “perfekten Sturms”

Andreas:

Welche Erfahrung hat Ihre Perspektive am meisten geprägt?

Roland:

In einem Fall ging es um eine Gruppe von Unternehmen, die sich einem “perfekten Sturm” von Herausforderungen gegenüber sahen.

Es herrschte ein starker Wettbewerbsdruck durch neue Produkte und verändertes Kundenverhalten, verbunden mit einer Margenerosion durch Währungseffekte und billigere ausländische Wettbewerber. Zugleich gingen wichtige Aufträge verloren.

Dies erforderte eine rasche Entscheidungsfindung bei gleichzeitiger Abwägung der Interessen verschiedener Interessengruppen - Mitarbeiter, Gläubiger, Aktionäre, Kunden und Lieferanten.

Situationen wie diese zeigen, wie wichtig eine starke Führung, Erfahrung und konsequente Kommunikation sind.

Umstrukturierung als koordinierte Anstrengung

Andreas:

Wie sieht Ihr Umstrukturierungsnetz aus?

Roland:

Eine Umstrukturierung ist immer eine Teamleistung.

Wir arbeiten eng mit Rechtsexperten, Banken, Steuerberatern, Bewertungsspezialisten und, je nach Situation, mit branchenspezifischen Experten zusammen. In öffentlichkeitswirksamen Fällen werden auch Kommunikationsspezialisten hinzugezogen.

Die Komplexität moderner Umstrukturierungen erfordert koordiniertes Fachwissen aus mehreren Disziplinen.

Effiziente, aber beziehungsorientierte Zusammenarbeit

Andreas:

Wie effektiv ist die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten?

Roland:

In der Schweiz ist die Zusammenarbeit im Allgemeinen effizient.

Wenn die Vorbereitung gründlich und die Kommunikation transparent ist, neigen Geschäftsführung, Gläubiger und Gerichte dazu, pragmatisch zu handeln und sich auf Lösungen zu konzentrieren.

Diese Kompromissbereitschaft ist eine der Stärken des Systems.

Beratung für ausländische Unternehmen

Andreas:

Was sollen ausländische Unternehmen mit Schweizer Tochtergesellschaften in der Krise tun?

Roland:

Beginnen Sie mit einer lokalen Analyse.

Zu den wichtigsten Prioritäten gehören:

Verständnis der Haftungsrisiken
Identifizierung von Interessenkonflikten
Klärung der Eigentumsverhältnisse an Vermögenswerten und Rechten

Es muss schnell für Liquidität gesorgt werden, damit Zeit für eine angemessene Bewertung und für Maßnahmen bleibt.

Ebenso wichtig ist eine strukturierte Kommunikation zwischen den Beteiligten, insbesondere in grenzüberschreitenden Kontexten, in denen kulturelle Unterschiede die Entscheidungsfindung beeinflussen können.

Die Rolle der Relationship-Banken

Die Banken spielen eine doppelte Rolle.

Sie fungieren sowohl als Partner als auch als kritische Entscheidungsträger. Wenn die Kommunikation transparent und konsistent ist, können sie konstruktiv einbezogen werden.

Regelmäßige Berichterstattung und ein frühzeitiger Dialog tragen zum Aufbau von Vertrauen bei, das bei zunehmendem Druck unerlässlich ist.

Staatliche Unterstützung: Begrenzt, aber zielgerichtet

Staatliche Unterstützung gibt es, aber sie ist selektiv.

Sie wird in der Regel unter bestimmten Umständen, häufig auf sektoraler Ebene, gewährt und ist zeitlich begrenzt. Sie ersetzt nicht die unternehmerische Verantwortung.

Auch die Kantone können Unterstützung gewähren, insbesondere wenn ein erhebliches öffentliches Interesse besteht oder die Beschäftigung betroffen ist.