En resumen

Cuando una empresa matriz suiza y su planta rumana trabajan con datos diferentes, rara vez se trata de una cuestión de falta de honestidad. La sede central analiza los datos mensuales agregados del sistema ERP (planificación de recursos empresariales). La planta, por su parte, gestiona el día a día según horarios locales, decisiones informales sobre reelaboraciones y trabajos en curso no registrados. Hasta que ambas partes trabajen a partir de una base de datos verificada, el Consejo de Administración no podrá valorar su propio riesgo. Recuperar el control implica determinar los hechos reales in situ y definir quién puede decidir qué. Implica nombrar a un directivo con autoridad tanto financiera como operativa.

El motivo: los informes operativos y la situación del flujo de caja ya no coinciden

La situación llega al Consejo de Administración de forma clara. La filial rumana informa de una producción estable, unos plazos de entrega aceptables y unos costes controlados. Sin embargo, la situación de tesorería consolidada indica otra cosa. El capital circulante aumenta y la planta vuelve a solicitar financiación. Nadie a nivel del grupo puede explicar esta discrepancia con respecto al resto.

El instinto es pedir más información, y es razonable. Obtener más detalles es la palanca de la que puede hacer uso la sede central. Pero los informes elaborados a partir de los mismos datos no hacen que estos sean más fiables. Los consejos de administración actúan con cautela por una segunda razón. Determinar la situación real tiene consecuencias, desde la amortización de existencias hasta la revisión de un margen ya aprobado. Un director general de grupo o un propietario familiar que sopesa dar ese paso está asumiendo un coste real, no simplemente evitando una conversación incómoda.

Es el calendario el que marca el ritmo, no las dificultades: el recuento y la auditoría de fin de año, la próxima comprobación del cumplimiento de los compromisos, el próximo tramo de financiación. Si la diligencia debida o el auditor de fin de año descubre primero la situación, será otra persona quien fije su valor. Tanto el recuento como la amortización resultan más sencillos cuando es el propietario quien elige la fecha.

Por qué se acentúan las diferencias en la presentación de informes transfronterizos entre las plantas y la sede central

Hay cuatro factores que lo amplían, cada uno de ellos con un origen legítimo.

Cuando las hojas de ruta del ERP del grupo no reflejan los tiempos reales de preparación, los planificadores locales elaboran hojas de cálculo para gestionar la jornada. Existen dos registros, pero solo se basan en uno de ellos para tomar decisiones.

Cuando la aprobación de la baja contable recae en el nivel del grupo, la planta aparta las piezas rechazadas para su reelaboración, que nunca llega a realizarse. Estas permanecen en los registros como trabajo en curso: se trata de una deficiencia en el diseño del proceso, no de una evasión a nivel local.

Cuando la empresa evalúa la puntualidad en la entrega en función de su propia fecha revisada, ambas partes realizan la evaluación con sinceridad, pero miden aspectos diferentes. The International Journal of Quality & Service Sciences identifica Esto constituye un patrón recurrente en los reportajes de primera línea no contrastados.

La distancia elimina la corrección informal que realiza un supervisor interno al recorrer las instalaciones. Al otro lado de la frontera, una videollamada explica las desviaciones, a menudo de forma correcta, pero nadie las comprueba con el contenedor.

No se trata de una filial que oculta su situación a su propietario. Se trata de dos organizaciones, cada una de las cuales actúa de forma razonable y posee una mitad diferente del mismo panorama. No existe ninguna relación entre los resultados a nivel de las máquinas y los resultados financieros. Numerosos informes de investigación consideran esa relación como una condición previa para gestionar los resultados operativos y financieros.

Retos específicos en materia de información financiera en el sector manufacturero suizo-rumano

Hay tres aspectos que hacen que esta versión sea más difícil de cerrar. La entidad rumana lleva la contabilidad reglamentaria según la normativa fiscal local normas, junto con el paquete del grupo. Existen dos conjuntos de cuentas válidos. A nivel local, se presta atención al que respalda la autoridad fiscal. Un grupo suizo aplica un umbral de materialidad, pero es posible que el equipo financiero local nunca haya oído hablar de él. Los saldos que la planta considera meros ajustes contables son precisamente los que importan en la consolidación. La conversión del franco suizo (CHF) y el leu rumano (RON) absorbe parte de la desviación en el coste de conversión antes de que esta afecte al margen consolidado. Esa es una de las razones por las que tanto el coste unitario como el movimiento de efectivo pueden parecer justificables. El grupo puede comprobar dos de estos aspectos desde Suiza. Uno es la conciliación de la valoración reglamentaria de las existencias con el paquete del grupo por categorías. El otro es la reexpresión del coste de conversión unitario en RON a tipos de cambio constantes. La materialidad requiere una conversación con el responsable de control local, no un archivo.

Cómo identifica el Consejo las discrepancias en los informes sobre el rendimiento de la planta

La sede central puede comprobar que se cumplen estas condiciones sin necesidad de realizar una investigación.

• El cierre de fin de mes requiere ajustes manuales para conciliar los registros de existencias con los recuentos físicos, y esos ajustes no disminuyen.
• El capital circulante aumenta, mientras que la producción y la cartera de pedidos se mantienen estables.
• El consumo de material supera sistemáticamente la lista de materiales.
• Los recargos por transporte y las horas extras se contabilizan en las partidas de costes indirectos, en lugar de imputarse a los clientes que los han generado.
• El director de la planta, el director de calidad y el responsable de control de gestión local describen el mismo incumplimiento en la entrega de forma diferente en la misma reunión de revisión.

Si tres de estos cinco indicadores se mantienen en dos cierres mensuales consecutivos, la sede central está respondiendo a un periodo que ya ha finalizado.

Pasos para establecer una base de datos de hechos contrastados en todas las plantas de fabricación

Empezar por el sistema de información es un primer paso erróneo. Un sistema basado en saldos no verificados reproduce el mismo error, pero más rápido. El proceso comienza con un recuento físico de la materia prima, los productos en curso, los productos terminados y las estanterías de reelaboración no contabilizadas. El equipo concilia el recuento con el libro mayor y presenta una propuesta de amortización al Consejo en un plazo de tres a cuatro semanas. Reexamine las entregas de los últimos seis meses comparándolas con las fechas solicitadas originalmente por los clientes. El balance general es solo la mitad de lo que el Consejo está valorando.

Se debe suponer que una desviación es un fallo de diseño hasta que las pruebas demuestren lo contrario. Una desviación atribuible a un proceso no registrado es estructural. Por el contrario, una variación que cambia a medida que el equipo la examina, o que alguien modifica tras la fecha de recuento, indica una irregularidad. En ese caso, la respuesta cambia: conservar las pruebas y el acceso a las mismas, involucrar a los asesores y, a continuación, hablar con la planta. El patrocinador del mandato, normalmente el consejero delegado del grupo o el miembro del consejo responsable, es quien decide ese cambio basándose en las pruebas, no el ejecutivo por sí solo.

Mientras se realiza el recuento, la planta sigue realizando envíos. El equipo lleva a cabo un recuento controlado por áreas, no una parada total. Traslada la financiación a una previsión continua en lugar de liberarla en función de las solicitudes. Una vez que el equipo establece la situación, hay dos definiciones que cobran más importancia que cualquier proyecto de ERP. Las estaciones de trabajo registran los desechos en el momento en que se producen, no el sistema a final de mes. La puntualidad en la entrega se mide en función de la fecha original del cliente.

Los derechos de decisión siguen la misma lógica. La planta registra localmente, el mismo día, la eliminación de residuos por debajo de un valor acordado. Cualquier cantidad superior a ese valor se remite al grupo dentro de un plazo de respuesta definido. La sede central se compromete a informar al personal local sobre la materialidad y a responder a las escalaciones en un plazo establecido. La armonización del ERP y el nombramiento definitivo del responsable financiero pueden esperar hasta que esto se haya consolidado.

Las dos decisiones del Consejo de Administración no delegables en materia de control operativo

La disyuntiva es más limitada de lo que parece. No se trata de elegir entre precisión y rapidez. La verdadera disyuntiva es si aceptar una depreciación visible ahora, creando así una base de datos en la que puedan apoyarse todas las decisiones futuras, o bien financiar una posición cuyo valor el grupo no puede cuantificar. Detrás de esa elección hay dos decisiones.

La primera decisión es el orden de comunicación. El promotor lo decide antes de que comience el recuento, en lugar de improvisar una vez que se dispone de la cifra. Esto incluye cuándo se informa al auditor y a cualquier banco prestamista. También abarca cómo se contabiliza la amortización en las cuentas legales rumanas, así como en el informe consolidado del grupo.

El segundo es la gestión local. Por defecto, el director de la planta y el responsable local de control siguen en sus puestos. Son ellos quienes poseen los conocimientos sobre el proceso de los que depende la contabilidad. Un umbral de aprobación superior a su autoridad fue lo que provocó que las pérdidas se contabilizaran en el trabajo en curso, no sus propias decisiones. Solo el encubrimiento, una vez que el grupo concede la autoridad para registrar las pérdidas con honestidad, cambia esa situación por defecto.

Gestión de operaciones transfronterizas con un director financiero interino

Un directivo presente in situ, con autoridad tanto sobre las cifras como sobre el proceso, es quien resuelve esta situación. Se trata del nombramiento de un director financiero interino (CFO) con un mandato operativo explícito; en algunos casos, el alcance del cargo combina las funciones de director financiero interino y director de operaciones (COO). En un encargo en el que el problema radica en la falta de fiabilidad de los informes, el cliente no puede basarse únicamente en los informes del propio directivo. Dichos informes deben someterse a una verificación independiente. Un socio interino de CE se encarga de esa labor específica a lo largo de todo el mandato. 

El director financiero interino revisa los informes antes de que lleguen al Consejo de Administración y compara la situación real con la reflejada en los informes a intervalos acordados. El socio mantiene abierta la vía de escalación. Dado que la movilización forma parte de la ruta crítica, un ejecutivo de probada solvencia y adecuado para el encargo está listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras completarse el informe del encargo. El mandato concluye con un traspaso de responsabilidades. El equipo confirma el traspaso una vez que el entorno de control se ha mantenido durante un ciclo completo de presentación de informes sin que el ejecutivo haya tenido que intervenir. En ese momento, las definiciones, los umbrales y la vía de escalado ya han demostrado su eficacia.

Caso práctico: Un grupo industrial suizo contrata a un director financiero interino para la reestructuración de su planta en Rumanía

Esta es la historia de un grupo suizo dedicado a la fabricación de componentes industriales de precisión que cuenta con una filial en Transilvania (Rumanía), donde da empleo a 380 personas. Los informes mensuales mostraban que OEE (eficacia global de los equipos) de 781 TP3T y una puntualidad en las entregas de 961 TP3T. Sin embargo, la planta necesitaba inyectar fondos de emergencia por valor de 450 000 CHF cada trimestre.

Un director financiero interino asumió el cargo durante la primera semana, con un ámbito de competencias que abarcaba tanto las funciones de director financiero como las de director de operaciones. Esto abarcaba tanto la situación financiera como el proceso de producción. La auditoría detectó tres registros paralelos en uso, incluido un sistema ERP que se actualizaba manualmente semanas después del envío. Se identificaron 1,2 millones de CHF en trabajo en curso obsoleto almacenado en estanterías secundarias sin gestionar.

El patrocinador había informado al auditor del grupo antes del cierre del ejercicio y había confirmado que el director de la planta y el responsable financiero local seguirían en sus puestos. El recuento se llevó a cabo con el equipo de la planta. El ejecutivo no modificó inicialmente el sistema ERP, el cuadro de mando ni la estructura organizativa. Los bastidores retrasaron el recuento hasta que el patrocinador delegó la autoridad para su eliminación a la planta, ya que nadie a nivel local la tenía. La amortización se presentó una vez ante el consejo de administración, con la documentación justificativa adjunta. Un socio interino de CE la había revisado, cotejando el recuento con la posición declarada.

En un plazo de sesenta días, la sede central había verificado la visibilidad de la producción por hora, los desechos y los costes de conversión. Al llegar al día noventa, el capital circulante se había reducido en 1,8 millones de CHF. Se trataba, en gran medida, de una corrección puntual más que de una generación de efectivo subyacente, lo que se confirmó en el siguiente cierre. El día noventa marcó la verificación de la visibilidad y la corrección, no el cierre del mandato. Meses más tarde, la persona nombrada para el puesto financiero permanente heredó un entorno de control que había sido sometido a pruebas a lo largo de un ciclo completo de presentación de informes.

Preguntas frecuentes sobre el mandato de director financiero interino

¿En qué se diferencia un ejecutivo interino de un auditor forense?

Un auditor informa de lo ocurrido y se marcha, mientras que un ejecutivo interino asume plena autoridad para rediseñar los procesos de información, redefinir las competencias decisorias e impulsar la recuperación efectiva. CE Interim restablece el control operativo total mediante la incorporación de líderes que asumen toda la responsabilidad, desde la investigación inicial de los hechos hasta el traspaso definitivo.

¿Qué cargo directivo se ajusta a esta situación?

La función de control financiero requiere un director financiero interino, mientras que la ejecución en la planta de producción necesita un director de operaciones interino. Cuando se necesitan ambos, a menudo lo mejor es combinarlos en un único mandato para evitar vacíos de liderazgo. CE Interim se adapta a tus necesidades concretas, emparejando la carencia operativa específica con el perfil ejecutivo adecuado, lo que garantiza una autoridad clara y una ejecución fluida.

Ya estamos buscando un director financiero fijo para la filial. ¿Deberíamos esperar? 

No. Contratar para un puesto sin verificar obliga al nuevo empleado a hacerse cargo de problemas ocultos y sin cuantificar. CE Interim acelera la búsqueda de un candidato definitivo mediante el nombramiento de un directivo interino que se encargue, en primer lugar, de aclarar la situación y sanear el balance, lo que te permite contratar a tu director financiero definitivo en un entorno de control estable y verificado.

¿Cuánto tiempo debería durar un mandato como este?

Debe durar el tiempo suficiente para determinar los hechos, implantar controles y superar al menos un ciclo completo de presentación de informes sin la intervención directa del responsable interino —lo que suele rondar los seis meses—. CE Interim garantiza resultados duraderos al asegurarse de que los nuevos procesos de presentación de informes funcionen de forma independiente antes de que nuestro ejecutivo ceda el control.

¿La incorporación de un directivo interino desestabilizará al equipo directivo local?

No, si se plantea correctamente. Los equipos locales suelen acoger con agrado la autoridad necesaria para informar con honestidad tras haber tenido que lidiar con expectativas poco realistas y una falta de autonomía en la toma de decisiones. El director ejecutivo interino estabiliza la organización colaborando de forma constructiva con los directivos en el cargo, proporcionándoles el respaldo explícito que necesitan para descubrir la verdad sin temor.

Conocimientos relacionados y próximos pasos para las soluciones de dirección interina

• Turnaround operativo
• Interim CFO
• Preguntas frecuentes para empresas

Si los informes de tu filial rumana y sus resultados financieros se refieren a actividades empresariales distintas, es poco probable que una mayor presentación de informes permita conciliarlos. A Socio interino de CE puede contribuir a definir el mandato ejecutivo que la situación exige en estos momentos.