Istnieje szczególny rodzaj napięcia, które wkracza do firmy, zanim stanie się widoczne w bilansie. Kilka odejść, które nie powinny mieć miejsca. Niegdyś wiarygodny klient, który zaczyna zadawać ostrzejsze pytania. Zespół kierowniczy, który spędza więcej czasu na reagowaniu niż przewodzeniu.

To właśnie w tej przestrzeni, pomiędzy “sytuacja jest trudniejsza” a “mamy kłopoty”, zwrot staje się coraz bardziej istotny. Nie jako ratunek w ostatniej chwili, ale jako zdyscyplinowany sposób na odzyskanie kontroli, gdy wciąż istnieją opcje.

Aby zrozumieć, jak ta zmiana wygląda w praktyce, rozmawialiśmy z Milly Camley, dyrektor generalny The Institute for Turnaround (IFT). Rozmowa dotyczy tego, jak ewoluuje rynek, dlaczego brytyjskie firmy wciąż czekają zbyt długo i na co zespoły kierownicze powinny zwrócić uwagę, zanim opcje zaczną się zawężać.

Turnaround przesuwa się wcześniej na krzywej spadkowej

Milly jest przekonana, że tradycyjny obraz zwrotu jest przestarzały.

Piętnaście czy dwadzieścia lat temu koncentrowano się głównie na kryzysach gotówkowych i restrukturyzacji finansowej. Praca ta nadal ma znaczenie, szczególnie w przypadku zaostrzenia płynności, ale nie jest to już pełny obraz sytuacji.

Obecnie działania naprawcze są stosowane znacznie wcześniej, “na dalszym etapie krzywej spadku”, gdzie celem nie jest przetrwanie, ale przywrócenie konkurencyjności i wydajności operacyjnej, zanim firma zostanie zmuszona do działania.

Odzwierciedla to szerszą zmianę w środowisku operacyjnym. Firmy mają teraz do czynienia z wieloma presjami jednocześnie: zakłóceniami technologicznymi, zmiennością kosztów, mniejszym kapitałem i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów. W tym kontekście zmiana staje się mniej związana z ratowaniem, a bardziej z ustrukturyzowanym podejmowaniem decyzji pod presją.

Zmiana w kierunku praktycznej, mieszanej wiedzy specjalistycznej

Ta ewolucja zmieniła to, czego firmy oczekują od specjalistów ds. restrukturyzacji.

Milly wskazuje na rosnące zapotrzebowanie na osoby, które współpracują z zespołami zarządzającymi, a nie pozostają wyłącznie doradcami. Nacisk kładziony jest na mieszany zestaw umiejętności, łączący zdolności operacyjne i finansowe, z wyraźnym oczekiwaniem bycia praktycznym.

Nastąpiła również zmiana w zakresie tego, kto inicjuje działania naprawcze. Tam, gdzie kiedyś dominowali pożyczkodawcy, poszerzyła się baza sponsorów. Właściciele firm, firmy private equity i firmy doradcze coraz częściej angażują profesjonalistów, którzy mogą bezpośrednio pełnić funkcje kierownicze i ponosić za nie odpowiedzialność.

Zauważa również dynamikę bardziej znaną w Stanach Zjednoczonych: prawnicy coraz częściej działają jako brokerzy wiedzy specjalistycznej, pomagając zarządom uzyskać dostęp do odpowiednich umiejętności we właściwym czasie.

“Adapt. Transform. Succeed.” jako ramy przywództwa

Hasło IFT - Adapt. Transform. Succeed. - odzwierciedla sposób, w jaki Milly postrzega zmianę w praktyce.

Nie jest to dyscyplina reaktywna. Jest to ustrukturyzowane podejście do znajdowania i odbudowywania wartości poprzez trwałą zmianę. Koncentruje się na tworzeniu warunków, w których firma może zachować kontrolę i nadal osiągać wyniki.

Łączy to bezpośrednio z produktywnością. Podczas gdy Wielka Brytania ma silny ekosystem start-upów, długoterminowe wyniki gospodarcze zależą od tego, czy firmy o ugruntowanej pozycji są w stanie stale się dostosowywać i ulepszać, szczególnie w niestabilnych warunkach.

Skala oddziaływania i rosnące zapotrzebowanie

Raport IFT 2024-25 Societal Impact Report daje jasny obraz skali, w jakiej działają zmiany.

Jego członkowie wspólnie:

• ochrona ponad 59 000 miejsc pracy
• zwiększenie wartości dla akcjonariuszy o 2,8 mld GBP
• zabezpieczył ponad 2,1 miliarda funtów nowego finansowania na wsparcie restrukturyzacji

W tym samym czasie w różnych sektorach wzrasta poziom trudności, przy czym nieruchomości i energetyka odnotowują szczególnie gwałtowny wzrost. W tym kontekście 76% członków IFT spodziewa się dalszego wzrostu popytu na restrukturyzację w nadchodzącym roku.

Rozpoznawanie wczesnych sygnałów ostrzegawczych

Zapytana o to, na co powinni zwracać uwagę liderzy, Milly wykracza poza wskaźniki czysto finansowe.

Brak rentowności jest często pierwszym sygnałem, ale rzadko pojawia się w izolacji. Zwykle towarzyszą mu subtelne, ale złożone zmiany, takie jak zwiększona presja konkurencyjna, zmniejszona zdolność reagowania na wstrząsy lub stopniowa utrata kluczowych pracowników i klientów.

Liczy się widoczność.

Utrzymanie ciągłego 13-tygodniowego przepływu środków pieniężnych, wspieranego przez solidne informacje zarządcze, pozwala zespołom kierowniczym wcześnie dostrzec narastającą presję i działać, zanim opcje zaczną się zamykać.

Dlaczego brytyjskie firmy wciąż czekają zbyt długo

Pomimo bardziej przejrzystych narzędzi i wcześniejszych sygnałów, wiele firm nadal zwleka z podjęciem działań.

Milly opisuje to jako “dziwnie brytyjskie podejście”. W niektórych przypadkach jest to unikanie. W innych - niekompletne informacje. Często ma to podłoże kulturowe.

Liderzy wahają się, ponieważ nie chcą zawieść interesariuszy lub sponsorów. W firmach rodzinnych więź emocjonalna może jeszcze bardziej utrudniać podejmowanie decyzji.

Dane to potwierdzają. Zdecydowana większość praktyków wymienia opór kulturowy i psychologiczny jako główną barierę w dostępie do wsparcia w zakresie zmian, a wiele firm dostrzega skalę problemu dopiero wtedy, gdy jest już za późno.

Jej stanowisko jest bezpośrednie. Zwrot nie powinien być traktowany jako ostateczność. Ocena wyników, odporności i ryzyka oraz poszukiwanie wsparcia w razie potrzeby powinno być częścią normalnego zarządzania.

Kiedy działać i jak wygląda “dobro”?

Jeśli chodzi o czas, Milly nie ma wątpliwości. Kryzys gotówkowy jest oczywistym czynnikiem wyzwalającym, ale czekanie do tego momentu znacznie ogranicza możliwości.

Silniejszym podejściem jest działanie wcześniej, kiedy jest jeszcze miejsce na kształtowanie wyników.

Wybierając specjalistę ds. restrukturyzacji, podkreśla znaczenie

• Udokumentowane osiągnięcia i akredytacja
• jasność co do mandatu i oczekiwanych wyników
• dostosowanie do konkretnej sytuacji, a nie tylko do tła sektorowego

Jej zaleceniem jest nadanie priorytetu doświadczeniu sytuacyjnemu, zwłaszcza gdy środowisko jest złożone, a czas ograniczony.

Szerszy zestaw narzędzi dla nowoczesnych zmian

Dzisiejsze zmiany są wspierane przez bardziej elastyczny zestaw narzędzi prawnych i operacyjnych.

Milly podkreśla plan restrukturyzacji części 26A jako przykład ewolucji ram prawnych. Pozwala on firmom na restrukturyzację zobowiązań przy jednoczesnym zachowaniu wypłacalności, utrzymując kontrolę dyrektorów i tworząc przestrzeń do zmian operacyjnych.

Skutecznie wykorzystywane, narzędzia takie jak to wydłużają czas działania i pozwalają na restrukturyzację w bardziej kontrolowanym środowisku.

Technologia wspiera, ale przywództwo zapewnia

Jeśli chodzi o technologię i sztuczną inteligencję, Milly ma zrównoważony pogląd.

Narzędzia te mogą poprawić wydajność i wspierać produktywność, szczególnie w inicjatywach typu "inwestuj, aby oszczędzać". Nie zastępują one jednak podstawowej pracy związanej z restrukturyzacją.

Ta praca pozostaje zasadniczo ludzka.

Wymaga to przywództwa zdolnego do tworzenia jasności w niepewności, dostosowywania interesariuszy i budowania wspólnego kierunku. Jak to ujęła, zdolność do stworzenia “jednej wersji prawdy” jest niezbędna.

Jej nacisk jest jasny: komunikacja jest kluczowa, zarówno wewnętrzna, jak i między wszystkimi interesariuszami.

Ukryte ograniczenie: Zmęczenie kierownictwa

Patrząc w przyszłość, Milly wskazuje na kwestię, która staje się coraz bardziej widoczna: zmęczenie kierownictwa.

Po latach ciągłych zakłóceń wiele zespołów kierowniczych jest napiętych. Energia, skupienie i przepustowość są pod presją właśnie wtedy, gdy wymagane są zdecydowane działania.

Zewnętrzne wsparcie w takich momentach to coś więcej niż tylko specjalistyczna wiedza. Przywraca wydajność i dynamikę w krytycznym momencie.

Końcowa rada dla dyrektorów generalnych

Przesłanie Milly jest proste i bezpośrednie:

Przejmij kontrolę nad sytuacją, zanim ona przejmie kontrolę nad tobą.

Liderzy, którzy wcześnie korzystają z zewnętrznej wiedzy specjalistycznej, często uważają, że proces ten jest bardziej konstruktywny i wzmacniający niż oczekiwano.

W Valtus UK jest to miejsce, w którym doświadczeni tymczasowi liderzy odgrywają kluczową rolę - stabilizując sytuację, tworząc jasność i wprowadzając zmiany w tempie obejmującym mandaty CEO, CRO, CFO i COO.