Restrukturyzacja i przekształcenia w Europie Środkowo-Wschodniej: Spostrzeżenia ekspertów

W Valtus Alliance restrukturyzacja nigdy nie jest traktowana jako dyscyplina uniwersalna. Ramy prawne, zachowania wierzycieli, oczekiwania pracowników i kultury zarządzania różnią się znacznie na poszczególnych rynkach.

Jest to szczególnie prawdziwe w Europie Środkowej i Wschodniej, gdzie wiele firm działa jako zagraniczne spółki zależne w ramach lokalnych systemów, których centrala może nie w pełni rozumieć.

W tej rozmowie, Joe Poling (Prezes i CRO, Think Consulting, USA) rozmawia z Bohuslav Lipovsky (Założyciel, CE Interim) o realiach restrukturyzacji w Polsce, na Węgrzech, w Rumunii i Czechach.

Bohuslav wnosi rzadką, praktyczną perspektywę. Jego doświadczenie obejmuje fale restrukturyzacji po okresie transformacji w Europie Wschodniej, restrukturyzację przedsiębiorstw w Niemczech oraz wielokrotne tymczasowe mandaty CEO w sytuacjach kryzysowych, w tym w środowiskach niewypłacalności i w sprawach publicznych o dużej presji.

Zrozumienie krajobrazu restrukturyzacji w Europie Środkowo-Wschodniej

Joe:

Jak opisałby Pan dzisiejszą restrukturyzację w Europie Środkowo-Wschodniej?

Bohuslav:

Europa Środkowo-Wschodnia nie jest jednym rynkiem restrukturyzacji. Polska, Węgry, Rumunia i Czechy mają własne ramy prawne, kulturę wierzycieli, środowisko pracy i zwyczaje biznesowe.

Aby jednak naprawdę zrozumieć restrukturyzację w tym regionie, należy przyjrzeć się jego historii.

Rozpocząłem swoją karierę w okresie, gdy Europa Wschodnia wciąż zmagała się z konsekwencjami przejścia od gospodarki centralnie planowanej do gospodarki rynkowej. Nastąpiła fala restrukturyzacji, niewypłacalności, zmian własnościowych i przekształceń przemysłowych.

Wiele firm musiało bardzo szybko nauczyć się, co tak naprawdę oznacza konkurencja, dyscyplina gotówkowa i presja wierzycieli.

To doświadczenie ukształtowało dzisiejsze podejście do restrukturyzacji. W tym regionie nigdy nie jest to tylko ćwiczenie techniczne. Dotyczy tożsamości, miejsc pracy, lokalnych społeczności, a czasem nawet dumy narodowej.

Obecnie region ten jest znacznie bardziej dojrzały i zintegrowany z europejskim biznesem. Ale podstawowe wymagania nie uległy zmianie. Nadal potrzebna jest szybkość, wiarygodność i przywództwo w terenie.

Co odróżnia Europę Środkowo-Wschodnią od Europy Zachodniej?

Joe:

Jakie są kluczowe różnice w porównaniu z Europą Zachodnią?

Bohuslav:

Ramy prawne są bardziej rozwinięte, niż oczekuje tego wielu zagranicznych właścicieli. Wszystkie cztery kraje oferują ustrukturyzowane sposoby radzenia sobie z trudnościami finansowymi przed całkowitym upadkiem.

Na przykład Republika Czeska wprowadziła restrukturyzację zapobiegawczą w 2023 r., umożliwiając firmom działanie, zanim niewypłacalność stanie się nieunikniona. Polska oferuje szeroki zakres ścieżek restrukturyzacji, w zależności od sytuacji. Węgry i Rumunia również zapewniają zarówno formalne procedury upadłościowe, jak i narzędzia restrukturyzacyjne na wcześniejszych etapach.

Tak więc mechanizmy istnieją.

Ale prawdziwą różnicą nie jest system prawny. Jest nią egzekucja.

W Europie Zachodniej restrukturyzacja jest często w dużym stopniu oparta na procesach. W Europie Środkowej i Wschodniej sam proces nie wystarczy. Trzeba również zrozumieć, jak reagują ludzie.

Jak lokalni menedżerowie przekazują złe wiadomości, jak pracownicy interpretują milczenie i jak dostawcy reagują na opóźnienia w płatnościach. I jak szybko może rozprzestrzeniać się niepewność.

Nauczyłem się tego na własnej skórze. Kiedyś przejąłem grupę firm produkcyjnych, które przeszły już postępowanie upadłościowe. Z prawnego punktu widzenia zostały one zrestrukturyzowane. Ale podstawowe problemy biznesowe nie zostały rozwiązane. W ciągu dwóch lat grupa ponownie popadła w niewypłacalność.

To potwierdziło coś ważnego dla mnie. Restrukturyzacja prawna tworzy przestrzeń do oddychania. Ale tylko restrukturyzacja operacyjna tworzy przyszłość.

Najczęstszy błąd na wczesnym etapie

Joe:

Co firmy robią źle na początku kryzysu?

Bohuslav:

Czekają zbyt długo. A potem komunikują się zbyt rzadko.

Na początku zawsze jest nadzieja. Że przyjdzie jeszcze jedno zamówienie. Że bank przedłuży warunki. Że akcjonariusz wkroczy do akcji. Ale restrukturyzacja nie czeka, aż ludzie poczują się gotowi.

Problem polega na tym, że do czasu wymuszenia działań przez banki, dostawców lub pracowników, firma straciła już kontrolę nad harmonogramem.

Prowadziłem sytuacje, w których niewypłacalność stała się nieunikniona. Jest to jedna z najtrudniejszych decyzji, jakie może podjąć lider, ponieważ wiadomo, że wpłynie ona na pracowników, dostawców i reputację firmy.

W jednym z przypadków na Słowacji proces restrukturyzacji wywołał zainteresowanie krajowych mediów i duże strajki związków zawodowych. Próbowaliśmy uratować firmę, ale z zewnątrz wyglądało to na konflikt.

Taka jest rzeczywistość. Nawet jeśli działasz odpowiedzialnie, możesz spotkać się z krytyką.

Dlatego tak bardzo liczy się wyczucie czasu. Jeśli działasz wcześnie, wciąż masz opcje. Jeśli działasz późno, jesteś zmuszony do podejmowania decyzji pod presją.

Kiedy zatrudnić zewnętrznego eksperta

Joe:

Kiedy należy zaangażować zewnętrznego eksperta ds. restrukturyzacji?

Bohuslav:

Jak tylko problem stanie się strukturalny, a nie tymczasowy.

Jeśli marże spadają przez kilka miesięcy, jeśli kapitał obrotowy jest pod presją, jeśli pożyczkodawcy zadają więcej pytań lub jeśli dostawcy zaostrzają warunki, to już jest ten moment.

Rola ta może się różnić w zależności od sytuacji. Może to być tymczasowy dyrektor generalny, CRO, CFO, COO lub lidera zakładu. Ale jedna rzecz jest niezbędna. Mandat musi wiązać się z prawdziwym autorytetem.

Jeśli tymczasowy lider tylko doradza, a decyzje pozostają niejasne lub opóźnione, proces nie będzie przebiegał wystarczająco szybko. A czas nie jest neutralny w restrukturyzacji. Każdy tydzień bez działania wiąże się z kosztami.

Pierwszy krok dla zagranicznych właścicieli w kryzysie

Joe:

Co zagraniczna spółka dominująca powinna zrobić w pierwszej kolejności?

Bohuslav:

Pierwszym krokiem jest szybka i uczciwa diagnostyka.

Musisz szybko odpowiedzieć na trzy pytania:

Czy firma jest nadal rentowna?
Z jakiego rodzaju kryzysem mamy do czynienia?
I kto komu jeszcze ufa?

Trzecie pytanie jest często niedoceniane. W restrukturyzacji liczby mają znaczenie, ale zaufanie decyduje o tym, czy plan może zostać faktycznie wdrożony.

Zagraniczna centrala nie powinna polegać tylko na wewnętrznych raportach i nie powinna wysyłać kogoś, kto rozumie tylko perspektywę korporacyjną. Potrzebny jest ktoś, kto potrafi połączyć oczekiwania centrali z lokalną rzeczywistością.

Ten most ma kluczowe znaczenie dla tego regionu.

Rola lokalnych interesariuszy

Joe:

Jak ważni są lokalni interesariusze?

Bohuslav:

Są one niezwykle ważne.

Nawet przy jasnych ramach prawnych, wyniki są kształtowane przez zachowanie interesariuszy. Banki, dostawcy, pracownicy, klienci, a nawet lokalne instytucje mogą wpływać na proces restrukturyzacji.

Częstym błędem jest zakładanie, że plan zatwierdzony w centrali automatycznie zadziała lokalnie. Tak nie będzie.

Musi się to przełożyć na lokalne działania, lokalną komunikację i lokalną wiarygodność.

I jedna rzecz jest bardzo jasna z doświadczenia. Milczenie jest niebezpieczne. Jeśli ludzie nie rozumieją, co się dzieje, tworzą własną wersję historii. Gdy to się stanie, kontrola staje się znacznie trudniejsza

Private Equity i restrukturyzacja w Europie Środkowo-Wschodniej

Joe:

Jaką rolę odgrywa private equity?

Bohuslav:

Private equity staje się coraz bardziej aktywne, szczególnie w przypadku aktywów o słabych wynikach, wyodrębnień i sytuacji naprawczych.

Jednocześnie region ten nadal pozostaje pod silnym wpływem banków i obecnych udziałowców, zwłaszcza w przypadku średnich przedsiębiorstw.

Szansa jest znacząca. Wiele firm ma duże możliwości techniczne, wykwalifikowanych pracowników i solidne relacje z klientami. Często wymagają one jednak innego modelu operacyjnego, większej dyscypliny finansowej lub zmiany kultury przywództwa.

To tutaj tymczasowi dyrektorzy szybko tworzą wartość. Ich zadaniem nie jest analizowanie sytuacji. Są tam, aby ją ustabilizować i posunąć naprzód.

Co sprawia, że lider tymczasowy jest skuteczny?

Joe:

Co definiuje silnego lidera restrukturyzacji w tym regionie?

Bohuslav:

Zdolność do stania w środku presji, nie stając się częścią paniki.

Dyscyplina finansowa jest niezbędna. Ale to nie wystarczy. Trzeba także rozumieć ludzi.

Podczas restrukturyzacji wszyscy znajdują się pod presją. Pracownicy martwią się o swoją pracę. Menedżerowie martwią się o swoją reputację. Banki martwią się o swoją ekspozycję. Dostawcy martwią się o zapłatę.

Jeśli skupiasz się tylko na liczbach, tracisz ludzi. Jeśli skupiasz się tylko na emocjach, tracisz kontrolę.

Najsilniejsi liderzy łączą spokojną komunikację z bardzo stanowczą egzekucją. Potrafią rozmawiać z zarządem, bankiem i halą produkcyjną tego samego dnia, pozostając wiarygodnymi w każdym z tych środowisk.

Restrukturyzacja produkcji: Powszechne nieporozumienie

Joe: Co jest często źle rozumiane?

Bohuslav:
Wiele osób uważa, że restrukturyzacja polega głównie na cięciu kosztów.

Koszty mają oczywiście znaczenie. Jeśli jednak restrukturyzacja staje się jedynie cięciem kosztów, może zniszczyć firmę.

W produkcji trzeba zrozumieć cały system. Klienci, produkty, ceny, produktywność, jakość, łańcuch dostaw, zarządzanie zakładem i logika inwestycyjna odgrywają ważną rolę.

Czasami problemem nie jest złe zarządzanie na poziomie zakładu. Czasami problemem jest to, że zakład otrzymał niewłaściwy asortyment produktów lub nierealistyczne oczekiwania.

Jeśli obniżysz koszty bez naprawienia podstawowego modelu, firma może tymczasowo wyglądać lepiej. Ale kryzys powróci.