Pe scurt

Atunci când liderii funcționali ai unui grup francez încep să dea instrucțiuni directe supervizorilor unei fabrici din Polonia, unitatea își pierde autoritatea necesară pentru a gestiona operațiunile zilnice. Sediul central pierde responsabilitatea pe care încerca să o consolideze. Soluția nu constă într-o implicare mai redusă a grupului, ci într-o diviziune mai clară a acesteia. Standardele, capitalul și pragurile de escaladare rămân la nivelul sediului central. Deciziile zilnice privind producția rămân la nivelul unității, sub responsabilitatea unui singur director executiv de la fața locului. În cazul în care conducerea locală s-a slăbit deja, un director interimar al fabricii sau un director general poate exercita această autoritate în timp ce grupul își reconstruiește echipa permanentă.

Cum procesul decizional fragmentat și proprietatea duală afectează eficiența fabricii

Imaginați-vă o singură decizie: o presă se defectează în mijlocul turei, în apropiere de Katowice, iar șeful de schimb trebuie să autorizeze ore suplimentare pentru a asigura livrarea de mâine către o fabrică de asamblare din Franța. Acum optsprezece luni, această decizie îi revenea directorului fabricii din Polonia și era luată în câteva minute. Astăzi, această decizie îi revine, în mod informal, și unui director de operațiuni al grupului din Paris, care este menționat în fiecare raport de schimb de când o livrare ratată a pus fabrica sub lupa autorităților de supraveghere.

Niciuna dintre părți nu a solicitat acest lucru. Când performanța a început să scadă, intensificarea supravegherii a fost o măsură rezonabilă. Faptul că un director de calitate la nivel de grup solicită date zilnice privind deșeurile, în loc de date săptămânale, reprezintă exact ceea ce impune situația. De asemenea, faptul că departamentul de achiziții păstrează competența de a decide cu privire la furnizori, acolo unde se află expunerea comercială, reprezintă o guvernanță solidă. Fiecare măsură, luată separat, este justificabilă.

Problema apare atunci când mai multe solicitări se acumulează simultan la aceeași fabrică. O solicitare zilnică aici, o cerere de date brute acolo. Optsprezece luni mai târziu, acea decizie privind orele suplimentare are doi responsabili. Un șef de tură primește acum instrucțiuni de la trei persoane din Franța și una de la fața locului, iar niciunul dintre cei patru nu vede ce au spus ceilalți. Directorul fabricii, care rămâne responsabil pentru cifre, nu mai este persoana la care se adresează efectiv personalul din hală.

Acesta este, de obicei, sensul termenului „managementul din umbră”: o a doua linie de comandă informală, care pornește de la funcțiile centrale ale grupului și ajunge până la nivelul operațional al fabricii, alături de cea formală. Cercetare Un studiu realizat de McKinsey & Company privind reducerea complexității structurilor matriciale descrie acest mecanism. Pe măsură ce drepturile de decizie se distribuie de-a lungul liniilor matriciale, efortul de coordonare crește, în timp ce responsabilitatea individuală scade. O decizie cu doi responsabili durează de două ori mai mult sau nu se ia deloc.

Provocări operaționale transfrontaliere între sediul central din Franța și filialele din Polonia

Distanța și fusurile orare sunt doar o mică parte a problemei. Trei caracteristici structurale ale coridorului fac ca aceeași tendință să aibă consecințe mai grave decât în interiorul unei singure țări.

Fabrica din Polonia este o persoană juridică, nu un departament. Directorul general al acesteia este un funcționar desemnat prin lege cu atribuții de obligații o funcție de conducere din Franța nu poate lua decizii în numele acestora. Atunci când primesc instrucțiuni de la persoane care nu dețin o funcție oficială în cadrul respectivei entități, persoana care poartă răspunderea juridică pune în aplicare decizii pe care nu le-a luat ea însăși. Acesta este un motiv frecvent pentru care liderii operaționali puternici demisionează din funcții care, în alte condiții, ar fi atractive.

Responsabilitatea față de client și în materie de audit revine unității, nu funcției care a formulat recomandarea. Sub IATF și cerințele specifice ale clienților, fabrica trebuie să demonstreze că deține controlul asupra propriilor procese. O funcție la nivel de grup poate stabili standardul, dar numai unitatea de producție poate dovedi că respectă acel standard.

Grupurile observă rezultatul, dar rareori constrângerea care stă la baza acestuia. Un obiectiv privind durata ciclului stabilit în Franța este rezonabil. Posibilitatea ca fabrica să îl atingă săptămâna aceasta depinde de ce presă este defectă, de ce operator are calificarea expirată și de ce container a întârziat. Această informație ajunge la sediul central, dacă ajunge, abia după tura în care era relevantă.

Dacă adăugăm și consultarea la nivel local necesară înainte de modificarea programelor de lucru, imaginea devine clară. Instrucțiunile venite din Franța sunt, de obicei, corecte. Problema apare însă în modul în care acestea ajung la nivelul atelierului.

Costurile operaționale și de afaceri ale unei conduceri paralele necontrolate

Primul lucru care se pierde nu este un indicator. Sunt oamenii care ar fi pus în aplicare procesul de redresare. Șefii de producție, inginerii și managerii de calitate competenți părăsesc posturile în care responsabilitatea și autoritatea s-au separat. Pleacă devreme, deoarece în Polonia se găsesc ușor oameni buni. O companie care lasă această situație să se prelungească timp de un an se confruntă adesea în continuare cu problema inițială, fără să mai aibă conducerea necesară pentru a o rezolva.

Al doilea cost este mai greu de remediat. Odată ce managerul de program al clientului află că deciziile privind piesele sunt luate acum de Franța, și nu de unitatea locală, acesta se adresează direct autorităților din Franța și încetează să mai contacteze unitatea locală. Autoritatea locală trebuie apoi reconstruită în fața clientului, un proces mai lent decât restabilirea acesteia la nivel intern.

Simptome cheie care indică o interferență a sediului central în operațiunile locale ale fabricii

Cel mai clar indiciu este schimbarea modului în care conducerea locală răspunde la o întrebare legată de performanță. Atunci când răspunsul face referire la o instrucțiune de grup, mai degrabă decât la cauza principală, acest lucru poate părea o atitudine defensivă. De fapt, acest lucru arată exact cine a luat decizia și la ce nivel.

Pe lângă aceasta, specialiștii funcționali din cadrul grupului își petrec o mare parte din săptămână alături de personalul de supraveghere al fabricii, mai degrabă decât de conducerea acesteia. Puțini și-au propus asta; s-a ajuns la această situație treptat, pas cu pas.

De obicei, apar două consecințe. Deciziile privind întreținerea și echipamentele, care înainte durau o oră, durează acum două zile. Nimeni nu poate identifica etapa de aprobare care a generat întârzierea, deoarece nimeni nu a consemnat-o vreodată într-un proces. Disputele care înainte se rezolvau direct în atelier urcă pe două linii funcționale în Franța și se întorc nerezolvate.

Criteriul nu este numărul celor prezenți, ci faptul dacă nivelul operațional al unității a încetat să mai absoarbă singur variațiile normale. Odată ce s-a întâmplat acest lucru, o raportare mai intensă nu va mai putea restabili situația. Ceea ce lipsește este un singur punct de autoritate recunoscut atât de grup, cât și de personalul de la locul de muncă.

Strategii de cartografiere a deciziilor inițiale și de escaladare pentru liderii operaționali

Un director operațional cu experiență nu începe cu „deșeuri” sau cu OEE. Acestea sunt rezultate, iar în prezent ambele părți contestă semnificația lor. Prima sarcină este o hartă a deciziilor: pentru cele aproximativ douăzeci de decizii care se repetă săptămânal, cine le ia efectiv astăzi și cât durează fiecare? Nu cine apare în organigramă. Ci pe cine sună supervizorul. Durează două sau trei zile și este adesea primul document dintr-un an pe care atât Parisul, cât și unitatea de producție îl acceptă.

Urmează trei întrebări, în ordine:

• Care sunt deciziile care nu pot aștepta parcurgerea ciclului de aprobare? Conținerea problemelor la nivelul liniei de producție, schimbările de scule în limitele stabilite, orele suplimentare în limita bugetului, reorganizarea proceselor pentru a asigura livrarea. Dacă aceste operațiuni se desfășoară în Franța și înapoi, procesul de recuperare nu poate avansa în ritmul cerut de client.
• Care ar trebui să rămână la sediul central, în mod permanent? Capitalul care depășește un prag stabilit, schimbările de furnizori care implică expunerea comercială a grupului, angajamentele față de clienți, standardele de calitate, orice factor care afectează data lansării. Readucerea acestor elemente la nivelul site-ului nu ar rezolva problema. Ar repeta-o în sens invers.
• Ce poate rămâne imperfect deocamdată? Armonizarea raportării, proiectarea tabloului de bord, organigrama permanentă, setul de indicatori-cheie de performanță. Toate acestea contează, în cele din urmă. Niciunul nu este motivul pentru care linia s-a oprit marți.

Compromisul este mai restrâns decât pare la prima vedere. Nu este vorba de o opoziție între control și autonomie. Sediul central are nevoie de garanția că va afla veștile proaste suficient de devreme pentru a putea acționa. În prezent, obține această asigurare prin implicarea în deciziile zilnice, ceea ce costă fabrica timp pe care nu și-l poate permite să-l piardă. Adevărata întrebare este dacă sediul central va accepta o formă diferită a aceleiași asigurări. Raportarea verificată de la fața locului poate oferi această asigurare, însoțită de praguri de escaladare suficient de specifice pentru a se declanșa fără a fi nevoie de o decizie subiectivă. Majoritatea grupurilor vor accepta această soluție, odată ce cineva credibil le-o va propune.

Secvență pas cu pas pentru restabilirea autorității locale de gestionare a instalațiilor

În primul rând, direcționați linia funcțională printr-o singură interfață pentru o perioadă determinată. De obicei, nouăzeci de zile, nu pe termen nelimitat, și nu reprezintă o critică la adresa departamentelor implicate. Informațiile funcționale ajung la fabrică prin intermediul unui singur director desemnat, și nu prin contact direct cu supervizorii. Această abordare accelerează cel mai rapid procesul decizional și necesită sprijinul directorului general (CEO) sau al directorului operațional (COO) al grupului, întrucât nu poate fi impusă de către departamentele care generează problema.

În al doilea rând, consemnați delegarea de competențe: deciziile luate la nivel de unitate, deciziile luate la nivel central și pragurile care determină transferul unei chestiuni între cele două niveluri. Factori declanșatori tipici: riscul de întrerupere a serviciului pentru clienți, capitalul care depășește pragul convenit, orice abatere care afectează lansarea unui produs și orice incident legat de calitate care necesită notificarea clientului.

În al treilea rând, stabiliți un ritm zilnic și un model de raportare. O singură ședință la fața locului, un singur set de cifre, un singur dialog săptămânal cu sediul central, care înlocuiesc intervențiile zilnice acumulate. Sediul central nu se retrage. Primește informații mai bune decât înainte, generate o singură dată, în loc să fie explicate din nou către patru persoane.

Abia după ce aceste trei condiții sunt îndeplinite, se poate aborda problema conducerii permanente. Numirea unui director permanent al fabricii într-o structură de conducere nerezolvată îl expune pe un director competent la eșecul în încercarea de a duce la bun sfârșit munca neterminată de altcineva.

În cazul în care relația s-a redus la o dispută privind cine a provocat ce, această secvență apare rareori în mod izolat. În acest context, directorul general al grupului, directorul operațional sau consiliul de administrație numește direct un director interimar. Acest lucru îi conferă acestuia o independență pe care un candidat intern promovat nu o poate avea, precum și o poziție neutră în disputa privind cine a provocat ce.

Echilibrarea guvernanței sediului central cu autonomia unităților locale prin intermediul conducerii interimare

Ambele părți se comportă rațional în limitele informațiilor de care dispun. Sediul central are nevoie de date fiabile, de control asupra capitalului și de protejarea relațiilor cu clienții și a valorii întreprinderii. De asemenea, are nevoie de certitudinea că unitatea de producție pune efectiv în aplicare deciziile grupului. Unitatea de producție are nevoie de drepturi decizionale adaptate ritmului de producție, de protecție împotriva instrucțiunilor contradictorii și de termene realiste. De asemenea, are nevoie de suficientă siguranță pentru a semnala o problemă minoră cât timp aceasta este încă minoră. Niciuna dintre aceste nevoi nu dispare odată cu redistribuirea autorității.

CE Interim acționează între cele două părți, nu doar de o singură parte. Directorul executiv interimar elaborează o imagine verificată a performanței, în care sediul central poate avea încredere și pe care unitatea locală o recunoaște ca fiind corectă. Acest director executiv își asumă responsabilitatea pentru rezultate și raportează cu sinceritate în ambele direcții, chiar și atunci când veștile sunt neplăcute la nivel de grup. Un partener CE Interim rămâne implicat pe toată durata mandatului. Acest lucru oferă grupului un canal de guvernanță independent de unitatea locală și îi oferă directorului executiv un cadru în care să escaladeze o problemă de competență înainte ca aceasta să se transforme într-un conflict.

În cazul în care situația nu permite așteptarea unei căutări permanente, angajamentul CE Interim constă în punerea la dispoziție a unui director cu experiență dovedită, potrivit pentru postul respectiv, gata să-și înceapă activitatea în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului de mandat.

Studiu de caz: Redresarea unei fabrici de automobile din Silezia

Un furnizor francez de nivel 1 din industria auto, specializat în ansambluri ștanțate și sudate, deținea o fabrică în Silezia cu 460 de angajați. Pe parcursul a optsprezece luni, directorii de inginerie și calitate ai grupului au preluat conducerea și supravegherea zilnică a activității de la Paris. Procentul de rebut a ajuns la 7,2%, OEE a scăzut la 61%, iar directorul fabricii și-a dat demisia.

O evaluare efectuată la fața locului a relevat faptul că șefii de echipă primeau două instrucțiuni incompatibile. Departamentul de inginerie al grupului dorea reducerea duratei ciclului de producție, în timp ce departamentul de calitate al grupului dorea o rutină de inspecție manuală care să implice oprirea liniei de producție pentru a îndeplini această cerință. Înregistrarea perioadelor de inactivitate încetase în mare parte, deoarece registrul devenise mai degrabă un mijloc de a atribui vina decât unul de a rezolva problemele.

CE Interim a numit un director interimar de fabrică, la fața locului, în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului mandatului. Directorul interimar a canalizat informațiile operaționale printr-o singură interfață și a stabilit un ritm zilnic de lucru. Un acord de delegare a autorității pe o perioadă de nouăzeci de zile, încheiat cu comitetul executiv al grupului, a definit ce anume urma să decidă echipa de la fața locului și ce aspecte urmau să fie escaladate.

Timpii de nefuncționare neprogramați au scăzut cu 41% în decurs de șaizeci de zile. Procentul de produse defecte a scăzut de la 7,2% la 2,1%, iar rata livrărilor la timp a crescut de la 82% la 98,6%. Ulterior, grupul a numit un director permanent polonez al fabricii în cadrul structurii stabilite, care a preluat un model de guvernanță, nu doar o funcție.

Întrebări frecvente despre guvernanța unităților și managementul interimar

Restabilirea autorității locale duce la slăbirea standardelor de calitate ale grupului?

Nu, atâta timp cât rolurile rămân separate. Grupul stabilește standardele, dar unitatea de producție trebuie să dețină autoritatea necesară pentru a le aplica în mod continuu. CE Interim asigură acest echilibru prin numirea unui responsabil executiv care își asumă responsabilitatea directă pentru calitatea producției la nivelul atelierului, garantând că standardele riguroase sunt respectate în fiecare schimb, nu doar în timpul auditurilor corporative.

În ce fel poate un director interimar să respecte limitele funcționale pe care un angajat local nu ar putea să le respecte?

Prin intermediul unui mandat oficial, semnat de consiliul de administrație, și nu pe baza personalității. Acest lucru deleagă în mod explicit autoritatea și stabilește o cale de escaladare clară și incontestabilă. Directorul general interimar aplică aceste limite esențiale încă din prima zi, asigurându-se că directorii companiei respectă lanțul de comandă, astfel încât directorul executiv să poată acționa fără interferențe funcționale constante.

Ar trebui să numim mai întâi un director executiv interimar sau să căutăm un director permanent al fabricii?

Dacă structura ierarhică nu este clară, numiți mai întâi un director interimar. Un director permanent va pierde luni întregi negociind limitele competențelor, în loc să redreseze performanța. CE Interim rezolvă imediat aceste probleme legate de drepturile de decizie, stabilizând fabrica, astfel încât să puteți angaja, în cele din urmă, un director permanent într-un mediu funcțional și lipsit de conflicte.

Cât durează, de fapt, restabilirea autorității?

Viteza de luare a deciziilor se îmbunătățește în decurs de două până la trei săptămâni, iar indicatorii operaționali urmează să se îmbunătățească în decurs de 60 până la 90 de zile, pe măsură ce supervizorii locali încep să rezolve problemele în loc să le escaladeze orbește. CE Interim accelerează această redresare prin asigurarea unei conduceri imediate și decisive la fața locului, demonstrând rapid capacitatea de execuție fiabilă și sinceritatea necosmetizată necesare pentru a recâștiga încrederea sediului central.

Informații conexe și pași următori

Pe lângă acest articol, merită citite și următoarele:

• Excelență operațională
• Confidential Executive Search
• Criză și restructurare

Dacă, în prezent, deciziile din cadrul operațiunii voastre din Polonia sunt luate de mai multe părți, începeți cu o scurtă discuție. Discutați despre cine deține de fapt autoritatea și ce ar trebui să prevadă un mandat pentru a remedia această situație. A Partener interimar CE poate ajuta la stabilirea acestui lucru mai întâi, înainte de orice programare.