Un furnizor german din industria auto deține participații majoritare în Polonia, România și Republica Cehă. Producția din Polonia este solidă, dar presiunea salarială este în creștere. Producția din România s-a redus cu 5% începând din 2021. Capacitatea de producție din Cehia este stabilă, dar forța de muncă devine din ce în ce mai limitată. La nivelul consiliului de administrație se discută o restructurare a portofoliului multinațional din Europa Centrală și de Est (ECE). Ceea ce consiliul nu înțelege încă este că trei planuri de redresare solide, luate separat, dar executate simultan, vor intra în conflict la nivel de guvernanță și vor distruge valoarea, chiar dacă fiecare unitate își îmbunătățește performanța operațională.

Dilema directorului general: narațiunea consolidată versus realitatea operațională

Un director general care gestionează un portofoliu cu prezență în mai multe țări se confruntă cu o problemă fundamentală. Directorul general poartă responsabilitatea finală pentru performanța financiară consolidată, randamentul capitalului investit și coerența strategică. Aceste indicatori necesită o narațiune unică: portofoliul înregistrează rezultate sub așteptări din X motive, redresarea necesită intervenții de tipul Y, iar EBITDA consolidată se va îmbunătăți cu 15%.

Realitatea operațională prezintă trei perspective distincte

În conformitate cu Analiza XYZ din iulie 2026, Producția industrială poloneză din iunie 2026 a fost cu aproape 16% mai mare decât în 2021, înregistrând cea mai bună performanță din regiune. Unitatea din Polonia gestionează cu succes cererea, absorbind în același timp inflația salarială. Povestea redresării economice din Polonia se bazează pe protejarea marjelor de profit, nu pe salvarea operațională.

România se confruntă cu o problemă operațională diferită. Conform Institutul Național de Statistică, Producția industrială din România s-a redus cu aproximativ 5% începând din 2021. Mai precis, în ianuarie 2026, producția din sectorul prelucrător a înregistrat o scădere de 6,0% față de aceeași perioadă a anului precedent. Aceasta este consecința vizibilă a pierderii structurale a cererii. Industria auto reprezintă aproximativ 10% din PIB și aproape 50% din totalul exporturilor. Redresarea României necesită mobilizarea de capital și un plan de redresare pe mai mulți ani, cu o generare de numerar incertă pe termen scurt.

Operațiunile din Republica Cehă generează rezultate financiare stabile. Cu toate acestea, în spatele acestor rezultate, disponibilitatea redusă a forței de muncă duce la întârzieri în întreținere și la constrângeri ascunse de capacitate. O viziune consolidată privind redresarea, care tratează toate cele trei unități ca părți componente ale unui singur plan de redresare, maschează aceste realități incompatibile.

Problema de capacitate a directorului operațional: un singur director nu poate deține autoritatea asupra a trei țări

Planul operațional pentru redresarea unui portofoliu multinațional din Europa Centrală și de Est (CEE) atribuie, de obicei, responsabilitatea unui singur director operațional (Chief Operating Officer), de la care se așteaptă să dețină autoritate operațională asupra tuturor celor trei țări, să asigure coerența raportării și să accelereze procesul decizional. Aceasta este o deficiență de concepție care pare rațională într-o organigramă, dar care eșuează în practică.

Lipsa forței de muncă generează constrângeri specifice fiecărei țări

În Polonia, conform Barometrul ocupării forței de muncă 2026 al Oficiului Regional pentru Muncă din Cracovia, printre profesiile cu deficit de personal se numără electricienii, electromecanicii, montatorii de instalații electrice, sudorii și operatorii de mașini CNC. Un director de operațiuni (COO) responsabil pentru Polonia trebuie să dedice un timp disproporționat de mare reținerii personalului, negocierii salariilor și luării deciziilor tactice privind efectivele de personal.

Același director nu poate acorda în același timp aceeași atenție României, unde problema o reprezintă stabilizarea cererii și conservarea lichidităților, și Republicii Cehe, unde problema o reprezintă planificarea capacității în contextul penuriei de forță de muncă.

Viteza de luare a deciziilor scade drastic în trei țări

Restructurarea care vizează mai multe fabrici generează cerințe concurente:

• Operațiunea din Polonia necesită o decizie imediată privind contractele cu furnizorii: directorul operațional a fost ocupat cu acest lucru timp de câteva zile
• Un site românesc are nevoie de aprobare pentru programul de concedieri: întârziere de câteva săptămâni
• Republica Cehă așteaptă deciziile privind alocarea fondurilor pentru anul 2026: câteva săptămâni de analiză
• Un singur director nu poate avea o imagine de ansamblu asupra portofoliului; liniile ierarhice se contrazic între ele

Alegerea directorului financiar privind alocarea capitalului: când investițiile devin o ierarhie

Un director financiar (CFO) care gestionează alocarea capitalului în cadrul unui proces de redresare a unui portofoliu transnațional din Europa Centrală și de Est trebuie să răspundă la următoarele întrebări: care țară primește capital de investiții, care primește capital de restructurare și care este gestionată în vederea generării de lichidități? Dacă Polonia are nevoie de 15 milioane de euro pentru a-și proteja marja, România are nevoie de 25 de milioane de euro pentru a-și stabiliza operațiunile, iar Republica Cehă are nevoie de 10 milioane de euro pentru a remedia întreținerea amânată, necesarul total se ridică la 50 de milioane de euro. Majoritatea grupurilor industriale mature nu dispun de 50 de milioane de euro atunci când capitalul intră în competiție cu dividendele, investițiile strategice și serviciul datoriei.

Directorul financiar se confruntă cu o serie de opțiuni incompatibile între ele

• Investiți mai întâi în Polonia: cererea este puternică, randamentele sunt cele mai rapide, dar marja este sub presiune
• Investiți mai întâi în România: riscul unui eșec în lanț este cel mai ridicat, dar perioada de redresare este cea mai lungă
• Amânarea investiției în Cehia: acceptarea unor constrângeri de capacitate treptate, dar menținerea capitalului

Fiecare opțiune are consecințe diferite asupra EBITDA consolidat și asupra rezilienței portofoliului. Cu toate acestea, niciuna dintre aceste opțiuni nu este prezentată ca atare consiliului de administrație. În schimb, directorul financiar elaborează un discurs despre “eficiență” sau “investiții eșalonate” care ascunde o ierarhie operațională în care o țară este favorizată în detrimentul altora.

Provocarea tezei partenerului de capital privat: obiectivele portofoliului intră în conflict cu redresarea

Dacă portofoliul este susținut de fonduri de capital privat, un partener de capital privat are un mandat simplu: să îmbunătățească EBITDA consolidată a portofoliului cu un procent țintă în termen de 18 până la 36 de luni. Aceasta este teza de bază a investiției. Atunci când se propune o redresare a unui portofoliu transnațional în Europa Centrală și de Est (CEE), partenerul de capital privat se angajează să îmbunătățească EBITDA în trei țări prin intervenții operaționale. Realitatea este mult mai complexă.

Toate cele trei țări se confruntă cu aceleași dificultăți structurale

În conformitate cu datele Confederației Sindicale Europene din martie 2024, UE a pierdut aproximativ 1 milion de locuri de muncă în sectorul manufacturier între 2019 și 2023. Polonia a înregistrat 278 000 de locuri de muncă pierdute, România 144 000, iar Germania 129 000. Aceste pierderi reflectă schimbări structurale în capacitatea industrială și în economia muncii, nu o slăbiciune temporară a pieței.

• Toate cele trei țări se confruntă cu aceeași dificultate structurală: creșterea costurilor de capital
• Deficitul de forță de muncă se accentuează în întreaga regiune
• Incertitudinea privind cererea va persista până în 2026
• Îmbunătățirile operaționale nu pot compensa constrângerile structurale
• Ținta EBITDA consolidată ar putea fi imposibil de atins dacă toate cele trei unități înregistrează o deteriorare simultană a performanțelor

Soluționarea conflictelor de competență: devine necesară responsabilizarea executivului regional

Eșecul de guvernanță care afectează aceste roluri concurente nu se rezolvă prin adăugarea de procese sau prin îmbunătățirea șabloanelor de raportare. Acesta se rezolvă prin stabilirea unei autorități executive clare și unice pentru portofoliu în ansamblu, separată de gestionarea zilnică a operațiunilor din fiecare țară în parte.

Ce trebuie să dețină o autoritate executivă regională

• Autoritate ierarhică asupra tuturor celor trei țări în același timp
• Responsabilitate exclusivă pentru recuperarea la nivel de portofoliu și rapiditatea luării deciziilor
• Competența de a lua decizii privind alocarea capitalului fără a fi necesară escaladarea deciziei
• Autoritatea de aprobare a programelor de concediere în toate țările
• Posibilitatea de a redefini obiectivele operaționale dacă condițiile pieței o impun

Acesta nu este un rol de coordonare. Este un rol de autoritate executivă. Un coordonator transmite deciziile; o autoritate executivă le ia. Cum ar trebui să fie organizată această autoritate stabilește dacă rolul respectiv are succes sau devine un obstacol care încetinește recuperarea portofoliului.

Acest post nu poate fi unul permanent

Atunci când numărul locurilor de muncă din sectorul manufacturier este în scădere la nivel regional, iar unitățile individuale acționează în direcții diferite, funcția de conducere regională nu poate constitui o cheltuială permanentă. Rolul acesteia este de a stabili faptele, de a ordona deciziile și de a impune alinierea. Odată ce această activitate este finalizată, funcția respectivă este, de obicei, eliminată sau integrată în structura permanentă de conducere la nivel național.

Decizia Consiliului: trei direcții operaționale distincte

Consiliul de administrație trebuie să decidă acum ce înseamnă, de fapt, redresarea unui portofoliu multinațional în Europa Centrală și de Est. Nu este vorba de o decizie binară. Este vorba de o succesiune de alegeri pe parcursul unor orizonturi de timp diferite.

Contextul pieței DACH: portofoliile sunt reorientate

În conformitate cu Analiza Grupului ARC din februarie 2026, activitatea de fuziuni și achiziții din sectorul industrial din regiunea DACH s-a orientat către separări de activități, participații minoritare și restructurări. Volumul tranzacțiilor industriale din Germania a atins 551 de tranzacții în 2025. Valoarea totală a tranzacțiilor a scăzut la 16,5 miliarde de euro, o scădere de 40% față de anul precedent. Această schimbare reflectă alegeri deliberate privind portofoliul: vânzarea activelor neesențiale și concentrarea capitalului asupra afacerilor în care redresarea este plauzibilă.

Consiliul de administrație se află în fața a trei opțiuni distincte

Calea 1: Redresări simultane. Necesită o autoritate executivă regională efectivă, stabilirea unei secvențe de alocare a capitalului și termene de redresare diferite în funcție de țară. Capital necesar: peste 50 de milioane de euro. Durată: 24–36 de luni.

Calea 2: Intervenție secvențială. Stabilizarea Poloniei în primul rând, amânând în același timp investițiile majore de capital în România și Republica Cehă. Această abordare permite conducerii să-și concentreze eforturile asupra unei singure redresări majore pe rând. Durată: 36 de luni, în etape.

Calea 3: Ieșirea din portofoliu. Vindeți operațiunile din România dacă scăderea cererii are un caracter structural. Vindeți poziția din Cehia pentru a consolida portofoliul principal. Concentrați capitalul asupra Poloniei. Necesar de capital: 15 milioane de euro. Termen: imediat. Cum să alegi între redresare, restructurare sau închidere poate sta la baza acestei decizii.

Ce nu poate face consiliul de administrație

Consiliul de administrație nu poate aproba un plan de redresare a portofoliului din Europa Centrală și de Est (CEE) care vizează mai multe țări și care presupune că toate cele trei țări își vor îmbunătăți performanțele simultan, folosind structurile actuale de guvernanță și resursele operaționale existente. Această abordare va consuma capital, va întârzia luarea deciziilor și, în cele din urmă, nu va reuși să îmbunătățească în mod decisiv niciuna dintre locații.

Organizațiile care realizează cu succes redresarea portofoliilor multinaționale nu se bazează doar pe capacitatea de management existentă. Acestea instituie o autoritate executivă temporară clară, cu un mandat definit, drepturi de decizie și o durată stabilită. Această autoritate rămâne în vigoare doar atât timp cât este necesar pentru a coordona deciziile și a restabili responsabilitatea la nivel de portofoliu. Odată ce portofoliul este stabilizat, autoritatea temporară trece în mâinile conducerii permanente a fiecărei țări.