Projekti obnove ERP le redko postanejo nevarni, ker programska oprema odpove.

Pravi pritisk se začne, ko vodstvo preneha zaupati prepoznavnosti znotraj podjetja.

Sprva se zdi, da so motnje običajno obvladljive. Zamude pri poročanju so dopustne, ker vodstvo domneva, da izvajanje preprosto potrebuje čas, da se stabilizira. Vrzeli pri usklajevanju se obravnavajo kot začasne. Večina organizacij še naprej normalno posluje in pričakuje, da se bo ritem poročanja postopoma obnovil.

Medtem se operativni pritisk še naprej povečuje.

Proizvodni cilji se nadaljujejo. Ekipe za nabavo še naprej prevzemajo obveznosti. Komercialne napovedi še naprej vodijo odločitve. Finančni oddelki poskušajo uskladiti neskladja, medtem ko organizacija sama še naprej deluje s polno paro.

Takrat okolja za obnovitev ERP pogosto postanejo nestabilna.

Ne zato, ker bi podatki izginili, temveč zato, ker se zaupanje v podatke začne zmanjševati v celotni organizaciji.

Razprave o napovedih se upočasnijo. Oddelki začnejo delovati na podlagi različnih predpostavk. Na sestankih vodstva začnejo prevladovati pojasnila in ne odločitve. Ko vodstvo jasno prepozna obseg problema, se operativna odzivnost pogosto že poslabša.

Zato obnovitev ERP vse bolj zahteva več kot le tehnično podporo pri izvajanju.

Organizacije potrebujejo vodstvo, ki je sposobno povrniti zaupanje vodstva, uskladiti delovanje in disciplino poročanja, medtem ko se motnje še vedno odvijajo v realnem času.

Nestabilnost ERP običajno škoduje usklajevanju, preden poročanje popolnoma odpove

Večina vodstvenih ekip pričakuje, da bodo motnje ERP vplivale na kakovost poročanja.

Precej manj jih pričakuje, da bo vplival na organizacijsko vedenje.

Poslabšanje običajno poteka po prepoznavnem zaporedju.

1. Zaprti cikli začnejo spodrsavati.
2. Predpostavkam napovedi je težje dosledno zaupati.
3. Oddelki prenehajo delovati na podlagi iste operativne slike.
4. Eskalacija se upočasni, ker ekipe ne zaupajo več v celoti centraliziranemu poročanju.

To napredovanje je pomembno, ker se operativni odklon začne tiho.

Operacije še naprej dajejo prednost hitrosti izvajanja. Finance se osredotočajo na usklajevanje in celovitost poročanja. Nabava se neodvisno odziva na pritiske pri oskrbi. Komercialne ekipe še naprej spodbujajo pričakovanja glede rasti, medtem ko se doslednost poročanja v organizaciji zmanjšuje.

Posamezni odzivi se zdijo razumni.

Skupaj ustvarjajo razdrobljenost.

Vodstvene razprave postopoma postanejo reaktivne, ker se ekipe prenehajo usklajevati na podlagi iste različice operativne realnosti. Več časa se porabi za potrjevanje številk kot za reševanje problemov. Sprejemanje odločitev se upočasni ravno takrat, ko se pritisk na celotno podjetje poveča.

To je običajno trenutek, ko motnje v ERP začnejo vplivati na kakovost izvajanja in ne samo na poročanje.

Zakaj obnovitev ERP pogosto razkrije že obstoječe težave

Veliko primerov okrevanja ERP je težavnih, ker izvajanje razkrije slabosti, ki so bile v organizaciji zakoreninjene že dolgo pred začetkom prehoda.

V stabilnih razmerah podjetja pogosto neformalno nadomestijo strukturno neučinkovitost. Izkušeni zaposleni ročno premostijo vrzeli v poročanju. Finančne ekipe se zanašajo na preglednice in lokalne rešitve, da ohranijo kontinuiteto poročanja.

Operativne ekipe mirno prilagodijo procese šibkim sistemom, saj vsi razumejo, kako podjetje dejansko deluje v praksi.

Preobrazba ERP hkrati odstrani številne skrite stabilizatorje.

Problemi, ki so bili prej obvladljivi, postanejo nenadoma vidni povsod naenkrat.

Premiki zalog se prenehajo pravilno usklajevati. Regionalne strukture poročanja ustvarjajo nasprotujoče si predpostavke. Obveznosti iz nabave so v sistemih prikazane nedosledno. Finančne ekipe so ujete v cikle usklajevanja, medtem ko vodstvo še vedno pričakuje hitro operativno odzivnost.

Problem je le redko pomanjkanje informacij.

V večini okolij za obnovitev ERP ima organizacija dejansko več podatkov kot prej. Težava je v tem, da se doslednost poročanja, jasnost lastništva in operativna usklajenost slabšajo hitreje, kot se podjetje lahko prilagodi.

Zato je veliko projektov obnove ERP kaotičnih, tudi ko tehnična izvedba še vedno poteka.

Pritisk na upravni odbor se spreminja hitreje, kot večina organizacij pričakuje

Upravni odbori le redko pričakujejo, da bo preoblikovanje ERP delovalo brezhibno od prvega dne.

Pričakujejo nadzor.

Ko zaupanje vodstva v poročanje upade, se ton razprav vodstva običajno hitro spremeni. Vprašanja postanejo ožja, ostrejša in pogostejša.

Katere številke so še vedno zanesljive?

Koliko izpostavljenosti obratnemu kapitalu je še vedno skrito v nerešenih vrzelih v poročanju?

Kako hitro je zdaj mogoče ugotoviti odstopanja v delovanju?

Na tej stopnji ni več v ospredju skrb za samo uvedbo ERP. Pozornost se preusmeri na verodostojnost vodstva in operativno prepoznavnost v celotni organizaciji.

Vlagatelji, posojilodajalci in sponzorji zasebnega kapitala postanejo zelo občutljivi na zamude pri poročanju, nedosledno napovedovanje in nepojasnjeno nestanovitnost poslovanja, saj se negotovost hitro razširi, ko zaupanje v poročanje upade.

To je eden od razlogov, zakaj se vmesni finančni direktorji vse pogosteje uporabljajo prej v okoljih za obnovitev ERP.

Močno operativno vodstvo pogosto stabilizira zaupanje zainteresiranih strani, še preden je tehnična sanacija popolnoma končana.

Tradicionalne finančne strukture imajo običajno težave pod pritiskom ERP

Večina finančnih funkcij je zasnovana na podlagi predvidljivega ritma poročanja.

Motnje v sistemu ERP to predvidljivost skoraj takoj odpravijo.

Mesečne zaprte strukture nenadoma postanejo prepočasne. Finančne ekipe postanejo preobremenjene z ročnim usklajevanjem nedoslednosti, medtem ko operativni oddelki nadaljujejo z reševanjem težav z običajno poslovno hitrostjo.

Hkrati vodstvo običajno zahteva hitrejšo prepoznavnost kot prej, saj se negotovost v organizaciji nenehno povečuje.

Ta pritisk hitro razkrije strukturne pomanjkljivosti.

V številnih okoljih za obnovitev:

• je bila disciplina pri napovedovanju že slabša, kot se je zavedalo vodstvo,
• operativna odgovornost je bila v veliki meri odvisna od posameznih zaposlenih,
• in poročanje o lastništvu je potekalo neformalno in ne sistematično.

Nestabilnost ERP preprosto razkrije te slabosti hitreje, kot bi jih lahko v normalnih pogojih delovanja.

Organizacija torej obnavlja dve stvari hkrati:

• infrastruktura za poročanje,
• in usklajevanje upravljanja.

Zato je okrevanje ERP operativno težavno.

Kaj začasni finančni direktorji dejansko stabilizirajo med okrevanjem ERP

Ena od največjih zmot glede okrevanja ERP je domneva, da se začasni finančni direktorji osredotočajo predvsem na neprekinjeno poročanje.

V praksi je vloga veliko širša.

Izkušeni začasni finančni direktorji običajno stabilizirajo ritem delovanja same organizacije.

Prva prednostna naloga je ponovno vzpostaviti zaupanje v prepoznavnost upravljanja. Brez zaupanja v številke se izvajanje upočasni povsod drugje v podjetju. To pomeni, da je treba ponovno vzpostaviti doslednost poročanja, izboljšati disciplino pri eskalaciji in dovolj hitro obnoviti strukturo napovedi, da lahko vodstvene ekipe ponovno samozavestno sprejemajo odločitve.

Preglednost likvidnosti postane ključnega pomena tudi v času nestabilnosti ERP. Ko oslabijo strukture poročanja, je izpostavljenost obratnemu kapitalu težje zanesljivo spremljati.

To postane še posebej nevarno v podjetjih z vzvodom, multinacionalnih dejavnostih, proizvodnih okoljih in podjetjih, ki jih podpirajo zasebni vlagatelji, ki poslujejo v skladu z agresivnimi pričakovanji glede uspešnosti.

Začasni finančni direktorji se zato pogosto najprej osredotočijo na ponovno vzpostavitev kratkoročne preglednosti poslovanja, namesto da bi si takoj prizadevali za širše cilje preoblikovanja.

Operativna uskladitev postane enako pomembna.

Zaradi motenj v sistemu ERP pogosto pride do ločitve med finančnim, operativnim, nabavnim in komercialnim vodstvom, saj se oddelki začnejo neodvisno odzivati na pritiske.

Začasni finančni direktorji te funkcije ponovno povežejo, tako da ponovno vzpostavijo ritem upravljanja in jasnejše strukture eskalacije glede prednostnih nalog, lastništva in odgovornosti za poročanje.

Ta ritem je pomembnejši, kot se večina organizacij sprva zaveda.

Ko tedenski pregledi poročil, razprave o napovedih, sestanki o operativnih eskalacijah in posodobitve likvidnosti ponovno pridobijo strukturo, se organizacijsko vedenje običajno stabilizira veliko hitreje, kot je bilo pričakovano.

Zakaj kadenca pogosto odloča o tem, ali se okrevanje stabilizira ali premakne

Najmočnejše izterjave ERP so redko tiste z najnaprednejšimi sistemi.

Običajno so tisti, ki najhitreje vzpostavijo ritem upravljanja.

Brez stalnosti se okolja za obnovitev ERP ujamejo v način stalnega usklajevanja. Ekipe porabijo več časa za razpravo o neskladnostih kot za usklajevanje ukrepov. Operativna odzivnost se upočasni, ker razprave vodstva izgubijo strukturo, oddelki pa prenehajo dovolj zgodaj sporočati težave.

Močna kadenca spreminja vedenje v celotni organizaciji.

Oddelki prej prepoznajo težave. Prioritete poročanja so jasnejše. Predpostavke napovedi se hitreje uskladijo, saj se vodstvene razprave dosledno vrtijo okoli istega operativnega okvira in ne okoli razdrobljenih lokalnih razlag.

Najpomembneje je, da kadenca vrača samozavest.

Ne zaupanje, da je vsaka številka že popolna, temveč zaupanje, da lahko organizacija še vedno dovolj hitro prepozna težave, da lahko odgovorno izvaja svoje naloge, medtem ko se nestabilnost nadaljuje.

To razlikovanje je ključnega pomena pri obnovi ERP.

Začasni finančni direktorji vse pogosteje postajajo vodje stabilizacije preoblikovanja

V preteklosti so okolja za obnovitev ERP upravljali predvsem oddelki IT, svetovalna podjetja za izvajanje in sistemski integratorji.

Ta model je za operativno zapletena podjetja vse manj primeren.

Sodobne motnje v sistemu ERP hkrati vplivajo na poročanje, preglednost likvidnosti, napovedovanje, strukture upravljanja, operativno odzivnost in koordinacijo vodstva. Izziv izvajanja je zato veliko širši od same tehnologije.

Posledično, Začasni finančni direktorji vse bolj delujejo kot vodje stabilizacije preoblikovanja in ne zgolj kot finančni direktorji.

To je še posebej vidno med:

• Izterjave S/4HANA,
• transformacije večnacionalnih financ,
• integracije po prevzemu,
• in prestrukturiranja s poročanjem, ki jih podpirajo zasebni vlagatelji.

Organizacije vse bolj potrebujejo vodje, ki so sposobni ohraniti nadzor nad poslovanjem, medtem ko se strukture in sistemi poročanja v podjetju še naprej razvijajo.

Najmočnejše organizacije povrnejo zaupanje, preden se nestabilnost razširi

Najočitnejša razlika med stabilnim okrevanjem ERP in dolgotrajnimi motnjami v delovanju je čas.

Reaktivne organizacije čakajo, da pritisk poročanja postane viden navzven, nato pa poostrijo strukture upravljanja in ponovno vzpostavijo ritem upravljanja.

Močnejše organizacije se prej stabilizirajo.

Vzpostavijo doslednost poročanja, še preden se zaupanje vodstva popolnoma sesuje. Ponovno vzpostavijo disciplino pri eskalaciji, še preden se upočasni operativna odzivnost vseh oddelkov. Najpomembneje je, da se zavedajo, da nestabilnost ERP le redko postane nevarna samo zaradi tehnologije.

Resnična nevarnost se začne, ko vodstvene ekipe prenehajo zaupati v svojo sposobnost samozavestnega sprejemanja odločitev, medtem ko se motnje nadaljujejo.

Ko se to zgodi, se izvajanje upočasni povsod drugje v podjetju.

V okoljih za obnovitev ERP pa je upočasnitev izvajanja običajno tisto, kar začasno nestabilnost spremeni v dolgotrajne motnje v delovanju.

Pogosta vprašanja