1) Stanje stranke (anonimizirano):

Globalni dobavitelj avtomobilskih delov v lasti azijskega podjetja je na Madžarskem upravljal srednje velik proizvodni obrat, v katerem so proizvajali sestavne dele za motorje in akumulatorje.

Tovarna je zaposlovala približno 600 ljudi in s neprekinjeno proizvodnjo oskrbovala največje evropske avtomobilske proizvajalce.

Zamude pri dobavi in kršitve standardov kakovosti so sprožile uradne pritožbe strank. Lokalno vodstvo ni uspelo omejiti operativnih in finančnih posledic.

Nemški in azijski sedež sta potrebovala izkušenega začasnega direktorja tovarne, ki bi ponovno vzpostavil nadzor in hkrati premostil razlike v kulturnih in operativnih pričakovanjih.

2) Izziv:

• Uradne pritožbe strank zaradi ponavljajočih se napak pri dostavi in kršitev standardov kakovosti
• Zaloge končnih izdelkov so skoraj nične, kar ne zagotavlja nobene rezerve za naročila strank
• Nepravilno načrtovanje zmogljivosti v ključnem postopku spajkanja
• Mesečna fluktuacija delovne sile presega 10 odstotkov kljub obsežnemu zaposlovanju
• Previsoko število zaposlenih brez ustreznega povečanja stabilne proizvodnje
• Zmanjšanje za skoraj 9 odstotkov na ključnem proizvodnem območju
• Nejasni opisi delovnih nalog, pomanjkljivo vodenje izmen in neurejen pretok materiala
• Neuspela uvedba sistema za načrtovanje poslovnih virov, ki je zmanjšala preglednost načrtovanja

3) Vmesna vloga (hitrost in ustreznost):

Podjetje CE Interim je napotilo madžarskega začasnega vodjo obrata za sanacijo, ki nosi polno odgovornost za poslovni izid in operativno vodenje obrata

Postopek zaposlovanja je vključeval ukrepe za zagotavljanje zaupnosti, sistematično preverjanje referenc ter pripravo na začetek dela v roku dveh tednov.

Naloga je bila zasnovana kot 9–12-mesečni mandat, z možnostjo podaljšanja do zaključka stabilizacijskega obdobja in dokončnega prevzema vodstvenih funkcij.

Ta vodstveni delavec je s seboj prinesel neposredne izkušnje s sanacijo v avtomobilski industriji, tehnično znanje o avtomatizirani proizvodnji ter pretekle delovne izkušnje v azijskih in evropskih proizvodnih koncernih.

Izbira je temeljila na verodostojnosti v proizvodnji, izkušnjah s čezmejnim poslovanjem ter sposobnosti usklajevanja pričakovanj sedeža s stvarnimi razmerami v lokalnem obratu.

Začasni vodja je prevzel pristojnosti na področjih proizvodnje, kadrovanja, kakovosti, notranje logistike, organizacije delovnih izmen in odgovornosti vodstva.

4) Kaj se je zgodilo med mandatom:

Prvih 30 dni

• Vsak dan je bil prisoten v proizvodnji med podaljšanimi izmenami, da bi razumel dejanske omejitve v proizvodnji.
• Ocenili smo zmogljivost proizvodne linije, razpoložljivost opreme, razporeditev delovne sile, količino odpadnega materiala in pretok materiala.
• Kot glavno ozko grlo v proizvodnji so ugotovili premalo izračunan postopek spajkanja.
• so ključno proizvodnjo prešli s petdnevnega urnika na neprekinjen model izmen, ki poteka 24 ur na dan, 7 dni na teden.
• Zagotovili smo dodatno opremo iz drugega obrata skupine, da bi povečali razpoložljive zmogljivosti za spajkanje.
• Začeli smo z urejanjem toka materiala in pojasnjevanjem odgovornosti operaterjev, vodij skupin in vodij izmen.

Prvih 6 mesecev

• Zamenjali smo izbrane vodje ekip in izmen, kjer sta odgovornost in disciplina pri izvajanju nalog ostali pomanjkljivi.
• Revidirali smo opise delovnih mest in povezali izplačila bonusov z merljivimi poslovnimi rezultati.
• Vzpostavili smo večdnevno varnostno zalogo, da bi zaščitili naročila strank pred kratkoročnimi prekinitvami proizvodnje.
• Zmanjšalo se je število presežnih zaposlenih, saj so se obseg dela, prisotnost na delovnem mestu in načrtovanje proizvodnje stabilizirali.
• Uvedli smo mednarodno zaposlovanje, da bi pokrili strukturno pomanjkanje delovne sile na lokalnem trgu.
• Na podlagi načrtovanih obdobij zaustavitve pri strankah smo obnovili zaloge, ne da bi s tem povečali tveganje pri dobavi.

Več kot 6 mesecev

• Ohranili so višje obsege proizvodnje z znatno manjšim številom zaposlenih.
• Zmanjšali smo količino odpadnega materiala na omejenem proizvodnem območju s skoraj 9 odstotkov na 5 odstotkov.
• Zmanjšali so mesečno fluktuacijo delovne sile z dvomestnih vrednosti na manj kot 6 odstotkov.
• Za pokrivanje predvidljivega sezonskega pomanjkanja delovne sile so izkoristili prožno študentsko delovno silo.
• Zmanjšali smo stopnjo eskalacije stranke v obratu in odpravili eskalacijo v zvezi z logistiko.
• Nadaljevanje tehničnega dela na področju robustnosti procesa, kjer sta zasnova opreme in izdelka omejevali nadaljnje izboljšave.

Predaja in izstop

• Upravljanje je pozornost preusmerilo z vsakodnevnega odzivanja na krize na trajni nadzor nad stroški, kakovostjo in dobavo.
• Pripravili smo stabilizirano podjetje in pojasnili odgovornosti vodstva za predajo stalnemu vodstvu.
• Vzpostavil je ponovljiv delovni ritem, ki zajema izmenjave, kadrovsko zasedbo, zaloge, zmogljivosti in upravljanje eskalacij.

5) Sprejeti ukrepi (osredotočenost na izvajanje):

• V okviru neprekinjenega delovanja 24 ur na dan, 7 dni na teden je zagotovil vidno prisotnost vodstva na proizvodnem območju.
• Ponovno izračunana dejanska zmogljivost za proces spajkanja z omejitvami v obratu.
• Proizvodnjo smo preusmerili s petdnevnega modela na neprekinjeno sedemdnevno delovanje.
• Iz druge lokacije skupine smo prenesli dodatno opremo, da bi zmanjšali obremenitev zmogljivosti.
• Preuredili smo pretok materiala in zmanjšali obseg nenadzorovanih nedokončanih del.
• Natančneje opredeljene delovne naloge in pooblastila za odločanje na ravni izvajalcev, vodij skupin in vodij izmen.
• Bonuse zaposlenih so povezali z določenimi rezultati na področju proizvodnje in kakovosti.
• Ponovno vzpostavili smo zaloge, da bi zagotovili dobave strankam.
• Uvedli smo mednarodne in prilagodljive kanale za zaposlovanje, da bi obvladali nihanja v lokalni delovni sili.
• Ponovno vzpostavljen ritem poročanja in eskalacije med tovarno, evropskim vodstvom in azijskim sedežem.

6) Doseženi rezultati (merljivi dokazi):

• Prijava stranke v zvezi z logistiko je bila umaknjena, preostala prijava v zvezi s kakovostjo pa je bila znižana na nižjo stopnjo.
• Količina odpadkov v ključnem procesu se je zmanjšala za približno 40 odstotkov in se približala ciljnemu razponu tovarne.
• Mesečna fluktuacija delovne sile se je zmanjšala z več kot 10 odstotkov na manj kot 6 odstotkov.
• Prekomerno število zaposlenih v tovarni se je zmanjšalo za približno tretjino.
• Proizvodnja je presegla obseg iz kriznega obdobja, kljub znatno manjšemu številu zaposlenih.
• Večdnevna zaloga je nadomestila prejšnje stanje zalog, ki je bilo skoraj ničelno.
• Zagotavljanje neprekinjenega delovnega časa je izboljšalo izkoriščenost omejene opreme.
• Obrat je v poznejši fazi mandata prešel iz negativnega v pozitivni poslovni izid.
• Sedež je pridobil jasnejši vpogled v zmogljivosti, kadrovsko zasedbo, kakovost in tveganja v zvezi s strankami.
• Operacija se je razvila iz kriznega upravljanja v nadzorovan in trajen prehod vodstva.

7) Zakaj CE Interim:

CE Interim je združil hitro prepoznavanje kandidatov z preverjanjem referenc in premišljenim načrtovanjem razporeditve.

Izbrani začasni direktor tovarne je ustrezal tehničnim, operativnim in kulturnim razmeram, ki so značilne za sanacijo avtomobilske tovarne.

Njegove izkušnje z azijskimi lastniki, evropskimi strankami, avtomatizirano proizvodnjo in omejitvami na področju lokalne delovne sile so že od samega začetka zmanjšale tveganje pri izvedbi.

Jasna struktura upravljanja je omogočila sedežu pregled nad situacijo, hkrati pa ohranila pooblastila začasnega vodje za ukrepanje na terenu.

Gre za začasno vodenje z namenom sanacije, usmerjeno v ponovno vzpostavitev dobave, operativni nadzor in varen prehod vodstvenih funkcij.

8) Poziv k ukrepanju:

Če na Madžarskem potrebujete začasnega direktorja tovarne, ki bo obvladal eskalacije s strani strank, ponovno vzpostavil nadzor nad proizvodnjo in vodil čezmejno sanacijo v avtomobilski industriji, vam lahko podjetje CE Interim hitro in varno zagotovi ustreznega visokega vodstvenega kadra.

CE Interim v 72 urah zagotavlja preverjene začasne vodje v tujini, kulturah in panogah. Specializirani smo za začasno vodenje z velikim učinkom za podjetja zasebnega kapitala, družinske pisarne in globalne korporacije, ki se soočajo s trenutki prehoda: digitalno preobrazbo, vstopom na trg, operativnim preobratom, integracijo po združitvi ali krizo.

Ne razlikujemo se le po hitrosti ali globini našega omrežja, temveč tudi po tem, kako vodimo. Vsako sodelovanje osebno vodi začasni vodilni partner CE: nekdanji izvršni direktorji, finančni ali operativni direktorji, ki so bili na vaši strani mize in so vodili organizacije pri sprejemanju odločitev z visokimi tveganji.

Z globalnim naborom talentov in operativnim dosegom v Evropi, ZDA in na Bližnjem vzhodu ne zapolnjujemo vlog, temveč gradimo zaupanje, vodimo prehode in dosegamo rezultate.

Kot del Valtus Alliance, največje svetovne zveze podjetij za začasno vodenje izvršnih direktorjev, zagotavljamo nemoteno mednarodno izvajanje prek več kot 25 pisarn in več kot 80 vodilnih partnerjev v več kot 50 državah.

Izvršilno vodenje Prestopanje meja. Rezultati brez kompromisov.