1) Stanje stranke (anonimizirano):

Francoska skupina za avtomobilske komponente je upravljala srednje veliko proizvodno tovarno na Češkem in Slovaškem. V teh obratih je bilo zaposlenih približno 500 ljudi, oskrbovali pa so stranke na več evropskih trgih.

Odhod vodje dobavne verige je povzročil takojšnjo vrzel v vodstvu na področjih načrtovanja, nabave, skladiščenja in distribucije na poprodajnem trgu. Hkrati je moral obrat ponovno zagnati zamaknjen projekt avtomatizacije skladišča v skladu s korporativnimi standardi SAP.

2) Izziv:

• Odhajajoči vodja dobavne verige naj bi zapustil podjetje, še preden bi bilo mogoče zaposliti in vpeljati stalnega naslednika.
• Noben notranji vodja ni bil sposoben prevzeti celovite odgovornosti za delovanje dobavne verige.
• Neprekinjenost proizvodnje je bila odvisna od vsakodnevnega spremljanja surovin, ki so jih dobavljali oddaljeni mednarodni dobavitelji.
• Lokacije zalog so se upravljale prek zunanje skladiščne aplikacije, kar je omejevalo celovit pregled nad zalogami v sistemu SAP.
• Napredek pri uvajanju sistema SAP Extended Warehouse Management so upočasnili odobritve na ravni podjetja in omejen dostop do sistema.
• Skladiščni procesi so ostali delovno intenzivni in so zahtevali podrobno analizo delovne obremenitve ter pretoka materiala.
• Obstoječe vodstvo skladišča je sicer skrbelo za vsakodnevno disciplino, vendar mu je primanjkovalo izkušenj za vodenje obsežne prenove procesov.
• Vodstvo obrata je moralo pred vložitvijo zahtevka za investicijske izdatke preveriti operativno in finančno izvedljivost avtomatizacije.

3) Vmesna vloga (hitrost in ustreznost):

Podjetje CE Interim je organiziralo hitro napotitev začasnega vodje dobavne verige, ki je prevzel polno odgovornost za delovanje skladišča, načrtovanje proizvodnje in materiala, usklajevanje nabave, storitve za stranke ter distribucijo na poprodajnem trgu.

Naloga je bila zasnovana kot šestmesečni mandat, kar odraža časovni okvir, o katerem se je dogovorila stranka. Združevala je zagotavljanje kontinuitete pri prehodu vodstva z opredeljenim programom operativne preobrazbe in izboljšave skladiščnih procesov.

Za ta profil so bile potrebne izkušnje z dobavno verigo v avtomobilski industriji, poznavanje sistema SAP in skladiščnih procesov ter pooblastila za obvladovanje vsakodnevnih proizvodnih tveganj. Začasni vodja je moral tudi uskladiti lokalne operativne zahteve z upravljanjem informacijskih sistemov na ravni skupine.

CE Interim je predlagal postopek izbora v več fazah: predizbor kandidatov, razgovori z vodstvom ter plačana ocena izvedljivosti na kraju samem pred končno odločitvijo.

4) Kaj se je zgodilo med mandatom:

Prvih 30 dni

• Pri zasnovi sodelovanja je bila prednost dana neprekinjenemu vodenju v vseh treh stebrih dobavne verige.
• Izbrani začasni vodja dobavne verige je moral pregledati razpoložljivost materiala, izpostavljenost dobaviteljev, tveganja v zvezi z zalogami in pokritost proizvodnje.
• Kot glavni nadzorni mehanizem za zaščito proizvodnje sta bila uvedena vsakodnevno prepoznavanje tveganj in njihovo eskalacijo.
• V okviru začetne ocene obrata se je preverjalo, ali je predlagani cilj produktivnosti skladišča operativno dosegljiv.
• Odgovornosti, pooblastila za odločanje, hierarhične povezave in cilji preoblikovanja so bili pojasnjeni še pred začetkom izvajanja celotnega mandata.
• Obseg avtomatizacije skladišča je bil razdeljen na uvedbo sistema SAP, preoblikovanje procesov, pretok materiala in zahteve glede opreme.

Prvih 6 mesecev

• Obseg mandata je vključeval nadaljnje vodenje skladišča, načrtovanje, nabavo, storitve za stranke in distribucijo na poprodajnem trgu.
• Od začasnega vodje se je pričakovalo, da bo zaključil izdelavo zemljevida vrednostnega toka in analizo delovne obremenitve za skladiščne operacije.
• Obstoječo pobudo »SAP Extended Warehouse Management« naj bi pospešili s strukturiranim usklajevanjem z IT-delavci na ravni podjetja.
• Možnosti avtomatizacije je bilo treba oceniti glede na dostopnost materiala, natančnost zalog, potrebe po delovni sili in predvidene naložbe.
• Začasni vodja je bil zadolžen, da analizo pretvori v načrt izvedbe in utemeljitev naložbe.
• Tveganja v dobavni verigi naj bi se dnevno spremljala, dokler ne bi bil zaposlen stalni vodja dobavne verige, ki bi bil pripravljen prevzeti nadzor.

Več kot 6 mesecev

• V izhodiščnem gradivu je bil določen mandat v trajanju do šestih mesecev, podaljšanje preko tega obdobja pa ni bilo potrjeno.
• Morebitno nadaljnje sodelovanje bo odvisno od napredka na področju avtomatizacije, odobritev s strani podjetja ter časovnega načrta za vključitev stalnega vodje.
• Dolgoročnejše izvajanje se je zato obravnavalo kot odločitev, ki poteka v več fazah, in ne kot predpostavljeno podaljšanje.
• V izhodiščnem gradivu niso bili na voljo poslovni rezultati po izteku mandata.

Predaja in izstop

• Načrtovani pogoj za zaključek projekta je bil nadzorovan prenos vodstvenih nalog v okviru dobavne verige na stalnega vodjo dobavne verige.
• Obseg predaje je vključeval tveganja v zvezi z odprtim materialom, eskalacije dobaviteljev, odgovornost za ključne kazalnike uspešnosti (KPI) ter ritem delovanja v vseh ekipah dobavne verige.
• Sheme skladiščnih procesov, ugotovitve glede delovne obremenitve, zahteve glede avtomatizacije ter utemeljitev kapitalskih vlaganj je bilo treba prenesti na stalno organizacijo.
• Končni čas umika naj bi bil odvisen od pripravljenosti vodstva in dogovora o naslednji fazi izvedbe skladišča.

5) Sprejeti ukrepi (osredotočenost na izvajanje):

• Opredelili smo eno odgovorno začasno delovno mesto, ki zajema skladiščne operacije, načrtovanje, nabavo, storitve za stranke in distribucijo na poprodajnem trgu.
• V obdobju prehoda na novo vodstvo določite neprekinjenost proizvodnje kot glavni operativni KPI.
• Določena je bila zahteva po vsakodnevnem prepoznavanju, razvrščanju po pomembnosti in eskalaciji tveganj v zvezi z oskrbo.
• Organizirali smo plačano oceno na kraju samem, da bi preverili ustreznost cilja za izboljšanje delovanja skladišča pred popolno mobilizacijo.
• Potrebno je izdelati shemo vrednostnega toka za skladiščne dejavnosti, gibanje materiala, čakalne čase in ročno ravnanje.
• Ločil je takojšnjo operativno stabilizacijo od odločitve o dolgoročnejši naložbi v avtomatizacijo.
• Opredelili smo analizo delovne obremenitve, da bi povezali spremembe procesov s trajnostnim razvojem produktivnosti.
• V izvedbeni načrt so bile vključene odobritve v sistemu SAP ter odvisnosti glede dostopa do podatkov.
• Oblikovali smo postopek z več fazami, od izbora kandidatov do ocene obrata, pridobitve polnega pooblastila in trajne predaje vodstvenih funkcij.
• Pojasnjeno je bilo, da morajo spremembe v kadrovski sestavi izhajati iz prenovljenih procesov in naravnega odhoda zaposlenih, ne pa da bi potekale pred operativno analizo.

6) Doseženi rezultati (merljivi dokazi):

• Naročnik je pridobil jasno opredeljeno začasno pooblastilo za vodenje dobavne verige, ki združuje operativno vodenje s preoblikovanjem skladišča.
• Trije stebri dobavne verige so bili za prehodno obdobje uvrščeni pod eno predlagano linijo odgovornosti.
• Kot jasna merila uspešnosti so bili določeni neprekinjenost proizvodnje, vsakodnevno obvladovanje tveganj v zvezi z materialom ter disciplina pri eskalaciji.
• Pobuda v zvezi s skladiščem se je iz splošnega cilja avtomatizacije preoblikovala v opredeljene delovne tokove, ki zajemajo potek procesov, sistem SAP, upravljanje zalog, delovno obremenitev in naložbe v osnovna sredstva.
• Plačana ocena izvedljivosti je zmanjšala tveganje, da bi se zavezali k nerealnemu cilju produktivnosti.
• Upravljanje sistema SAP na ravni podjetja je bilo priznano kot ključna odvisnost projekta, namesto da bi se obravnavalo kot zgolj lokalno tehnično vprašanje.
• Časovni okvir za stalno zaposlovanje je bil ločen od takojšnje potrebe obrata po izkušenih vodstvenih kadrih za operativno vodenje.
• Predlagani model vključevanja je omogočil nadzorovano pot do neprekinjenega prehoda na vodstvene položaje, ne da bi se vloga omejila zgolj na zapolnjevanje prostih delovnih mest.
• Končni rezultati glede dobave, produktivnosti, zalog in avtomatizacije v izhodiščnem gradivu niso bili na voljo, zato se o njih ne navaja.

7) Zakaj CE Interim:

Podjetje CE Interim se je zavedalo, da tovarna potrebuje več kot le začasno nadomeščanje prostega delovnega mesta. Potrebovala je izkušenega začasnega vodjo dobavne verige, ki bi lahko zagotovil nemoteno proizvodnjo in hkrati vodil praktičen program izboljšav v skladišču.

Postopek uvajanja v več fazah je združeval hitro prepoznavanje kandidatov z intervjuji z vodstvom in preverjanjem izvedljivosti na kraju samem. Pretekle izkušnje z širšo organizacijo so okrepile razumevanje konteksta, strukturirano upravljanje pa je povezalo prednostne naloge obrata s čezmejnimi dobavitelji in korporativnimi zahtevami sistema SAP.

8) Poziv k ukrepanju:

Če potrebujete začasnega vodjo dobavne verige, ki bo zagotovil nemoteno proizvodnjo, ponovno vzpostavil nadzor nad vsakodnevnim delovanjem dobavne verige ter vodil izboljšave v skladišču v času prehoda na novo vodstvo, lahko podjetje CE Interim hitro in varno oblikuje ter izvede ustrezen mandat na Češkem ali Slovaškem.

CE Interim v 72 urah zagotavlja preverjene začasne vodje v tujini, kulturah in panogah. Specializirani smo za začasno vodenje z velikim učinkom za podjetja zasebnega kapitala, družinske pisarne in globalne korporacije, ki se soočajo s trenutki prehoda: digitalno preobrazbo, vstopom na trg, operativnim preobratom, integracijo po združitvi ali krizo.

Ne razlikujemo se le po hitrosti ali globini našega omrežja, temveč tudi po tem, kako vodimo. Vsako sodelovanje osebno vodi začasni vodilni partner CE: nekdanji izvršni direktorji, finančni ali operativni direktorji, ki so bili na vaši strani mize in so vodili organizacije pri sprejemanju odločitev z visokimi tveganji.

Z globalnim naborom talentov in operativnim dosegom v Evropi, ZDA in na Bližnjem vzhodu ne zapolnjujemo vlog, temveč gradimo zaupanje, vodimo prehode in dosegamo rezultate.

Kot del Valtus Alliance, največje svetovne zveze podjetij za začasno vodenje izvršnih direktorjev, zagotavljamo nemoteno mednarodno izvajanje prek več kot 25 pisarn in več kot 80 vodilnih partnerjev v več kot 50 državah.

Izvršilno vodenje Prestopanje meja. Rezultati brez kompromisov.