Liczba upadłości niemieckich przedsiębiorstw rośnie w najszybszym tempie od ponad dekady. W przemyśle wytwórczym, łańcuchach dostaw motoryzacyjnych, budownictwie, usługach przemysłowych i handlu detalicznym presja nie jest już odizolowana od kilku sektorów znajdujących się w trudnej sytuacji.

Rozprzestrzenia się w całej gospodarce.

Dla wielu firm stanowi to niewygodną świadomość.

Firmy rzadko upadają z powodu jednego nagłego zdarzenia. Większość z nich pogarsza się stopniowo, podczas gdy kierownictwo nadal wierzy, że sytuację można opanować wewnętrznie.

Płynność zaostrza się powoli. Zaufanie do prognoz słabnie. Dyskusje dotyczące raportowania stają się bardziej defensywne. Podejmowanie decyzji trwa dłużej, ponieważ kierownictwo nie ufa już w pełni widoczności.

Zanim zewnętrzni interesariusze zdadzą sobie sprawę z dotkliwości presji, podstawowe problemy często istnieją już znacznie dłużej.

Dlatego też rosnąca liczba niewypłacalności niemieckich przedsiębiorstw nie powinna być postrzegana wyłącznie jako historia gospodarcza.

Powinny być również postrzegane jako test warunków skrajnych dla przywództwa finansowego.

Niemieckie bankructwa nie są już odosobnionymi przypadkami

Prognozy sugerują, że niewypłacalność niemieckich przedsiębiorstw może przekracza 24 000 przypadków w tym roku, co jest najwyższym poziomem od 2014 roku. Produkcja, budownictwo, dostawcy motoryzacyjni i przedsiębiorstwa energochłonne należą do sektorów stojących w obliczu największej presji.

Znaczenie tych liczb nie jest jedynie statystyczne.

Niemiecki model przemysłowy został zbudowany w oparciu o długoterminowe planowanie operacyjne, stabilność eksportu i stosunkowo przewidywalne warunki finansowania. Wiele firm Mittelstand było zorganizowanych raczej pod kątem ciągłości niż długotrwałej zmienności.

To środowisko znacznie się zmieniło.

Firmy zarządzają obecnie jednocześnie wyższymi kosztami finansowania, słabszą widocznością popytu, niestabilnością łańcucha dostaw, niepewnością geopolityczną i presją transformacji operacyjnej.

W poprzednich cyklach firmy często mogły absorbować pojedyncze wstrząsy operacyjnie.

Obecnie wiele czynników wywiera presję w tym samym czasie. To sprawia, że widoczność finansowa i szybkość reakcji kierownictwa są o wiele ważniejsze niż wcześniej.

Większość firm nie upada nagle

Jednym z największych nieporozumień związanych z ryzykiem niewypłacalności jest przekonanie, że firmy upadają nagle.

W rzeczywistości pogorszenie stanu jest zwykle widoczne wewnątrz na długo przed tym, jak problem stanie się widoczny na zewnątrz.

Pierwsze sygnały ostrzegawcze rzadko wyglądają dramatycznie.

Dyskusje dotyczące raportowania stają się dłuższe i mniej zdecydowane. Założenia prognoz wymagają częstszych korekt. Zespoły zarządzające zaczynają kwestionować wiarygodność prognoz operacyjnych.

Rozmowy na temat płynności również stają się bardziej wrażliwe, gdy pożyczkodawcy zaczynają wymagać dodatkowej widoczności.

Większość organizacji dostosowuje się do tych warunków stopniowo.

Taka adaptacja jest niebezpieczna, ponieważ firma może nadal wydawać się względnie stabilna na zewnątrz, podczas gdy wewnętrzna kontrola operacyjna nadal słabnie.

Najsilniejsze firmy wcześnie rozpoznają tę zmianę i interweniują, zanim opcjonalność znacznie się zmniejszy.

Najsłabsi nadal zakładają, że presja pozostanie tymczasowa, dopóki interesariusze nie wymuszą eskalacji na zewnątrz.

Pierwsze oznaki zwykle pojawiają się w finansach

W większości środowisk restrukturyzacyjnych finanse w pierwszej kolejności odczuwają presję.

Prognozowanie staje się trudniejsze do ustabilizowania. Ruchy kapitału obrotowego stają się mniej przewidywalne. Cykle zamknięcia miesiąca wydłużają się, ponieważ założenia operacyjne w całej firmie nie są już spójne.

Żaden z tych sygnałów nie oznacza automatycznie niewypłacalności.

Razem jednak często ujawniają, że istniejąca struktura finansowa stara się wchłonąć złożoność budującą się pod organizacją.

To rozróżnienie ma znaczenie.

Gdy kierownictwo traci zaufanie do widoczności finansowej, proces decyzyjny w całej firmie spowalnia.

Decyzje inwestycyjne są opóźniane. Zobowiązania handlowe stają się bardziej ostrożne. Dostawcy zaostrzają warunki. Kredytodawcy zwiększają kontrolę. Wewnętrzne dyskusje kierownictwa stopniowo przenoszą się z planowania wzrostu na krótkoterminową stabilizację.

Na tym etapie nie chodzi już tylko o sprawozdawczość finansową.

Staje się to problemem przywództwa operacyjnego.

Dlaczego tradycyjne struktury CFO zmagają się z presją restrukturyzacji?

Nie każde środowisko CFO przygotowuje liderów do warunków restrukturyzacji.

Wiele struktur finansowych jest przeznaczonych głównie dla:

• stabilny wzrost
• przewidywalne cykle raportowania
• ciągłość operacyjna
• skalowanie przyrostowe

Środowiska restrukturyzacyjne działają inaczej.

Wymagają one szybkiej widoczności płynności, koordynacji pożyczkodawców, przyspieszonego podejmowania decyzji, dostosowania operacyjno-finansowego i dyscypliny zarządzania pod stałą presją.

Nie oznacza to, że obecnym dyrektorom finansowym brakuje kompetencji.

W wielu sytuacjach samo środowisko zmienia się szybciej niż otaczająca je struktura przywództwa.

Lider finansowy, który radził sobie wyjątkowo dobrze podczas stabilnej ekspansji, może nagle znaleźć się pod presją refinansowania, widoczności kowenantów, restrukturyzacji operacyjnej, eskalacji interesariuszy i niestabilności raportowania jednocześnie.

To zupełnie inne środowisko operacyjne.

Coraz częściej firmy zdają sobie sprawę, że przywództwo finansowe zdolne do restrukturyzacji nie polega jedynie na technicznej wiedzy finansowej.

Chodzi o utrzymanie widoczności, rytmu i kontroli operacyjnej, podczas gdy presja wciąż rośnie w całej organizacji.

Niemieckie firmy Mittelstand stoją w obliczu wyjątkowej dynamiki presji

Niemieckie przedsiębiorstwa Mittelstand zmagają się z presją restrukturyzacyjną w inny sposób niż duże międzynarodowe korporacje.

Wiele z nich działa w oparciu o skoncentrowane struktury własnościowe, silne wpływy rodzinne, wysoce wyspecjalizowane operacje przemysłowe i historycznie konserwatywne kultury finansowania.

Te cechy zapewniły odporność na dziesięciolecia.

Mogą one jednak również przyczyniać się do opóźnionej eskalacji w okresach presji.

W wielu środowiskach Mittelstand zespoły kierownicze pozostają bardzo lojalne wobec istniejących struktur operacyjnych i relacji zarządczych. Zarządy często wahają się przed agresywną interwencją, ponieważ restrukturyzacja jest nadal kulturowo kojarzona raczej z porażką niż stabilizacją.

Jednocześnie przedsiębiorstwa przemysłowe pozostają w dużym stopniu narażone na rynki eksportowe, ceny energii, zmienność dostawców i warunki finansowania, które zmieniają się znacznie szybciej niż wcześniej.

To połączenie tworzy środowisko, w którym presja operacyjna może narastać wewnętrznie przez dłuższy czas, zanim kierownictwo w pełni zda sobie sprawę z tego, jak bardzo widoczność już osłabła.

Widoczność płynności staje się ważniejsza niż narracje dotyczące wzrostu

W okresach stabilnego wzrostu firmy traktują priorytetowo wskaźniki ekspansji, udział w rynku i inicjatywy skalowania.

Przy utrzymującej się presji, widoczność płynności staje się znacznie ważniejsza.

Kredytodawcy coraz częściej oczekują:

• krótsze cykle prognozowania
• ściślejsza dyscyplina kapitału obrotowego
• Bardziej przejrzysta sprawozdawczość operacyjna
• wcześniejsza komunikacja dotycząca pogorszenia stanu zdrowia

Ta zmiana znacząco zmienia rolę finansów.

W wielu środowiskach zorientowanych na restrukturyzację, krótkoterminowa widoczność płynności staje się strategicznie ważniejsza niż długoterminowe założenia dotyczące wzrostu. Jest to jeden z powodów, dla których 13-tygodniowe prognozowanie przepływów pieniężnych staje się coraz bardziej powszechne w fazach przygotowań do restrukturyzacji i stabilizacji zapobiegawczej.

Celem nie jest po prostu lepsza sprawozdawczość.

Celem jest przywrócenie kierownictwu zdolności do podejmowania pewnych decyzji przed dalszą eskalacją presji operacyjnej.

Spółki, które utrzymują dobrą widoczność płynności, zwykle zachowują więcej opcji restrukturyzacji.

Ci, którzy wcześnie tracą widoczność, często odkrywają powagę sytuacji znacznie później niż powinni.

Pożyczkodawcy reagują wcześniej, niż spodziewa się tego wiele zespołów zarządzających

Jedną z największych zmian strukturalnych na niemieckim rynku jest szybkość, z jaką pożyczkodawcy reagują obecnie na pogarszającą się widoczność.

Banki i partnerzy finansowi coraz częściej oczekują częstszego raportowania, wcześniejszej eskalacji, ściślejszego monitorowania umów i większej przejrzystości operacyjnej w okresach presji.

Stwarza to dodatkowe wymagania dla kierownictwa finansowego.

Zespoły zarządzające, które wcześniej działały z kwartalną dyscypliną raportowania, mogą nagle wymagać tygodniowej widoczności płynności i znacznie szybszych cykli prognozowania.

Wpływ psychologiczny wewnątrz organizacji może być znaczący.

Gdy kredytodawcy zwiększają kontrolę, dyskusje kierownictwa często stają się bardziej ostrożne i reaktywne. Podejmowanie decyzji spowalnia, ponieważ kierownictwo staje się coraz bardziej skoncentrowane na utrzymaniu zaufania na zewnątrz, jednocześnie stabilizując operacje wewnętrzne.

To właśnie tutaj przywództwo finansowe zorientowane na restrukturyzację staje się szczególnie cenne.

Nie dlatego, że można całkowicie wyeliminować presję zewnętrzną, ale dlatego, że widoczność operacyjna i dyscyplina komunikacyjna stają się krytyczne, gdy zaufanie interesariuszy zaczyna się zmniejszać.

Najsilniejsze firmy interweniują wcześniej

Jedną z najwyraźniejszych różnic między udanymi a nieudanymi restrukturyzacjami jest rzadko inteligencja.

Jest to szybkość reakcji.

Najsilniejsze firmy wcześnie rozpoznają pogarszającą się widoczność i wzmacniają przywództwo finansowe, zanim zewnętrzni interesariusze wymuszą eskalację. Częstotliwość raportowania stabilizuje się wcześniej. Prognozowanie płynności poprawia się, zanim elastyczność refinansowania znacznie się zmniejszy.

Interwencja ma miejsce, gdy opcje strategiczne wciąż pozostają dostępne.

Jest to jeden z powodów doświadczonych tymczasowych dyrektorów finansowych są coraz częściej wdrażane znacznie wcześniej, niż wiele zarządów spodziewało się w przeszłości.

Nie tylko podczas formalnych sytuacji kryzysowych.

Również podczas:

• presja na refinansowanie
• restrukturyzacja operacyjna
• zgłaszanie niestabilności
• zmęczenie zarządzaniem
• pogorszenie kapitału obrotowego

Celem nie jest jedynie tymczasowe zastąpienie przywództwa.

Przywraca operacyjną kontrolę finansową, podczas gdy organizacja wciąż ma pole do strategicznego manewru.

Prawdziwym pytaniem jest to, czy przywództwo dostatecznie wcześnie rozpoznaje presję.

Niewypłacalność niemieckich przedsiębiorstw rośnie z powodów strukturalnych, a nie tymczasowych anomalii.

Warunki finansowania pozostają trudniejsze. Presja przemysłowa nadal rozprzestrzenia się w różnych sektorach. Coraz wcześniejsza kontrola ze strony interesariuszy. Skracają się terminy restrukturyzacji.

Jednak same statystyki dotyczące niewypłacalności nie determinują wyników.

Szybkość reakcji lidera ma o wiele większe znaczenie.

Firmy, które mają największe szanse na pomyślną stabilizację, zwykle nie są tymi, które całkowicie unikają presji. Są to te, które rozpoznają pogarszającą się widoczność wystarczająco wcześnie, aby przywrócić kontrolę operacyjną, zanim zaufanie wewnętrzne osłabnie.

To w coraz większym stopniu stawia gotowość CFO w centrum przygotowań do restrukturyzacji.

Ponieważ większość firm nie traci stabilności z dnia na dzień.

Stopniowo tracą widoczność.

A gdy widoczność finansowa słabnie, opcjonalność często znika znacznie szybciej, niż początkowo oczekiwał zarząd.

Najczęściej zadawane pytania