Archiwa o: Relokacja fabryki

W sektorze nearshoringu w Europie Środkowo-Wschodniej brakuje liderów

Polska wkroczyła w rok 2026 w sytuacji, w której tempo rozwoju fabryk, linii produkcyjnych i zobowiązań inwestycyjnych przewyższało tempo wzrostu lokalnej siły roboczej. Polska Agencja Inwestycji i Handlu (PAIH) odnotowała w 2025 r. 64 projekty objęte wsparciem. Zadeklarowane inwestycje przekroczyły 4 mld euro, a liczba planowanych miejsc pracy wyniosła ponad 6 600. Spośród nich 42 projekty produkcyjne stanowiły ponad 3,6 mld euro i około 2 900 planowanych miejsc pracy. Dla zarządów rozważających nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej ten stosunek kapitału do zatrudnienia ma znaczenie. Przesuwa to pytanie w kierunku tego, kto jest w stanie zapewnić terminową produktywność coraz bardziej zautomatyzowanych mocy produkcyjnych. Główny Urząd Statystyczny (GUS) oszacował, że w 2025 r. sprzedaż produkcji przemysłowej wzrosła o 3,1%, a wydajność pracy wzrosła o 3,5%. Średnie zatrudnienie spadło o 0,51 TP3T, podczas gdy nominalne miesięczne wynagrodzenia brutto wzrosły o 8,01 TP3T. Komisja Europejska podała, że w czwartym kwartale 2025 r. 62,41 TP3T polskich przedsiębiorstw przemysłowych uznało niedobór siły roboczej za czynnik ograniczający produkcję. W całej UE wskaźnik ten wyniósł 17,5%. Tak wygląda sytuacja wyjściowa dla przemysłu wytwórczego w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r.: wzrasta kapitałochłonność, podczas gdy zasoby siły roboczej i kadry kierowniczej pozostają ograniczone. Nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej staje się problemem operacyjnym po wyborze lokalizacji. Analiza lokalizacyjna kończy się, zanim zaczyna się ryzyko związane z realizacją. CE Interim przedstawiło już regionalną analizę lokalizacyjną w publikacji „Nearshoring Advantage: CEE as Europe’s Factory Hub”. Niniejszy artykuł rozpoczyna się w momencie, gdy zarząd wybiera obszar geograficzny, zatwierdza kapitał i przydziela analizę biznesową. W tym momencie nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej staje się ustaloną sekwencją obowiązków związanych z uruchomieniem, kwalifikacją i zwiększaniem produkcji. Zarząd nie odpowiada już wyłącznie za tezę lokalizacyjną. Odpowiada za harmonogram realizacji. Moce produkcyjne w Polsce rozbudowują się przy coraz bardziej ograniczonej bazie kosztowej. Narodowy Bank Polski (NBP) odnotował w 2024 r. transakcje bezpośrednich inwestycji zagranicznych w Polsce o wartości 56,5 mld PLN. Było to o 55,11 TP3T, czyli 69,2 mld PLN, mniej niż w 2023 r. NBP wskazał również rosnące koszty pracy i ceny energii jako czynniki wpływające na plany inwestycyjne. Ożywienie projektów PAIH w 2025 r. odbywa się zatem na rynku poddanym presji. Polskie moce produkcyjne muszą dostosować się do tych warunków operacyjnych, a nie tylko do nowych maszyn. Budowa może maskować lukę w przywództwie w zakresie nearshoringu Fizyczne ukończenie nie oznacza gotowości operacyjnej Łatwo jest raportować etapy prac budowlanych, dostaw sprzętu i instalacji. Gotowość operacyjna jest trudniejsza do oceny. Linia produkcyjna może osiągnąć fizyczne ukończenie, podczas gdy standardy konserwacji, procedury eskalacji, kierownictwo zmianowe i zdolność dostawców do przywrócenia dostaw pozostają niekompletne. Korytarz przemysłowy Dolnego Śląska i Opola ilustruje ten szerszy problem. Nowe moce produkcyjne w Polsce konkurują o doświadczonych liderów w dziedzinie produkcji, inżynierii i konserwacji, którzy mogą już być zaangażowani w istniejącą produkcję. Przed uruchomieniem zakładu pięć systemów wymaga jasnego przypisania odpowiedzialności. Luka w przywództwie w nearshoringu staje się kosztowna, gdy odpowiedzialność pozostaje rozdrobniona między różne funkcje. Zanim zakład wejdzie w fazę uruchomienia, kierownictwo musi mieć jasną kontrolę nad niewielkim zestawem systemów operacyjnych: Eurostat dodaje kolejne ograniczenie. W okresie od 1 stycznia 2005 r. do 1 stycznia 2025 r. zarówno Polska, jak i Rumunia straciły po około 2 miliony mieszkańców. Liczba ludności Rumunii spadła o około 11%. Dla kierownika zakładu lub dyrektora zakładu zmienia to założenia dotyczące zatrudnienia. Wpływa to na zmiany, zakres konserwacji oraz zastępstwo kierowników podczas rozruchu produkcji. Automatyzacja może zmniejszyć bezpośrednie nakłady pracy w niektórych procesach. Podnosi ona również koszty wynikające ze słabych decyzji technicznych dotyczących aktywów wymagających większych nakładów kapitałowych. Uruchomienie przekształca odrębne strumienie pracy w jeden system produkcyjny. Luka w przywództwie związana z nearshoringiem staje się mierzalna podczas integracji. Uruchomienie wymusza współpracę między maszynami, mediami, interfejsami systemów ERP i MES, punktami kontroli jakości, procedurami konserwacyjnymi, dostawcami oraz kompetencjami personelu. Zakład ujawnia teraz słabe uprawnienia decyzyjne poprzez nieosiągnięte kamienie milowe, niestabilne czasy cyklu i nierozwiązane wady. Dyrektor operacyjny (COO), dyrektor ds. operacyjnych lub dyrektor ds. rozruchu musi zdecydować, które odchylenia zakład może opanować lokalnie. Inne odchylenia zagrażają kwalifikacji lub terminowi wprowadzenia na rynek i wymagają szybszej eskalacji. Jeśli nikt nie bierze odpowiedzialności za te kompromisy, każdy dział może sprawiać wrażenie zajętego, podczas gdy zakład pozostaje niestabilny. Produkcja w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r. kładzie większy nacisk na jakość lokalnych decyzji. Presja ta wykracza poza granice Polski. Grupa BMW otworzyła swój zakład w Debreczynie na Węgrzech 29 września 2025 r. Seryjna produkcja modelu BMW iX3 z serii Neue Klasse rozpoczęła się pod koniec października 2025 r. Zakład ten łączy produkcję akumulatorów wysokonapięciowych z wysoce cyfrowymi procesami produkcyjnymi. W całym sektorze produkcji w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r. ten sam test operacyjny dotyczy wysoce zintegrowanych aktywów. Do istotnych obiektów przemysłowych należą Mercedes-Benz Vans w Jaworze w Polsce oraz Nokian Tyres w Oradei w Rumunii. Wymagania wobec kierownictwa rosną wraz z poziomem integracji. Lokalny problem inżynieryjny może jednocześnie wpływać na produkcję, jakość i logistykę. Większa automatyzacja nie eliminuje potrzeby podejmowania decyzji; skupia ona jednak te decyzje w mniejszej liczbie stanowisk. Dlatego luka w kierownictwie w ramach nearshoringu często staje się widoczna, zanim pojawi się formalne wolne stanowisko. SOP przekształca nierozwiązane problemy w ryzyko związane z kosztami, zapasami i klientami. Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w rumuńskim sektorze produkcyjnym pokazują, dlaczego zainstalowane aktywa nie są tożsame z ekonomiką operacyjną. Narodowy Bank Rumunii (BNR) odnotował na koniec 2024 r. saldo bezpośrednich inwestycji zagranicznych na poziomie 125,035 mld euro. Na przemysł przypadało 37,11 TP3T, a na sektor produkcyjny – 76,11 TP3T z przemysłowego salda bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Przepływy netto bezpośrednich inwestycji zagranicznych w 2024 r. wyniosły 5,603 mld euro, co stanowi spadek o 17,01 TP3T w porównaniu z 2023 r. Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w rumuńskim przemyśle przetwórczym są znaczne, ale zainstalowane moce produkcyjne muszą jeszcze wykazać swoją wydajność. Zakład musi przekształcić potencjał techniczny w wielkość produkcji, jakość i środki pieniężne w terminach przewidzianych w uzasadnieniu inwestycyjnym. Kapitał obrotowy wykazuje niestabilność, zanim ujawni się to w prezentacji dla zarządu. Według Komisji Europejskiej rumuńska produkcja przemysłowa spadła o 0,9% w 2025 r. W tym samym raporcie realny wzrost wydajności pracy na godzinę oszacowano na około 4,51 TP3T rocznie w latach 2015–2019. W latach 2020–2025 tempo to spowolniło do około 21 TP3T. Wysokie ceny energii i gwałtowny wzrost kosztów pracy osłabiły konkurencyjność przemysłu wytwórczego. Tak wygląda kontekst operacyjny dla bezpośrednich inwestycji zagranicznych w rumuńskim przemyśle wytwórczym w takich miejscach jak Oradea i Bukareszt-Ilfov. Po rozpoczęciu produkcji (SOP) niestabilność szybko przenosi się do sprawozdań finansowych. Złom pochłania surowce, transport premium zabezpiecza harmonogramy klientów, nadgodziny wypełniają luki w wydajności, a zapasy rosną, by złagodzić niepewność. Marża pokrycia pojawia się później, podczas gdy koszty stałe już są ponoszone. Nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej staje się zatem kwestią kontroli przepływów pieniężnych, gdy produkcja nie spełnia założeń zawartych w uzasadnieniu inwestycyjnym. Pierwsze sześć miesięcy produkcji sprawdza możliwości kadry zarządzającej – produkcja w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r. wymaga systemu zarządzania, a nie zespołu projektowego. Wczesna faza produkcji ujawnia, czy zakład przeszedł już z zarządzania projektowego na dyscyplinę operacyjną. Powtarzające się wady muszą przejść od etapu ograniczania skutków do trwałej korekty. Konserwacja musi przejść od

Zakończenie umowy o świadczenie usług przejściowych: Zegar, który nie należy do nikogo

29 czerwca 2026 r. firma Honeywell Aerospace stała się niezależną spółką publiczną. W ramach umowy o usługach przejściowych (TSA) spółka nadal korzysta z globalnych usług w zakresie nieruchomości, IT, administracji finansowej oraz kadr. Honeywell Aerospace oświadcza, że usługi te będą zasadniczo świadczone przez okres nie dłuższy niż dwa lata od momentu wydzielenia. Taka jest rzeczywistość operacyjna związana z wygaśnięciem umowy o świadczeniu usług przejściowych: transakcja zostaje sfinalizowana, zanim łańcuch zależności przestanie istnieć. Honeywell sfinalizował wydzielenie Solstice Advanced Materials 30 października 2025 r., przy czym umowa o świadczeniu usług przejściowych (TSA) dotycząca Solstice Advanced Materials była zasadniczo ograniczona do 12 miesięcy. Firma Aptiv sfinalizowała wydzielenie Versigent 1 kwietnia 2026 r. i ujawniła, że usługi przejściowe, głównie informatyczne, będą świadczone przez okres do 24 miesięcy. Różne terminy powodują to samo ryzyko: najpierw następuje prawne wydzielenie, a niezależność operacyjna pojawia się stopniowo, w miarę ustanawiania niezależności poszczególnych elementów zależności. Wycofanie się z umowy o świadczenie usług przejściowych rozpoczyna się od znalezienia usługi zastępczej. Daty umowne nie oznaczają jeszcze zdolności operacyjnej. Nabywca może wyłączyć usługę objętą umową TSA dopiero wtedy, gdy proces zastępczy działa bez wsparcia sprzedającego. Zastąpienie wymaga dostępu do systemu, kompletnych danych, umów, mechanizmów kontroli oraz wyznaczonego właściciela. Planowanie wycofania się z umowy TSA musi zatem przebiegać wstecz, wychodząc od stanu operacyjnego, a nie naprzód, od daty umowy. Procentowy stopień zaawansowania niewiele mówi. Obsługa płac, przepływy środków pieniężnych i fakturowanie klientów muszą nadal funkcjonować po wycofaniu się sprzedającego. Zależność często wykracza daleko poza zakres określony w nazwie usługi. Umowa TSA pomiędzy Kenvue a Johnson & Johnson z dnia 3 maja 2023 r. obejmowała szeroki zakres operacyjny. Obejmowała ona IT, łańcuch dostaw, HR, bezpieczeństwo medyczne, finanse, działania regulacyjne, sprzedaż i marketing, badania i rozwój, nieruchomości, operacje prawne, sprawy rządowe, dystrybucję oraz podatki. W tym samym oświadczeniu złożonym w SEC opisano odrębną umowę o przekazywaniu danych dotyczącą ekstrakcji, transferu, identyfikowalności, przechowywania i usuwania danych. Jedna usługa wspólna może zatem obsługiwać jednocześnie kilka procesów biznesowych. Samodzielna działalność po wydzieleniu wymaga testu pełnego cyklu. Nabywca potrzebuje dowodów, że samodzielna spółka jest w stanie zrealizować całe cykle operacyjne bez udziału sprzedającego. Właśnie w tym momencie samodzielne operacje po wydzieleniu stają się mierzalne. Należy przetestować punkty styku funkcji, ponieważ to właśnie tam zazwyczaj najwcześniej ujawniają się niedoskonałości w rozdzieleniu. 1. Zamknąć księgi przy użyciu danych, zatwierdzeń i uprawnień do raportowania charakterystycznych dla samodzielnego podmiotu. 2. Przeprowadź proces „purchase-to-pay” od zamówienia u dostawcy poprzez odbiór, zatwierdzenie i płatność. 3. Przeprowadź proces „order-to-cash” od zamówienia klienta poprzez fakturowanie, windykację i uzgodnienie. 4. Zrealizuj rozliczenie płac, zarządzanie tożsamością i obsługę wyjątków bez dostępu do systemów spółki macierzystej. Właśnie w tym zakresie realizacja wydzielenia różni się od wdrożenia systemu. Działająca aplikacja dowodzi jedynie, że aplikacja działa. Nie dowodzi jednak, że firma jest w stanie poradzić sobie z błędami, wyjątkami i presją na koniec miesiąca po wycofaniu dotychczasowych rozwiązań. Planowanie wyjścia z TSA kończy się niepowodzeniem, gdy prawa i zgody pozostają po stronie sprzedawcy. Gotowość techniczna może nadal maskować zależność umowną. Skonfigurowany system może pozostać bezużyteczny, jeśli nowa firma nie posiada odpowiednich uprawnień do niego. Dane mogą być niekompletne, tożsamości mogą nadal pozostawać w posiadaniu sprzedającego, a interfejsy dostawców mogą nadal wskazywać na dotychczasową infrastrukturę. Rozporządzenie (UE) 2023/2854, czyli unijna ustawa o danych, powinno znaleźć się na mapie kontroli, na której zespoły przypisują na nowo prawa dostępu do danych i prawa do ich wykorzystywania. Umowa TSA zawarta między firmami Aptiv i Versigent wyraźnie określa zależność umowną. Umowa wymaga niezbędnych zgód stron trzecich i stanowi, że usługodawca nie ma obowiązku kontynuowania świadczenia usługi, jeśli brakuje wymaganej zgody i nie istnieje żadne alternatywne rozwiązanie. Zgoda dostawcy lub licencja mogą zatem pozostać na ścieżce krytycznej po zakończeniu wdrożenia wewnętrznego. Nabywca powinien monitorować trzy formy kontroli: • Kontrola operacyjna: czy firma może świadczyć usługę bez dostępu sprzedawcy? • Kontrola umowna: czy nowy podmiot posiada wszystkie niezbędne licencje, zgody i prawa dostawców? • Kontrola danych: czy firma może samodzielnie uzyskiwać dostęp do wymaganych danych, przechowywać je, przekazywać i usuwać? Pytania te zapewniają powiązanie zarządzania separacją z dowodami operacyjnymi. Zapobiegają one również sytuacji, w której realizacja wydzielenia staje się zbiorem technicznych uruchomień z nierozwiązanymi zależnościami prawnymi. Zarządzanie separacją wymaga jednego podmiotu odpowiedzialnego za łańcuch zależności. Kamienie milowe funkcjonalne mogą być wszystkie zielone, podczas gdy firma nadal pozostaje zależna. Każda funkcja może zakończyć przydzieloną jej pracę, a mimo to powstać może firma, która nie jest w stanie funkcjonować samodzielnie. Finanse, IT, HR, zaopatrzenie, dział prawny i operacje nie stają się niezależne w tym samym momencie. Dział finansowy może potrzebować upoważnień bankowych przed zamknięciem okresu rozliczeniowego. Dział zaopatrzenia może potrzebować umów z dostawcami, zanim zlecenia zakupowe zostaną zrealizowane. Dział HR może potrzebować kontroli płac i tożsamości, zanim spółka dominująca cofnie dostęp. Ryzyko leży pomiędzy strumieniami pracy, a nie w ich obrębie. Skuteczne zarządzanie separacją wymaga jednego zintegrowanego warunku zakończenia dla każdej usługi. Biuro Zarządzania Separacją lub Dyrektor ds. Separacji musi być odpowiedzialny za sekwencję działań, ujawniać konflikty i odrzucać lokalne zakończenie, gdy zależność w dalszej części łańcucha pozostaje otwarta. CE Interim udokumentowało powiązany problem z zarządzaniem w przypadku wydzielenia części przemysłowej należącej do podmiotu private equity, wymagającego niezależnej widoczności finansowej i zarządzania po przejęciu. Przypadek ten pokazuje, dlaczego samodzielne sprawozdawczość i uprawnienia decyzyjne muszą stać się rzeczywistymi zdolnościami operacyjnymi. Kamienie milowe w arkuszach kalkulacyjnych nie wystarczą. Lokalne podmioty mogą zablokować wyjście z TSA; gotowość platformy centralnej nie rozstrzyga kwestii lokalnej odpowiedzialności; centralne przejście na system ERP nie czyni każdego lokalnego podmiotu niezależnym. Bankowość, płace, podatki, cła, kontrole cyberbezpieczeństwa i sprawozdawczość ustawowa nadal wymagają wyznaczonego podmiotu odpowiedzialnego. Grupy przemysłowe wyraźnie ujawniają ten problem, ponieważ zakłady mogą polegać na systemach centralnych, jednocześnie ponosząc lokalne zobowiązania prawne. Państwa członkowskie UE były zobowiązane do transpozycji dyrektywy (UE) 2022/2555, NIS2, do dnia 17 października 2024 r. Dyrektywa obejmuje, między innymi, sektor produkcji produktów krytycznych. Podczas procesu separacji pojawia się bezpośrednie pytanie operacyjne: kto jest właścicielem tożsamości, infrastruktury, usług zarządzanych i procesów bezpieczeństwa po wycofaniu się sprzedawcy? CBAM należy obecnie uwzględnić w teście przejściowym na rok 2026 CE Interim opublikowało we wrześniu 2025 r. wcześniejszy przegląd dotyczący produkcji w kontekście CBAM. Artykuł ten powstał przed opublikowaniem aktualnych szczegółów wdrożeniowych, więc wyłączenie z 2026 r. musi zastąpić jego kontekst gotowości operacyjnej rzeczywistym systemem działania. Ostateczny system mechanizmu dostosowania cen na granicy z uwzględnieniem emisji dwutlenku węgla (CBAM) wszedł w życie 1 stycznia 2026 r. Zgodnie z CBAM importerzy lub pośredni przedstawiciele celni, których pojedyncza partia towaru przekracza próg 50 ton, muszą uzyskać status upoważnionego zgłaszającego CBAM. CBAM obejmuje cement, żelazo i stal, aluminium, nawozy, energię elektryczną oraz wodór. W przypadku wyłączenia objętego tym mechanizmem nabywca musi udowodnić, że samodzielny importer oraz proces celny funkcjonują w ramach nowego podmiotu. Na podmiocie tym spoczywa również odpowiedzialność za dane oraz zgodność z przepisami. Western Digital i