Un conglomerat german operează fabrici în Polonia și Serbia sub conducerea unui singur director de operațiuni (COO). Polonia își îndeplinește planul de livrări. Serbia își extinde capacitatea de producție. Consiliul de administrație al grupului primește lunar indicatorii-cheie de performanță (KPI): producția totală se încadrează în plan, cheltuielile de capital se încadrează în buget, iar portofoliul pare solid.

Ceea ce consiliul de administrație nu observă este faptul că indicatorii de producție privind creșterea capacității de producție de nivel 2 din cadrul operațiunii din Serbia se deteriorează într-un mod pe care raportarea agregată îl maschează. Lipsa forței de muncă comprimă termenele. Termenele-cheie de livrare către clienți sunt depășite. Până în momentul în care problema ajunge în mod oficial în atenția consiliului de administrație, costul întârzierii s-a concretizat deja.

Problema principală

Nu este vorba de incompetență. Este o poveste despre modul în care supravegherea operațională de nivel 2 eșuează atunci când guvernanța portofoliului se bazează pe indicatori agregați, iar atenția consiliului de administrație se concentrează asupra unităților care își îndeplinesc obiectivele conform planului.

• Atunci când Polonia își îndeplinește obligațiile, consiliul de administrație consideră că restul portofoliului urmează aceeași tendință.
• Când Serbia întârzie fără să dea niciun semn, directorul fabricii raportează problema la nivel intern, dar această sesizare nu determină intervenția consiliului de administrație până când sesizarea clientului nu forțează rezolvarea problemei.
• Până atunci, lichiditățile sunt deja expuse riscului.

Contextul pieței

Industria auto din Serbia a generat exporturi în valoare de 4 miliarde de euro în 2025, reprezentând 12,3% din totalul exporturilor. Conform studiul privind piața muncii realizat de PNUD, cererea de forță de muncă în Serbia va crește de la 125.000 în 2024 la 144.000 în 2026, sectorul industrial ocupând primul loc.

Impactul s-a manifestat în mod acut în 2025:

1. 12.640 de lucrători din sectorul auto din Serbia au fost trimiși în concediu plătit, cu o indemnizație de 60%, pentru o perioadă mai lungă decât cea permisă de lege.

2. Acest lucru a dus la concedierea a peste 6.000 de angajați.

3. Acest efect a generat întârzieri în procesul de creștere a producției, pe care sediul central din regiunea DACH nu le-a detectat decât atunci când au început să apară penalitățile legate de livrările către clienți.

Decizia 1: Câte locații poate coordona un director de operațiuni fără a-și pierde vizibilitatea?

Decalajul structural în materie de responsabilitate

Un director de operațiuni (COO) care coordonează mai multe unități de producție gestionează de obicei activitatea prin intermediul unor evaluări trimestriale și al raportării situațiilor excepționale. Această abordare funcționează atunci când unitățile de producție sunt bine consolidate și își îndeplinesc obiectivele conform planului.

Se creează o discrepanță atunci când un director de operațiuni (COO) gestionează simultan atât o unitate de producție (Polonia), cât și o unitate în curs de dezvoltare (Serbia). Unitatea de producție necesită atenție în ceea ce privește optimizarea. Unitatea în curs de dezvoltare necesită escaladarea problemelor și rezolvarea acestora. O singură persoană nu poate acorda ambelor unități o atenție suficientă.

Ce s-a întâmplat de fapt

Luna a 8-a a fazei de intensificare: operațiunea din Serbia nu a atins obiectivele de recrutare a forței de muncă.

Directorul fabricii a semnalat problema directorului operațional. Acesta a înțeles riscul, dar nu a sesizat consiliul de administrație, deoarece cifrele agregate ale portofoliului păreau încă acceptabile, datorită rezultatelor solide înregistrate în Polonia.

Decizia de a nu escalada problema a fost rațională, pornind de la presupunerea că o abatere de nivel 2 putea fi rezolvată la nivel local. Această presupunere s-a dovedit a fi greșită.

De ce se pierde atenția consiliului de administrație

Sectorul auto sârbesc a înregistrat o creștere a veniturilor de la 7,2 miliarde de euro în 2023 la 8,3 miliarde de euro în 2024, însă analiștii au avertizat în ianuarie 2026 că anul 2025 ar putea fi mult mai slab din cauza scăderii cererii din UE, conform Revista CorD. Această presiune externă era deja cunoscută. Ceea ce nu se știa era că lipsa forței de muncă urma să reducă perioada disponibilă pentru redresare.

Decizia nr. 2: Care este pragul de variație care determină revizuirea de către consiliu?

Capcana indicatorilor agregați

Majoritatea consiliilor de administrație primesc indicatori-cheie de performanță (KPI) la nivel de portofoliu, nu detalii pentru fiecare locație în parte.

• Polonia își îndeplinește obiectivele conform planului.
• Serbia nu își îndeplinește obiectivul.
• Rezultat global: în limitele de toleranță.
• Consiliul vede cifra totală și presupune că ambele locații sunt incluse în statistici.

Regula deciziei lipsă

Puține consilii de administrație au definit în mod explicit pragul de variație la care o creștere bruscă pe piața secundară necesită intervenția consiliului de administrație. În practică, ceea ce constituie o anomalie este o chestiune subiectivă.

• Întrebări care rămân fără răspuns:
• O variație de 5% de la o lună la alta în ceea ce privește angajările?
• O întârziere de o lună în calendarul de punere în funcțiune? De două luni?
• În absența unor reguli explicite de luare a deciziilor, escaladarea nu are loc până când anomalia nu se transformă într-o criză.

Decizia 3: Cine escaladează problema înaintea clientului?

Problema înlocuirii competențelor

The Conversia la vehicule electrice a Stellantis la Kragujevac ilustrează problema. Această tranziție a determinat o scădere a cererii de operatori de mașini tradiționale cu 12% față de aceeași perioadă a anului trecut, în timp ce cererea de tehnicieni specializați în baterii a crescut cu 34%.

Un director de fabrică care se confruntă cu această tranziție nu poate rezolva problema la nivel local. Nu există suficiente competențe specializate. Acest lucru necesită o realocare a capitalului la nivel de consiliu de administrație.

Opțiunile de care dispune consiliul:

1. Perfecționarea profesională (costisitoare și lentă).

2. Externalizarea operațiunilor de asamblare care nu fac parte din activitatea principală (impact asupra marjei).

3. Prelungirea perioadei de tranziție (întârzie restituirea fondurilor).

4. Directorul fabricii nu poate lua această decizie. Directorul operațional nu poate escalada problema fără aprobarea consiliului de administrație.

Când escaladarea problemelor clienților devine o povară

Clienții OEM își desfășoară activitatea pe baza unor termene de livrare fixe. O întârziere de două până la patru săptămâni reprezintă o abatere normală. O întârziere de opt până la douăsprezece săptămâni determină declanșarea unei proceduri oficiale de escaladare și analizarea aplicării unor penalități.

Secvența de escaladare în cazul sârb:

1. Luna a 8-a: Directorul fabricii ar fi trebuit să sesizeze directorul operațional (COO) atunci când obiectivele privind forța de muncă nu au fost atinse.

2. Luna 10: Directorul operațional ar fi trebuit să sesizeze consiliul de administrație, prezentând problema ca pe un risc legat de livrarea către clienți.

3. Luna 12: Clientul a observat această omisiune din cauza livrărilor întârziate.

4. Luna 13: Clientul a depus o reclamație oficială.

Astfel, deficiențele de supraveghere operațională de nivel 2 se transformă în risc de escaladare a problemelor către clienți și în obligații financiare.

De ce indicatorii-cheie de performanță (KPI) agregați nu reflectă realitatea operațională

De obicei, consiliul de administrație monitorizează rezultatele portofoliului, cheltuielile de capital, marja și fluxul de numerar.

• Polonia produce 100.000 de unități, conform planului.
• Serbia își majorează cota la 35.000 în loc de 50.000.
• Total: 135.000 în loc de 150.000. Abatere: minus 10%.

Această abatere s-ar putea încadra în limitele de toleranță dacă s-ar fi luat deja în calcul factorii nefavorabili de pe piață. Ceea ce nu reiese din cifra agregată este compoziția: Polonia înregistrează rezultate peste așteptări pentru a compensa problema structurală a Serbiei. Polonia nu poate menține acest ritm timp de 18 luni. Când Polonia va reveni la ritmul normal de funcționare în luna a 16-a, portofoliul se va prăbuși.

Întrebarea privind intervenția

Când se ajunge, în cele din urmă, la escaladarea către consiliul de administrație

În luna a 13-a, clientul depune o cerere oficială de despăgubire pentru întârzierea livrării. Consiliul de administrație are la dispoziție trei opțiuni.

1. Investirea de capital și alocarea unor resurse executive temporare pentru a salva operațiunea. Acest demers necesită între 15 și 20 de milioane de euro și presupune menținerea stabilității pieței muncii și a răbdării clienților.

2. Prelungirea perioadei de tranziție cu șase luni. Această măsură amână recuperarea fondurilor, dar reduce presiunea asupra salariilor lunare.

3. Să vândă sau să închidă operațiunea și să concentreze aprovizionarea din Serbia în Polonia sau România.

Consiliul se află în fața unei decizii de restructurare pe care ar fi trebuit să o ia în luna a 10-a, când abaterile erau încă la nivel intern. Opțiunile consiliului s-au redus. În luna a 13-a, când clientul a escaladat deja problema, orice lider numit ulterior are mai puțină influență și trebuie să acționeze în condiții de constrângeri mai stricte.

Prevenirea structurală

Arhitectură de guvernanță fără punct unic de eșec

Problema structurală nu constă în faptul că un singur director operațional (COO) coordonează mai multe unități. Ci în faptul că responsabilitatea pentru abaterile legate de creșterea ritmului de producție este împărțită între mai multe roluri, fără a exista o responsabilitate clară pentru escaladarea problemelor.

O structură mai solidă stabilește responsabilități explicite în această secvență:

1. Directorul fabricii este responsabil de performanța la nivel de unitate și are obligația de a raporta către directorul operațional (COO) în cazul în care vreun indicator anticipator depășește un prag stabilit.

2. Directorul operațional (COO) este responsabil de performanța portofoliului cu mai multe locații și trebuie să raporteze Consiliului de administrație în cazul în care se depășește un prag.

3. Consiliul de administrație este responsabil de analiza abaterilor la nivel de portofoliu și trebuie să ia decizii cu privire la realocarea capitalului sau la ajustarea domeniului de aplicare într-un interval de timp stabilit.

Separarea supravegherii procesului de creștere treptată de raportarea agregată

Majoritatea consiliilor de administrație primesc trimestrial indicatori-cheie de performanță (KPI) la nivel de portofoliu. Acest lucru este adecvat pentru operațiunile bine consolidate. În cazul locațiilor aflate în fază de dezvoltare, frecvența trimestrială este prea redusă.

Un model de guvernanță mai eficient reflectă abordarea prezentată în „CE Interim”, parte a studiului de caz realizat de Valtus Alliance privind Lacune de guvernanță de nivel 2 în portofoliile deținute de DACH: indicatorii-cheie de performanță (KPI) ai portofoliului rămân trimestriali, însă locațiile aflate în faza de extindere sunt supuse unei analize lunare a abaterilor de către un comitet desemnat. Acest comitet analizează indicatorii anticipatori, escaladările și modificările aduse argumentației de investiție.

Cazul sârbesc ilustrează de ce acest aspect este important. Dacă o comisie desemnată ar fi monitorizat lunar abaterile de la planul de creștere a producției, lipsa forței de muncă ar fi devenit evidentă încă din luna a 8-a. O escaladare oficială a problemei în luna a 10-a ar fi oferit consiliului de administrație timpul necesar pentru a decide cu privire la o injecție de capital, o prelungire a termenului sau o cedare a participației. Decizia ar fi fost luată în mod proactiv, nu reactiv.

Decizia Consiliului

Întrebarea imediată cu care se confruntă consiliul de administrație este dacă să aloce capital suplimentar pentru a salva procesul de extindere a producției din Serbia sau să restructureze operațiunea și să accepte o rentabilitate întârziată. În spatele acestei întrebări se află o a doua întrebare: de ce a fost amânată această decizie până când operațiunea se afla deja în criză?.

Răspunsul este de natură structurală. În absența unor praguri decizionale explicite, a unei supravegheri separate pentru gestionarea procesului de extindere la Nivelul 2 și a unei responsabilități clare în ceea ce privește escaladarea problemelor, o problemă de pe piața secundară rămâne invizibilă până când o sesizare din partea clientului sau o pierdere de lichidități atrage atenția consiliului de administrație.

Este necesară o arhitectură de guvernanță a portofoliului bine gândită, care să asigure vizibilitatea supravegherii operaționale de nivel 2 pentru consiliul de administrație, înainte ca un client să fie nevoit să sesizeze problema la un nivel superior. Experiența CE Interim în ceea ce privește redresări simultane ale portofoliilor în mai multe țări arată că depistarea timpurie și luarea deciziilor la nivel de consiliu de administrație previn criza în lanț.

În situații aflate într-un stadiu atât de avansat, o conducere executivă interimară, cu experiență specifică în accelerarea activității și gestionarea costurilor cu forța de muncă, accelerează adesea procesul de diagnosticare și oferă consiliului de administrație timpul necesar pentru a lua o decizie strategică mai clară. Totuși, autoritatea interimară nu poate înlocui guvernanța. Remedierea problemelor structurale trebuie să aibă loc înainte ca următorul proiect de investiții să fie aprobat și înainte ca următoarea problemă pe piața secundară să apară.