Restrukturalizace a přeměna ve střední a východní Evropě: Odborné postřehy

Ve společnosti Valtus Alliance se restrukturalizace nikdy nepovažuje za univerzální disciplínu. Právní rámce, chování věřitelů, očekávání zaměstnanců a kultura řízení se na různých trzích výrazně liší.

To platí zejména ve střední a východní Evropě, kde mnoho společností působí jako dceřiné společnosti v zahraničním vlastnictví v rámci místních systémů, kterým centrála nemusí plně rozumět.

V tomto rozhovoru, Joe Poling (prezident a CRO, Think Consulting, USA) mluví s Bohuslav Lipovský (zakladatel, CE Interim) o restrukturalizaci v Polsku, Maďarsku, Rumunsku a České republice.

Bohuslav přináší vzácný praktický pohled na věc. Jeho zkušenosti sahají až do období po transformaci ve východní Evropě, do restrukturalizace podniků v Německu a do mnoha případů dočasného výkonu funkce generálního ředitele v krizových situacích, včetně insolvenčního prostředí a veřejných případů pod vysokým tlakem.

Porozumění restrukturalizačnímu prostředí ve střední a východní Evropě

Joe:

Jak byste popsal současnou restrukturalizaci ve střední a východní Evropě?

Bohuslav:

Střední a východní Evropa není jedním restrukturalizačním trhem. Polsko, Maďarsko, Rumunsko a Česká republika mají každý svůj vlastní právní rámec, kulturu věřitelů, pracovní prostředí a obchodní zvyklosti.

Abychom však restrukturalizaci v tomto regionu skutečně pochopili, musíme se podívat do jeho historie.

Svou kariéru jsem zahájil v době, kdy se východní Evropa stále potýkala s důsledky přechodu od centrálně plánovaných ekonomik k tržním. Proběhla vlna restrukturalizací, insolvencí, změn vlastnictví a průmyslových transformací.

Mnoho společností se muselo velmi rychle naučit, co ve skutečnosti znamená konkurence, peněžní disciplína a tlak věřitelů.

Tato zkušenost ovlivnila dnešní přístup k restrukturalizaci. V tomto regionu se nikdy nejedná pouze o technickou záležitost. Dotýká se identity, pracovních míst, místních komunit a někdy i národní hrdosti.

Dnes je tento region mnohem vyspělejší a integrovanější do evropského obchodu. Základní požadavek se však nezměnil. Stále potřebujete rychlost, důvěryhodnost a vůdčí schopnosti na místě.

Čím se střední a východní Evropa liší od západní Evropy

Joe:

Jaké jsou hlavní rozdíly ve srovnání se západní Evropou?

Bohuslav:

Právní rámec je rozvinutější, než mnozí zahraniční vlastníci očekávají. Všechny čtyři země nabízejí strukturované způsoby řešení finančních potíží před úplným kolapsem.

Například Česká republika zavedla v roce 2023 preventivní restrukturalizaci, která umožňuje podnikům jednat dříve, než se insolvence stane nevyhnutelnou. Polsko nabízí širokou škálu způsobů restrukturalizace v závislosti na situaci. Maďarsko a Rumunsko rovněž poskytují jak formální insolvenční řízení, tak nástroje pro restrukturalizaci v dřívější fázi.

Mechanismy tedy existují.

Skutečný rozdíl však není v právním systému. Je to poprava.

V západní Evropě je restrukturalizace často silně procesně orientovaná. Ve střední a východní Evropě samotný proces nestačí. Musíte také pochopit, jak lidé reagují.

Jak místní manažeři sdělují špatné zprávy, jak zaměstnanci interpretují mlčení a jak dodavatelé reagují na opožděné platby. A jak rychle se může nejistota šířit.

Z vlastní zkušenosti jsem se to naučil. Jednou jsem převzal skupinu výrobních podniků, které již prošly insolvenčním řízením. Z právního hlediska byly restrukturalizovány. Ale základní obchodní problémy vyřešeny nebyly. Během dvou let se skupina dostala do platební neschopnosti znovu.

To mi potvrdilo něco důležitého. Právní restrukturalizace vytváří prostor pro dýchání. Ale pouze provozní restrukturalizace vytváří budoucnost.

Nejčastější chyba v počáteční fázi

Joe:

Co dělají společnosti na začátku krize špatně?

Bohuslav:

Čekají příliš dlouho. A pak komunikují příliš málo.

Na začátku je vždy naděje. Že přijde ještě jedna zakázka. Že banka prodlouží podmínky. Že do toho vstoupí akcionář. Ale restrukturalizace nečeká na to, až se lidé budou cítit připraveni.

Problémem je, že v okamžiku, kdy jsou banky, dodavatelé nebo zaměstnanci nuceni jednat, společnost již ztratila kontrolu nad časovou osou.

Vedl jsem situace, kdy se insolvence stala nevyhnutelnou. Je to jedno z nejtěžších rozhodnutí, které může vedoucí pracovník učinit, protože víte, že ovlivní zaměstnance, dodavatele i pověst společnosti.

V jednom případě na Slovensku vyvolal proces restrukturalizace pozornost celostátních médií a rozsáhlé odborové stávky. Snažili jsme se podnik zachránit, ale zvenčí to vypadalo jako konflikt.

Taková je realita. I když se chováte zodpovědně, můžete se setkat s kritikou.

Proto tolik záleží na načasování. Pokud budete jednat včas, máte stále možnost volby. Pokud jednáte pozdě, jste nuceni se rozhodovat pod tlakem.

Kdy přizvat externího odborníka

Joe:

Kdy by měl být zapojen externí odborník na restrukturalizaci?

Bohuslav:

Jakmile se problém stane spíše strukturálním než dočasným.

Pokud marže klesají po dobu několika měsíců, pokud je provozní kapitál pod tlakem, pokud se věřitelé více ptají nebo pokud dodavatelé zpřísňují podmínky, je to již ten správný okamžik.

Úloha se může lišit v závislosti na situaci. Může to být dočasný generální ředitel, CRO, finanční ředitel, provozní ředitel nebo vedoucí závodu. Jedna věc je však zásadní. Pověření musí být spojeno se skutečnou autoritou.

Pokud dočasný vedoucí pouze radí, zatímco rozhodnutí zůstávají nejasná nebo se odkládají, proces neprobíhá dostatečně rychle. A čas není při restrukturalizaci neutrální. Každý týden bez akce něco stojí.

První krok pro zahraniční vlastníky v krizi

Joe:

Co by měla zahraniční mateřská společnost udělat jako první?

Bohuslav:

Prvním krokem je rychlá a poctivá diagnostika.

Musíte velmi rychle odpovědět na tři otázky:

Je podnik stále životaschopný?
Jaké krizi čelíme?
A kdo komu ještě věří?

Třetí otázka je často podceňována. Při restrukturalizaci záleží na číslech, ale důvěra rozhoduje o tom, zda lze plán skutečně realizovat.

Zahraniční centrála by se neměla spoléhat pouze na interní zprávy a neměla by vysílat někoho, kdo rozumí pouze podnikové perspektivě. Potřebujete někoho, kdo dokáže propojit očekávání centrály s místní realitou.

Tento most je v tomto regionu velmi důležitý.

Úloha místních zúčastněných stran

Joe:

Jak důležité jsou místní zúčastněné strany?

Bohuslav:

Jsou nesmírně důležité.

I v případě jasných právních rámců jsou výsledky ovlivněny chováním zúčastněných stran. Proces restrukturalizace mohou ovlivnit banky, dodavatelé, zaměstnanci, zákazníci a dokonce i místní instituce.

Častou chybou je předpoklad, že plán schválený v ústředí bude automaticky fungovat i na místní úrovni. Nebude.

Musí se promítnout do místní činnosti, místní komunikace a místní důvěryhodnosti.

A jedna věc je ze zkušenosti zcela jasná. Mlčení je nebezpečné. Pokud lidé nechápou, co se děje, vytvoří si vlastní verzi příběhu. Jakmile k tomu dojde, je kontrola mnohem těžší

Soukromý kapitál a restrukturalizace ve střední a východní Evropě

Joe:

Jakou roli hraje soukromý kapitál?

Bohuslav:

Soukromý kapitál je stále aktivnější, zejména v oblasti nevýkonných aktiv, vyčlenění a restrukturalizace.

Zároveň je region stále silně ovlivňován bankami a stávajícími akcionáři, zejména v případech středně velkých podniků.

Příležitost je to významná. Mnoho společností má silné technické schopnosti, kvalifikované zaměstnance a pevné vztahy se zákazníky. Často však potřebují jiný provozní model, silnější finanční disciplínu nebo změnu kultury vedení.

Zde dočasní vedoucí pracovníci rychle vytvářejí hodnotu. Jejich úkolem není analyzovat situaci. Jsou tu proto, aby ji stabilizovali a posunuli kupředu.

Co dělá efektivního dočasného vedoucího

Joe:

Co definuje silného restrukturalizačního lídra v tomto regionu?

Bohuslav:

Schopnost obstát uprostřed tlaku, aniž by se člověk stal součástí paniky.

Finanční disciplína je nezbytná. Ale nestačí. Musíte také rozumět lidem.

Při restrukturalizaci jsou všichni pod tlakem. Zaměstnanci se bojí o svá místa. Manažeři se obávají o svou pověst. Banky se obávají o svou expozici. Dodavatelé se obávají o zaplacení.

Pokud se soustředíte pouze na čísla, ztrácíte lidi. Pokud se soustředíte pouze na emoce, ztrácíte kontrolu.

Nejsilnější vůdci kombinují klidnou komunikaci s velmi pevným jednáním. Dokážou mluvit k představenstvu, bance i tovární hale, a to vše ve stejný den, a v každém prostředí si zachovají důvěryhodnost.

Restrukturalizace ve výrobě: Časté nedorozumění

Joe: Co je často špatně chápáno?

Bohuslav:
Mnoho lidí si myslí, že restrukturalizace je hlavně o snižování nákladů.

Na nákladech samozřejmě záleží. Pokud se však restrukturalizace stane pouze snižováním nákladů, může podnik zničit.

Ve výrobě je třeba porozumět celému systému. Svou roli hrají zákazníci, výrobky, ceny, produktivita, kvalita, dodavatelský řetězec, vedení závodu a logika investic.

Někdy není problém ve špatném řízení na úrovni závodu. Někdy je problém v tom, že závod dostal špatný sortiment výrobků nebo nerealistická očekávání.

Pokud snížíte náklady, aniž byste opravili základní model, může společnost dočasně vypadat lépe. Ale krize se vrátí.