Stručně řečeno

Když se zahraniční dceřiná společnost dostane do potíží, nejde jen o provozní selhání. Centrála a místní pobočka již nejsou schopny reagovat na informace, které si navzájem předávají, a formální pravomoc představenstva tuto situaci nenapraví. Mezinárodní dočasný manažer si získá respekt na obou stranách tím, že si vytvoří nezávislou faktickou základnu, stanoví písemné prahové hodnoty pro eskalaci a odmítne se stát buď poslem ústředí, nebo obhájcem závodu. Bez toho vede jeho mandát spíše k podávání zpráv než k reálným změnám.

Selhání řízení: Když se výkaznictví dceřiných společností odklání od skutečných výsledků

Představenstva koncernů to vycítí ještě dříve, než to dokážou pojmenovat. Zprávy z dceřiné společnosti přicházejí podle plánu, čísla se však stále vyvíjejí špatným směrem a nikdo v centrále nedokáže s jistotou říci, proč tomu tak je. Spouštěčem je právě rozpor mezi vykazovaným pokrokem a skutečným výkonem, nikoli nějaký jednotlivý nesplněný cíl.

To, co brzdí představenstvo, je málokdy nedostatek informací. Jde spíše o zvážení toho, co by zásah mohl stát. Člen představenstva, který vyvíjí silný tlak na zahraniční závod, riskuje, že vyprovokuje právě ty rezignace a zastavení výroby, kterým se snaží zabránit, a riskuje, že tím přizná, že jmenování, které před dvěma lety provedl, bylo chybné. Proto čekají, a právě toto čekání se stává větším rizikem.

Místní vedení mezitím vnímá toto váhání jako důkaz toho, že ústředí nechápe, s čím se daná pobočka potýká. Zprávy se podávají opatrněji. Obě strany začínají vynakládat úsilí spíše na vztahy než na samotný provoz, a z pohledu každé ze stran to vypadá, jako by za to mohla ta druhá strana.

Žádná ze stran se nechová špatně. Centrála vychází z informací, které jsou několik týdnů staré a několik úrovní vzdálených od výrobní linky. Místní vedení pracuje na základě skupinových cílů, které byly stanoveny bez úplného přehledu o tom, co daný závod v současné době dokáže vyprodukovat. Obě strany znají jen část situace. Ani jedna z nich však nemá dostatek informací, aby mohla jednat samostatně.

Strukturální výzvy v oblasti vedení a správy přeshraničních dceřiných společností

Pověření k vedení dceřiné společnosti v zahraničí není totéž jako ozdravení domácí společnosti, při kterém je třeba absolvovat delší cestu na místo. Jde o strukturální problém. A studium Analýza 618 vztahů mezi ústředím a dceřinými společnostmi v 66 velkých evropských a severoamerických nadnárodních společnostech ukázala, že struktura řízení, která vyhovuje jedné dceřiné společnosti, nemusí vyhovovat jiné: vhodná kombinace centralizované pravomoci, formalizovaných pravidel a sdílených hodnot se liší v závislosti na místních zdrojích a prostředí každé dceřiné společnosti. Skupiny, které v rámci celého portfolia jednotně uplatňují jeden model řízení, budou některé dceřiné společnosti řídit dobře a jiné špatně, aniž by z podávaných zpráv bylo možné rozpoznat, o které se jedná.

Tuto vzdálenost ještě umocňují tři další faktory.

• Past na posla. Vedoucí pracovník, který přijde a předá pokyny z ústředí, se setká s souhlasem v zasedací místnosti, ale na pracovišti se nic nezmění. Vedoucí pracovník, který naopak předává stížnosti z podniku výše, ztratí důvěru představenstva, které ho jmenovalo. Ani jedna z těchto pozic nevytváří autoritu. Obě vedou k tomu, že vznikne vůdce, kterému nikdo ve skutečnosti nepodléhá.
• Zákonná práva na účast. V Německu je účast zaměstnanců spíše záležitostí zákona než pouhé zdvořilosti. Podle zákona o podnikové samosprávě (Betriebsverfassungsgesetz) může být podniková rada zvolena v každém podniku, který běžně zaměstnává pět nebo více stálých zaměstnanců s hlasovacím právem, a § 87 této novely přiznává této radě skutečné spolurozhodovací právo v záležitostech, jako jsou pracovní doba, monitorovací technologie a podmínky odměňování, v nichž zaměstnavatel nemůže zákon jednostranně a v případě patové situace se věc předává smírčímu výboru. Personální opatření a významné provozní změny podléhají samostatným a méně rozsáhlým právům na konzultaci, což je rozdíl, který vedoucí pracovníci běžně nesprávně chápou v obou směrech. Srovnatelné režimy účasti platí v Maďarsku, Polsku, České republice a na Slovensku, avšak s odlišnými prahovými hodnotami a odlišnou účinností. Vedoucí pracovník, který si nejasně určil, která práva se uplatňují, buď překročí své pravomoci a vyvolá formální spor, nebo z opatrnosti nevyužije oprávněnou pravomoc.
• Mlčení, které neznamená souhlas. Pokud místní tým nemá dostatečnou autoritu, aby se postavil proti nadřízenému návštěvníkovi, nesouhlas se neprojeví jako nesouhlas. Projeví se jako zpožděné předání, neúplná zpráva nebo tiše přehodnocený milník. Jeden studium Studie zahrnující 51 pracovních týmů ve výrobní společnosti prokázala, že to, zda lidé upozorňují na problémy, je dáno společným přesvědčením týmu o bezpečnosti takového jednání, které je formováno chováním vedoucích pracovníků, a nejde o pevně danou vlastnost zúčastněných osob. To je důležité, protože zřejmý výklad je mylný. Tým, který přestal eskalovat problémy, je obvykle tým, který se naučil, že eskalace nestojí za vynaložené náklady, což je stav, který může nový vedoucí pracovník změnit.

Mocenská dynamika, která stojí za všemi třemi případy, je jednoduchá: v okamžiku, kdy obě strany přestanou důvěřovat číslům té druhé, přechází autorita na toho, kdo dokáže předložit údaj, o kterém žádná ze stran nepochybuje.

Varovné signály nesouladu mezi představenstvem a dceřinou společností a rizika spojená s vedením

Tři znaky naznačují, že v představenstvu došlo k přerodu neshody v problém v oblasti správy a řízení.

• Otevřely se paralelní kanály. Vedoucí funkčních útvarů v centrále začínají volat přímo místním manažerům a obcházejí tak toho, kdo danou pobočku formálně řídí. To není příklad pečlivosti. Jde o to, že centrála obchází vlastní hierarchii.
• Dodržování předpisů se oddělilo od výkonu. Místní týmy se na každém jednání dohodnou na milnících oživení, avšak provozní ukazatele se nemění. Dohoda se stala spíše zdvořilostním gestem než závazkem.
• Vyprávění se rozdělilo. Ústředí popisuje závod jako odolný. Závod popisuje ústředí jako lhostejné. Jakmile se oba popisy ustálí a začnou se opakovat, obě strany se již nehádají o fakta. Hádají se o to, kdo má pravdu.

Manželství, ve kterém si oba partneři začali vést soukromý seznam selhání toho druhého, trpí problémem, který nelze vyřešit žádným jednotlivým rozhovorem o jakékoli položce z některého z těchto seznamů.

Čtyři pilíře pro obnovení provozní výkonnosti v zahraničních pobočkách

Obnova přeshraničního výkonu rozhodnutí není pouhou komunikační záležitostí. Vyžaduje změny v tom, jak se zjišťují skutečnosti a jak se přijímají rozhodnutí.

• Nezávislá faktografická základna. Vedoucí pracovník ověřuje provozní údaje přímo na pracovišti, místo aby se spoléhal na přehledy z centrály nebo na vlastní výkaznictví závodu. Dokud se obě strany neopírají o stejná čísla, je každá diskuse ve skutečnosti sporem o tom, čí verzi je třeba věřit.
• Písemně stanovené prahové hodnoty pro eskalaci. Místní vedení musí mít písemně jasno v tom, která rozhodnutí může přijímat bez předchozího souhlasu a která vyžadují schválení představenstvem. Nejistota v této oblasti vede ke stížnostem na mikromanagement i k neoprávněným rozhodnutím na místní úrovni, a to často v rámci jednoho a téhož čtvrtletí.
• Jeden účet pro všechny. Pokyny společnosti McKinsey týkající se komunikace v rámci restrukturalizace varují, že proti zprávy je třeba pečlivě přizpůsobovat konkrétnímu publiku, přičemž je třeba vzít v úvahu případy, které skončily neúspěchem, když se zprávy určené jedné skupině dostaly k jiné, a uvědomit si, že trpělivost i těch nejoddanějších zainteresovaných stran se tenčí, když se špatné zprávy dostávají po částech. Tento poznatek se týká konkrétně komunikace s investory, ale lze jej přenést i na jiné oblasti: ústředí i pracovníci v provozu potřebují stejný nezkreslený popis situace, nikoli dvě verze přizpůsobené tomu, co každá ze stran chce slyšet.
• Dohled nad samotným mandátem zajišťovaný partnery. Dočasný manažer, který působí samostatně, ať už je jakkoli schopný, může být v daném týdnu ovlivněn tou stranou, která vyvíjí větší tlak. Právě v tom spočívá hodnota tohoto modelu. Prověřený manažer, který odpovídá požadavkům mandátu, je připraven nastoupit do 72 hodin po dokončení zadání mandátu, ale jmenování je spíše začátkem práce než jejím koncem. Partneři společnosti CE Interim zůstávají zapojeni po celou dobu trvání mandátu, poskytují manažerovi nezávislý pohled a zajišťují, že práce bude směřovat k dohodnutým cílům, nikoli k tomu, na co je vyvíjen největší tlak.

Případová studie: Jak společnost CE Interim zajišťuje výkonnou pravomoc při restrukturalizaci přeshraničních dceřiných společností

Německý průmyslový koncern vlastnil maďarský výrobní závod, který již tři po sobě jdoucí čtvrtletí nesplnil cíle v oblasti kvality a dodávek. Vedení skupiny požadovalo okamžitou revizi procesů. Vedení závodu poukazovalo na kolektivní smlouvy, spolehlivost dodavatelů a sérii odchodů v technickém týmu jako na důvody, proč revize nemohla probíhat požadovaným tempem. Obě vysvětlení byla věrohodná. Ani jedno z nich však nebylo možné ověřit z druhé strany.

Společnost CE Interim byla oslovena provozním ředitelem skupiny. Prvním úkolem bylo vypracování zadání: stanovit, o čem musí skupina rozhodovat, jaké pravomoci bude mít nový vedoucí pracovník v oblasti nákladové základny závodu a personálních rozhodnutí a za co bude i nadále zodpovědná místní organizace. Právě toto zadání, nikoli popis pracovní pozice, bylo základem pro výběr vhodného kandidáta. Společnost CE Interim jmenovala dočasného ředitele závodu, který měl zkušenosti s přeshraniční výrobou a dobré vztahy s německými vlastníky.

Vedoucí pracovník strávil první týdny tím, že si na místě utvořil představu o provozní situaci, namísto toho, aby se spoléhal na zprávy kterékoli ze stran: co zařízení skutečně dokáže vyrobit, které vady kvality byly vyřešeny a za které odpovídal dodavatel, a jaké závazky skutečně vyplývaly z objednávkového portfolia. Závěry byly předány skupině i závodu v jediném dokumentu a stejným zněním. Některé z nich byly v rozporu s předpoklady skupiny. Některé z nich byly v rozporu s předpoklady závodu.

Práva k rozhodování byla poté písemně stanovena. V prvním měsíci bylo dohodnuto a oběma stranám sděleno, které zásahy v oblasti kvality a údržby může závod schvalovat samostatně a které vyžadují souhlas skupiny.

Po celou dobu trvání zakázky zůstal partner společnosti CE Interim v kontaktu se skupinou i s vedením a sledoval pokrok ve srovnání s původním zadáním. Když tlak ze strany skupiny na urychlení překročil kapacity závodu, právě tato spolupráce zajistila dodržení postupu prací.

Změna nespočívala v tom, že by se ukázalo, že jedna strana měla pravdu. Šlo o to, že obě strany začaly vycházet ze stejného operačního přehledu a mohly se tak dohadovat o prioritách namísto o faktech.

Často kladené otázky: Dočasné vedení zahraničních dceřiných společností

Proč nestačí formální pravomoc představenstva k provádění přeshraničního mandátu?

Formální pravomoc zajišťuje dodržování předpisů na papíře, nikoli však jejich uplatňování v praxi. Společnost CE Interim tuto mezeru překlenuje tím, že poskytuje vedoucí pracovníky, kteří zjišťují nezávisle ověřená fakta a získávají si skutečný respekt v místní organizaci, čímž dosahují reálných výsledků.

Jak se může dočasný manažer vyhnout tomu, aby se stal pouhým poslem ústředí? 

Tím, že přímo zjišťuje fakta a vyžaduje zodpovědnost od obou stran. Společnost CE Interim tuto nezávislost zajišťuje tím, že vysílá manažery, kteří jednají na základě vlastních ověřených zjištění, a ne pouze předávají pokyny z ústředí.

Jaké předpisy upravují účast zaměstnanců v německé dceřiné společnosti? 

Zákon o podnikových radách, který podnikovým radám přiznává konkrétní práva na spolurozhodování a konzultace. Společnost CE Interim se v těchto složitých předpisech orientuje tak, že před návrhem jakéhokoli opatření přesně stanoví, o čem je nutné jednat a co lze rozhodnout předem.

Měl by být stávající místní manažerský tým nahrazen? 

Obvykle ne, a jen zřídka jako první krok. Společnost CE Interim objektivně posuzuje stávající tým a bere v úvahu, že manažeři, kteří nemají možnost se vyjádřit, často postrádají pouze pravomoc – nikoli schopnosti – k vyřešení základních problémů.

Jaké úkoly plní společnost CE Interim poté, co je člen výkonného vedení jmenován?

Společnost CE Interim sjednává mandát s vlastníkem nebo ústředím, jmenuje na jeho základě výkonného ředitele a nese odpovědnost až do splnění úkolu. Partneři vyhodnocují pokrok ve srovnání s dohodnutými cíli a poskytují výkonnému řediteli názor nezávislý na obou představenstvech.

Jak rychle může nastoupit manažer působící v zahraničí?

Společnost CE Interim zajistí nasazení důkladně prověřeného vedoucího pracovníka, který odpovídá zadání, do 72 hodin od vyplnění zadávacího formuláře. Jednáme rychle, abychom zabránili dalšímu provoznímu zablokování, a dbáme na to, aby přísný výběr byl teprve začátkem skutečné práce, nikoli jejím koncem.

Související informace

Chcete-li se dozvědět více o tom, čím se zabýváme, přečtěte si následující informace:

• Executive Interim Management
• Krize a restrukturalizace
• Provozní turnaround

Promluvte si s partnerem

Pokud se rozdíl mezi údaji, které uvádí vaše dceřiná společnost, a údaji, které můžete ověřit, zvětšuje již déle než jedno čtvrtletí, vyplatí se o tom promluvit ještě před začátkem dalšího vykazovacího cyklu. Vyplňte náš Kontaktní formulář Dnes se partneři společnosti CE Interim sejdou, aby situaci důvěrně a bez jakýchkoli závazků prodiskutovali.