Stručně řečeno

Když se průmyslový vlastník zbaví ztrátové maloobchodní dceřiné společnosti, většina obchodních kupců se k jejím dluhům nehlásí. Právě v takové situaci může dočasný krizový manažer tuto společnost v úpadku přímo odkoupit. Kupující převezme přímou výkonnou kontrolu, chráněn soudem schváleným moratoriem, které brání věřitelům v přístupu. Nový majitel poté sjedná nové nájemní smlouvy v nákupních centrech, obnoví dodávky od dodavatelů a zastaví únik hotovosti. PetCenter CZ je řetězec 62 prodejen s chovatelskými potřebami, který v září 2026 prodal česko-slovenský miliardář Tomáš Chrenek. Ukazuje, co vlastně vyžaduje akvizice společnosti v tísni v České republice a proč se k ní trvalé vedení málokdy dostane jako první.

Finanční potíže a ochrana v rámci moratoria ve společnosti PetCenter CZ

V září 2026 Tomáš Chrenek potvrdil, že opouští společnost PetCenter CZ, kterou od roku 2019 vlastnila jeho skupina AGEL. Kupujícím je společnost Nexoris Finance, investiční subjekt vedený odborníkem na restrukturalizace Petrem Vinklářem. České soudy ve stejném měsíci schválily individuální moratorium, čímž poskytly společnosti Nexoris Finance tříměsíční ochranu před vymáháním pohledávek ze strany věřitelů.

Čísla dokládají naléhavost situace:

• Čistá ztráta ve výši 278 milionů Kč v roce 2024 při tržbách ve výši 800 milionů Kč.
• Čistá ztráta ve výši 204 milionů Kč v roce 2023.
• Kupní cena za české a slovenské prodejny dohromady činila v roce 2019 přibližně 20,7 milionu EUR.
• Celkové ztráty České republiky od tohoto nákupu dosáhly téměř 38,9 milionu EUR.
• Stížnosti zaměstnanců na nevyplacené prémie v měsících před prodejem.
• Sedmiletý právní spor s původními majiteli, který dosud nebyl vyřešen.

Každý z těchto údajů je sám o sobě varovným signálem. Společně vysvětlují, proč podnik potřeboval kupce, který by mohl jednat okamžitě.

Mandát společnosti Vinklář se vztahuje na 62 prodejen české sítě. Společnost PetCenter Slovakia, samostatný právní subjekt s mírně ziskovými tržbami ve výši přibližně 8,8 milionu eur, právě prochází vlastním procesem prodeje. Z veřejně dostupných informací není jasné, zda se mandát společnosti Nexoris Finance vztahuje i na tuto společnost. Tento článek zachází s oběma subjekty jako s oddělenými: české prodejny se nacházejí v akutní tísni, kde se moratorium projeví jako první.

Hlavní výzvy při akvizicích maloobchodních podniků v úpadku ve srovnání se standardními restrukturalizacemi komerčních podniků

Nejedná se o běžnou restrukturalizaci podniku. Výzkum společnosti McKinsey v oblasti maloobchodu tento trend potvrzuje. Oživení vyžaduje jasnou diagnózu a rychlá rozhodnutí ohledně sítě prodejen, nikoli postupné opravy. Zde se střetávají čtyři provozní oblasti, a to vše v rámci stejného tříměsíčního časového limitu.

1. Přehodnocení nájemní smlouvy v maloobchodním sektoru v rámci moratoria schváleného soudem

Prvním rizikem jsou nájemní smlouvy v nákupních centrech. Dlouholetá inflace vyhnala indexované nájemné nad úroveň, kterou si mnoho obchodů může dovolit, a pronajímatelé se brání dobrovolným snížením, zatímco za těmito smlouvami zřejmě stojí bohatá mateřská společnost. Ochrana v podobě moratoria tuto patovou situaci prolomí. Věřitelé nemohou vymáhat své pohledávky, dokud tým vede jednání. Společnost Nexoris Finance pak může nabídnout jasnou volbu: buď se nájemné upraví na úroveň, kterou si obchod skutečně může vydělat, nebo se prostory okamžitě vrátí.

2. Optimalizace rozlohy skladových prostor v rámci restrukturalizačních opatření

Síť 62 prodejen obvykle zahrnuje pobočky, které každý měsíc vykazují ztrátu. Stálé vedení často odkládá jejich uzavření, protože by tím přiznalo, že dřívější rozhodnutí o expanzi byla chybná. Dočasný majitel takovou minulost nemá. Během prvních 30 dnů tým provede audit příspěvkové marže u jednotlivých prodejen, označí spodní kvartil, kde nájemné převyšuje hrubou marži, a vyjedná v těchto případech předčasné ukončení pronájmu. Silný sortiment se poté přesune do lepších městských lokalit, což je jeden z nejjasnějších a nejrychlejších způsobů, jak dosáhnout úspěchu.

3. Obnova provozního kapitálu a přímá kontrola hotovosti v maloobchodních podnicích v tíživé situaci

Finanční potíže se rychle projeví i na prodejní ploše. Nevyplacené prémie snižují morálku a zvyšují ztráty zboží. Prázdné regály pak ještě více snižují návštěvnost i tržby. Takováto záchrana začíná přímou kontrolou hotovosti. Dočasný manažer osobně schvaluje výplaty mezd od prvního dne a následně vyrovná nedoplatky na prémiích, které byly příčinou původních stížností. Následuje okamžité denní vyúčtování pokladny a stanovení cílů na úrovni prodejny. To dodavatelům a pronajímatelům poskytuje stabilní provozní základnu, nikoli pouhý slib. Zaměstnancům to zároveň dává důvod důvěřovat novému vlastníkovi.

4. Vymáhání pohledávek vůči dodavatelům a splátkové kalendáře během moratoria

Pojišťovny obchodních úvěrů obvykle zruší pojistné krytí, jakmile se ztráty dostanou na veřejnost, a dodavatelé přejdou na platby při dodání, čímž vyčerpají zbývající likviditu. Důvěra dodavatelů se obnoví nejrychleji, když nový majitel prokáže, že platí včas. Prozatímní majitel nejprve stanoví týdenní platební kalendář s největšími tuzemskými dodavateli, v případě potřeby podpořený podmínkami dodávky na konsignační bázi. Dva nebo tři cykly včasných plateb obnoví důvěru rychleji než jakékoli prohlášení o záměru. Dodavatelé čekají na důkazy, ne na sliby.

Jak představenstva rozpoznávají bod, odkud už není návratu, v případě insolvence maloobchodních podniků

Jakmile se tyto příznaky objeví společně, potřebuje maloobchodní rada externího provozovatele, nikoli větší dohled.

• Pronajímatelé zasílají upomínky o neplacení, zatímco centrála financuje indexované zvýšení nájemného z rezerv.
• Pojistitelé obchodních úvěrů ruší pojistné krytí a dodavatelé přecházejí na podmínky platby předem.
• Zaměstnanci obchodu hlásí nevyplacené prémie či přesčasy a fluktuace zaměstnanců prudce stoupá.
• Na schůzkách vedení se věnuje větší pozornost historickým sporům o vlastnictví než aktuálnímu stavu hotovosti za tento týden.
• Obrat zásob se zpomaluje, a to i přesto, že v nejrušnějších obchodech docházejí oblíbené řady výrobků.
• Centrála nadále pokrývá finanční ztráty, aniž by existoval plán na postupné zavírání jednotlivých prodejen nebo na nové vyjednávání smluv.

Každý z těchto znaků je sám o sobě běžný. Společně však vytvářejí důkazy pro vnější výkonnou kontrolu, než k tomu bude muset přistoupit soud.

Proč dočasní krizoví manažeři uspějí tam, kde stálé vedení selhává

Stálí vedoucí pracovníci málokdy dotáhnou tento druh restrukturalizace až do konce. Důvod je strukturální, nikoli osobní. Ukončení desítek nájemních smluv nebo požadavek na dodavatele, aby přijali méně výhodné podmínky, s sebou nese reálné riziko pro kariéru. Toto riziko nese ten, kdo musí i nadále pracovat uvnitř organizace.

Výzkum Rosabeth Moss Kanterové publikovaný v časopise Harvard Business Review popisuje cyklus popírání a obviňování v firmách, které se potýkají s problémy. Čím déle tento cyklus trvá, tím je těžší jej přerušit. Chápeme, proč stálé týmy váhají. Ochrana vztahů a snaha vyhnout se obviňování z minulých chyb je za normálních okolností rozumná.

Jakmile tlak na hotovost a ze strany věřitelů dosáhne úrovně, s jakou se potýkalo PetCenter, podnik potřebuje provozovatele, který není tímto omezením svázán. Takový provozovatel, který má podíl na výsledku a je chráněn soudním moratoriem, může okamžitě přijímat rozhodnutí ohledně jednotlivých prodejen i dodavatelů. Jeho úkolem je chránit platební schopnost a hotovost, nikoli vnitřní vztahy.

Pět klíčových provozních kontrolních mechanismů, které dočasný manažer pro restrukturalizaci zavádí jako první

Pět kontrolních opatření může pomoci proměnit problémovou akvizici v projekt, na který se představenstvo může spolehnout. Všech pět opatření je třeba provést v prvních dnech, nikoli v prvních týdnech.

1. Kontrola hotovosti. Všechny platby přesahující stanovenou hranici musí být schváleny prozatímním výkonným ředitelem a přenesená pravomoc k zadávání veřejných zakázek musí být okamžitě zrušena.
2. Ochrana v rámci moratoria. O individuální odklad splátek požádejte ještě předtím, než věřitelé zahájí exekuční řízení, nikoli až poté.
3. Audit na úrovni prodejny. Do 30 dnů vyhodnoťte každou pobočku z hlediska příspěvkové marže a oddělte tak životaschopné prodejny od těch, u nichž se plánuje ukončení činnosti.
4. Restrukturalizace leasingu. Přehodnotit všechny nájemní smlouvy v nákupních centrech. Budoucí výši nájemného vázat na ověřený obrat obchodů, nikoli na pevnou indexaci.
5. Oprava dodavatelem. Nejprve se s hlavními tuzemskými dodavateli dohodněte na týdenních platebních cyklech. Nový režim nejprve ověřte během dvou či tří platebních cyklů, než budete žádat o prodloužení platebních lhůt.

Přeshraniční restrukturalizace maloobchodu: Jak se orientovat v aktivech podléhajících různým jurisdikcím ve střední Evropě

Nejzřetelnější příklad přeshraniční situace společnosti PetCenter se nachází přímo v její vlastní struktuře. České a slovenské prodejny působí pod jednou značkou, ale jsou součástí samostatných právních subjektů a řídí se odlišnými procesy. Česká síť nese břemeno moratoria a akutních potíží. Menší, mírně ziskový slovenský podnik se řídí vlastními prodejními strategiemi pod jinými vlastníky a pod jiným tlakem. Každý kupující se s tímto rozdělením musí vypořádat.

Obě strany této transakce měly oprávněné potřeby:

• Skupina AGEL společnosti Chrenek, která provozuje zdravotnická zařízení ve střední Evropě, potřebovala oddělit ztrátový maloobchodní řetězec od svého portfolia zaměřeného na zdravotnictví.
• Prodejce se musel vyvarovat rizika poškození dobré pověsti v důsledku případné platební neschopnosti.
• Tento maloobchodní podnik potřeboval majitele, který by se dokázal rozhodnout během několika týdnů, nikoli měsíců, jak by to trvalo v rámci rozhodovacího procesu velkého koncernu.
• Pronajímatelé, dodavatelé a zaměstnanci potřebovali jednoho odpovědného rozhodovatele, nikoli skupinu, která se stále ještě snažila vyřešit, jak z toho ven.

Prodej společnosti Nexoris Finance v rámci ochrany moratoria tyto potřeby řeší najednou. Prodejci umožňuje řádný a zdokumentovaný odchod a zbývající části podniku zajišťuje nezatíženou provozní strukturu.

Úloha dosahu přeshraničních dodávek v restrukturalizaci maloobchodu ve střední Evropě

Právě v tomto ohledu hraje důležitou roli členství společnosti CE Interim v alianci Valtus Alliance. Obchodní řetězce a franšízové sítě, které se nacházejí v tíživé situaci, málokdy působí pouze v rámci jedné země, jak ukazuje případ rozdělení společnosti PetCenter na českou a slovenskou část. Skupina, která má provozovny, dodavatele nebo pronajímatele ve dvou či třech zemích, potřebuje dosah přesahující hranice jedné země. Společnost CE Interim využívá síť Valtus Alliance k tomu, aby na každý trh dosadila vhodnou výkonnou osobu, místo aby přeshraniční řešení považovala za záležitost jedné země.

Trendy v restrukturalizaci maloobchodu ve střední Evropě: poučení z nedávných případů úpadku

PetCenter je jedním z několika případů, kdy o výsledku rozhodlo to, zda byl povolán dočasný krizový manažer, či nikoli. Odkládání rozhodnutí až za hranici, kdy již lze uplatnit formální ochranu, vede ke ztrátě hodnoty, kterou by včasné moratorium nebo reorganizace mohly zachránit.

Okay Elektro: Vysoké náklady spojené s odkladem formální ochrany v podobě moratoria

Řetězec s elektronikou uzavřel své prodejny do ledna 2025 poté, co selhalo neformální řešení dluhové situace. Český soud jej v březnu 2025 prohlásil za insolventní, přičemž pohledávky věřitelů činily přibližně 644 milionů Kč. V době, kdy věřitelé společnost přinutili k úplné likvidaci, tedy kolem června 2025, přesáhly pohledávky 700 milionů Kč. Společnost Okay Elektro nikdy neměla prozatímního krizového manažera, který by zasáhl dříve, než se tato možnost sama uzavřela.

Skupina Twist: Rizika spojená se správou franšízových podniků bez centrálního orgánu pro restrukturalizaci

Tento franšízový holding sdružující více značek zahrnuje sedm značek: Trdlokafe, Bubblify, Kofi Kofi, Pizza Raketou, My Food Place, Kytky od Pepy a Naše Zmrzka. Přilákal strategického investora CEIP a zároveň pokračoval v akvizicích značek v letech 2024 a 2025. I přesto se skupina rozpadla značka po značce, místo aby se sjednotila pod jedním restrukturalizačním orgánem. První exekuční opatření věřitelů přišlo v září 2025. Naše Zmrzka krátce nato zkrachovala. Společnost Bubblify poté v únoru 2026 vstoupila do formálního insolvenčního řízení, přičemž během krize odešel jeden z klíčových investorů. Značkám skupiny Twist Group chyběl jednotný prozatímní mandát. Ten by celé holdingové společnosti zajistil jednu autoritu, jeden plán a jeden časový harmonogram.

Kara Trutnov: Úspěšná soudně schválená reorganizace pod vedením specializovaného týmu pro ozdravení podniků

Obě tyto sesterské oděvní společnosti patřily do skupiny C2H. Společnost Kara Trutnov vstoupila do insolvence v únoru 2021 s dluhem 277 milionů Kč vůči 160 věřitelům. V listopadu 2021 následoval soudem schválený reorganizační plán, za kterým stál investor specializující se na ozdravování podniků, společnost Natland. Nezajištění věřitelé získali zpět zhruba 9,6 procenta, zatímco v případě přímé likvidace by to bylo asi 6,9 procenta. Případ byl uzavřen do 13 měsíců, v dubnu 2022.

Pietro Filipi: Prodloužené insolvenční řízení v důsledku absence prozatímního krizového řízení

Sesterská společnost Pietro Filipi žádný podobný plán neměla. Její insolvence trvala tři roky. DaniDarx, majitel značky Trenýrkárna.cz, nakonec tuto značku v květnu 2024 odkoupil. Majitel společnosti C2H po celou dobu osobně ručil za dluhy ve výši přibližně 120 milionů Kč. Celková výše pohledávek vůči jeho společnostem dosáhla téměř 1,2 miliardy Kč. Společnost Kara Trutnov měla v Natlandu něco jako prozatímního krizového manažera. Pietro Filipi nikoli. Právě tento tříletý rozdíl v rámci stejné skupiny ukazuje, jaký vliv měla autorita jednoho vedoucího pracovníka.

Často kladené otázky: Akvizice v tísni a prozatímní krizové řízení

Proč mají stálí vedoucí pracovníci potíže s vedením akvizice maloobchodní společnosti v České republice, která se nachází v tíživé situaci?

Stálí vedoucí pracovníci podstupují rizika související s kariérou a vztahy, která vyplývají z uzavírání prodejen nebo vyžadování ústupků od dodavatelů, a i poté zůstávají v organizaci. Dočasný krizový manažer je na tuto minulost nezávislý a od prvního dne se soustředí výhradně na hotovost, nájemní smlouvy a podmínky dodavatelů.

Jak chrání maloobchodníka v tíživé situaci moratorium schválené soudem podle českého práva?

Individuální moratorium podle českého insolvenčního práva pozastavuje vymáhání pohledávek věřiteli na pevně stanovenou dobu, v případě společnosti PetCenter obvykle na tři měsíce. Po dobu jeho trvání nemohou pronajímatelé ani věřitelé zabavovat majetek ani vynutit předčasné ukončení smlouvy.

Jaký je postup při vymáhání pohledávek od dodavatelů v době pozastavení maloobchodního prodeje?

Pojišťovny úvěrů obvykle zruší pojistné krytí, jakmile se finanční potíže dostanou na veřejnost, a dodavatelé přejdou na platby při dodání. Obnovení úvěrových podmínek dodavatelů během moratoria pomáhá znovu vybudovat důvěru prostřednictvím pevného týdenního platebního plánu pro klíčové dodavatele. Tento plán, osvědčený v průběhu několika cyklů, má větší váhu než pouhé ujištění.

V čem se liší strategie dočasného krizového manažera od restrukturalizace prováděné společností soukromého kapitálu?

Fond soukromého kapitálu obvykle věnuje několik měsíců provádění hloubkové prověrky, než převezme kontrolu. Dočasný manažer pověřený řešením krizové situace se přímo zapojuje do každodenního rozhodování o provozu, přičemž často jde o jeho vlastní kapitál. To zkracuje dobu mezi identifikací problému a přijetím opatření.

Související informace a další kroky

Čekání na to, až se neformální jednání osvědčí, omezuje vaše možnosti. Akvizice v tísni, jako je ta v případě PetCenter, závisí na tom, aby dané podniky zůstaly v provozu. Společnost CE Interim nasazuje osvědčeného manažera, který odpovídá požadavkům zakázky a je připraven nastoupit do 72 hodin od dokončení zadání zakázky, a to v rámci stejného typu řízení vedeného partnery a struktury zakázky, jakou tento model vyžaduje.

Další články:

• Krize a restrukturalizace
• Provozní turnaround
• Integrace po fúzi

Díky této rychlosti získává provozní vedení výkonnou pravomoc a kontrolu nad hotovostí ještě předtím, než dojde k likvidaci společnosti. Pokud vaše organizace sleduje, jak se dceřiná společnost dostává do této situace, je rozumným dalším krokem klidný rozhovor s partnerem společnosti CE Interim.

Redakční prohlášení

Tento článek představuje nezávislou provozní analýzu změny vlastnických poměrů ve společnosti PetCenter CZ, která byla oznámena v září 2026, a vychází z veřejně dostupných firemních oznámení, finančních zpráv a odvětvových zpráv. Neuvádí ani nenaznačuje existenci obchodního, poradenského ani klientského vztahu se společností PetCenter CZ, Nexoris Finance nebo Tomášem Chrenkem. Totéž platí pro Petra Vinkláře a jakoukoli jinou společnost či fyzickou osobu v něm uvedenou.