Stručně řečeno

Polská výrobní dceřiná společnost se ocitá v náhlé krizi likvidity. Finanční ředitel společnosti pak stojí před rozhodnutím: zahájit na místě dočasný mandát pro řízení hotovosti v roli prozatímního finančního ředitele, nebo najmout poradenskou firmu specializující se na restrukturalizace. Poradci vytvářejí spolehlivé finanční modely. Dobře informují syndikáty věřitelů. Nepodepisují však bankovní platby. Nevedou jednání s agresivními místními věřiteli. Neřeší úniky hotovosti ve výrobě. Když se zásoba hotovosti zkrátí na několik dní, podnik potřebuje manažera s pravomocí jednat. Nepotřebuje zprávu, která by takového manažera doporučila.

Jak zvládat krize likvidity: Když polské výrobní závody čelí „cash cliffu“

Problémy s likviditou se málokdy vyvíjejí postupně. Finanční ředitel skupiny informuje výkonný výbor, že polský závod vyčerpal svůj kontokorentní úvěr až do maximální výše. Současně dodavatelé surovin ve Slezsku a Velkopolsku přejdou vůči tomuto závodu na platby předem. Hrozí, že do 48 hodin zastaví dodávky.

Centrála situaci pečlivě zkoumá a čísla neobstojí. Zprávy na konci měsíce zakrývaly rostoucí objem neuhrazených závazků. Zakrývaly také sporné srážky ze strany zákazníků a prostředky vázané v nedokončené výrobě. Závod potřebuje nouzové finanční prostředky od mateřské společnosti, aby vůbec mohl v pátek vyplatit mzdy.

V této fázi musí finanční ředitel společnosti zvolit model poskytování služeb. Zapojení známé poradenské značky se jeví jako bezpečný první krok. Komplexní diagnostická zpráva uklidní dozorčí radu a věřitelé ji očekávají. Poradenská zakázka však odpovídá na jinou otázku, než jakou nyní společnost řeší. Poradci pozorují, analyzují a předkládají možnosti výborům. Nemají podpisové oprávnění k bankovním operacím. Neprovádějí žádné kroky přímo v rámci podniku. Když zbývají jen dny hotovosti, představenstvo nepotřebuje další analýzu toho, proč závod utrácí hotovost. Místo toho potřebuje manažera přímo na místě. Ten převezme kontrolu nad bankovním portálem, bude přímo vyjednávat s věřiteli a od prvního dne bude prosazovat platební disciplínu.

Jak překonat rizika spojená s přeshraniční platební neschopností: Rozdíl mezi ústředím a místními provozovnami

Rozdíl mezi finančním ředitelem mateřské společnosti a polským závodem není pouze geografický. Polské právo ukládá osobní odpovědnost za opožděné podání návrhu na insolvenci členům místního představenstva (członkowie zarządu). V tomto představenstvu nesmí být zastoupen nikdo z finančního oddělení skupiny. Mateřská společnost může schválit nouzové financování. Sama však nemůže tuto zákonnou odpovědnost za sebe převzít. Z dálky často nedokáže posoudit, zda představenstvo závodu již překročilo prahovou hodnotu pro podání návrhu na insolvenci.

To je také důvod, proč vzdálená diagnostika nestačí. Místní věřitelé a polský daňový úřad nebudou jednat na základě zprávy. Očekávají, že se s nimi osobně setká konkrétní vedoucí pracovník s podpisovým právem, který se může osobně zavázat k plnění plánu. Zahraniční mateřská společnost potřebuje rychle spolehlivé a podložené informace správa a řízení společností. Místní pobočka potřebuje někoho, kdo má skutečnou pravomoc na základě těchto skutečností jednat. Nemůže čekat, až ústředí schválí každý jednotlivý krok. Prozatímní finanční ředitel přímo na místě, který má jasný mandát od mateřské společnosti a formální pravomoc v Polsku, propojuje obě strany.

Orientace v polském insolvenčním a konkurzním právu: Klíčová rizika související s dodržováním zákonných předpisů

Polské právo stanoví dva důvody pro zahájení insolvenčního řízení. Tyto Zákon o restrukturalizaci (Restrukturalizační zákon) a zákon o úpadku (Prawo upadłościowe) se uplatňují souběžně. Podnik je v platební neschopnosti, jakmile není schopen uhradit závazky, jejichž splatnost je po lhůtě více než tři měsíce. V platební neschopnosti se podnik nachází také v případě, že jeho závazky převyšují aktiva po dobu delší než 24 měsíců. Jakmile je dosaženo jedné z těchto hranic, musí představenstvo do 30 dnů podat návrh na vyhlášení konkurzu nebo zahájit formální restrukturalizační řízení.

Článek 299 Obchodního zákoníku (Kodeks spółek handlowych) jde ještě dále. Umožňuje věřitelům vymáhat neuhrazené dluhy společnosti osobně od členů představenstva z jejich vlastního majetku, pokud dojde k prodlení s podáním žádosti. Poradce pro restrukturalizaci (doradca restrukturyzacyjny) nenese žádnou osobní zákonnou odpovědnost za rozhodnutí představenstva. Finanční ředitel společnosti a místní statutární členové představenstva zůstávají vystaveni riziku, dokud je diagnostická zpráva pouze v návrhu.

Stejnou váhu mají i rozhodnutí o hotovosti přímo v provozovně. Neuhrazení daně z příjmů fyzických osob (PIT) nebo příspěvků do Úřadu sociálního pojištění (ZUS) s sebou nese další riziko. Může to vést k osobní trestní odpovědnosti za daňové delikty podle Trestního zákoníku o daňových deliktech (Kodeks karny skarbowy). Každý den musí někdo rozhodnout, které platby budou uhrazeny jako první. K tomuto rozhodnutí je zapotřebí osoba, která rozumí pořadí předností polských právních předpisů a je ochotna za něj nést odpovědnost.

Strategické modely poskytování služeb: Dočasné mandáty finančního ředitele vs. poradenské zakázky v oblasti restrukturalizace

Tato tabulka slouží spíše jako vodítko, nikoli jako kontrolní seznam. Tyto dva modely poskytování služeb odpovídají na různé otázky. Poradce je tou správnou volbou, pokud jde o otázku, jakou má podnik hodnotu, nebo jak oslovit konsorcium věřitelů. Dočasný finanční ředitel je tou správnou volbou, pokud jde o otázku, kdo dokáže zastavit odliv hotovosti v tomto týdnu. Pokud tyto dva pojmy zaměníte, podnik často ztratí týdny času kvůli procesu, který byl navržen pro jiný problém.

Řízení provozní hotovosti: 90denní prozatímní plán pro finančního ředitele v dceřiných společnostech v obtížné finanční situaci

Dočasný finanční ředitel vyslaný do polského závodu v tíživé situaci nezačíná dalším diagnostickým šetřením. Jeho úkol je od prvního dne čistě provozní. Znamená to vybudovat přímo na místě řídící centrum pro správu hotovosti a převzít osobní odpovědnost za přežití závodu.

Fáze 1 (1.–10. den): Zavedení kontroly bankovních operací a uzamčení pokladny

Prozatímní finanční ředitel přebírá výhradní nebo společná podpisová práva k bankovním operacím. Veškerý nekontrolovaný přístup k platbám z místních účtů je okamžitě zastaven. Prognózování se přesouvá od účetních odhadů k modelu přímého cash flow. Ten sleduje příjmy a výdaje, které se denně porovnávají se skutečným zůstatkem na bankovním účtu. Dočasný finanční ředitel osobně schvaluje každou odchozí platbu. Finanční prostředky se vynakládají pouze na nezbytné výrobní materiály a zákonné závazky.

Fáze 2 (11.–30. den): Strategické třídění věřitelů a jednání s dodavateli

Jakmile jsou výdaje pod kontrolou, dočasný finanční ředitel se zaměří na dodavatelský řetězec. Věřitelé se rozdělí do tří skupin: klíčoví pro výrobu, nahraditelní a sekundární. Dočasný finanční ředitel se osobně setkává s hlavními dodavateli a dohodne s nimi dočasné odklady splátek a strukturované splátkové kalendáře. Současně řeší sporné pohledávky u zákazníků. Tím se uvolní hotovost, kterou závod již vydělal, ale dosud neobdržel.

Fáze 3 (31.–60. den): Obnova provozního kapitálu a finanční výkaznictví

Dočasný finanční ředitel se nyní zaměřuje na vázaný kapitál. Dočasný finanční ředitel prodává pomalu se pohybující a zastaralé zásoby za účelem získání okamžité hotovosti. Dočasný finanční ředitel přepracovává rozvržení nákladů. Ztráty a odchylky se tak promítají do výsledovky, místo aby zůstávaly kapitalizovány ve zásobách. Dočasný finanční ředitel provádí sesouhlasení lokálního účtového rozvrhu s konsolidovanou účetní závěrkou skupiny. Centrála a závod konečně pracují se společným souborem čísel.

Fáze 4 (61.–90. den): Finanční stabilizace a předání vedení

Jakmile se likvidita ustálí a výkaznictví bude spolehlivé, prozatímní finanční ředitel znovu vyjedná místní úvěrové limity a podmínky faktoringu. Tentokrát jsou vyjednávání podložena ověřenými údaji o peněžních tocích. Dočasný finanční ředitel rovněž podporuje mateřskou společnost při jmenování stálého, dvojjazyčného finančního ředitele. Samotné předání se řídí stanovenou strukturou. Výsledkem jsou přehledné účetní knihy, stabilní podmínky u dodavatelů a funkční prognóza peněžních toků, nikoli seznam nevyřešených záležitostí.

Některé z těchto záležitostí mohou počkat. Trvalá organizační struktura, sjednocené šablony pro podávání zpráv i dlouhodobé řešení ERP mohou zůstat v provizorní podobě po prvních devadesát dní. Co však čekat nemůže: kontrola bankovních operací, dodržování zákonných předpisů a prognóza hotovosti, na kterou se centrála může skutečně spolehnout.

Výhoda přeshraničního řízení: Řízení polských dceřiných společností z centrály

Pro zahraničního vlastníka je to známý scénář. Představenstvo má pádný důvod požadovat ujištění. Místní pobočka ztratila důvěru v to, že by mohla jednat na základě vlastních čísel. Zpráva nedokáže překlenout propast mezi oběma stranami. Úlohou společnosti CE Interim je dosadit manažera, který se zodpovídá centrále a má na místě plnou autoritu. Obě strany pak pracují na základě ověřených faktů. Nedochází k tomu, že by jedna strana prováděla diagnostiku a druhá se každý den spoléhala na improvizaci. Společnost CE Interim patří do aliance Valtus Alliance. To pomáhá najít manažera s vhodnou kombinací zkušeností s restrukturalizací v Polsku a disciplínou v přeshraničním výkaznictví. CE Interim zajistí osvědčeného manažera, který odpovídá požadavkům mandátu a je připraven nastoupit do 72 hodin od dokončení zadání, a zůstává zapojen prostřednictvím řízení vedeného partnerem, takže centrála má nad mandátem přehled, aniž by jej musela přímo řídit.

Případová studie: Oživení krachujícího závodu na výrobu kovových konstrukcí v Katovicích

Francouzská průmyslová skupina vlastnila závod na lisování kovů a svařované montáže v polských Katovicích, který zaměstnával 500 pracovníků. Rychlý růst cen surovin a nedostatečné plánování vyčerpaly provozní úvěr závodu ve výši 4,5 milionu EUR. Místní dodavatelé uvalili embargo na dodávky. Tři ocelářská servisní centra pohrozila zabavením majetku závodu. Místní banka dala 14denní výpověď ohledně předčasného splacení úvěru.

Finanční ředitel skupiny nejprve najal specializovanou poradenskou firmu v Paříži zabývající se restrukturalizacemi. Byl to rozumný instinkt: riziko bylo velké a dozorčí rada potřebovala získat jistotu. O čtyři týdny a 120 000 EUR na honorářích později konzultanti v 90stránkové zprávě doporučili výměnu dluhu za kapitál v rozvaze. V té době měl závod k dispozici hotovost pouze na čtyři dny a směřoval k podání zákonného návrhu na insolvenci.

Další zpráva nedokázala vyřešit aktuální krizovou situaci. Finanční ředitel skupiny ukončil spolupráci a oslovil společnost CE Interim, která mu doporučila osvědčeného manažera odpovídajícího požadavkům mandátu, připraveného nastoupit do 72 hodin a disponujícího přímými zkušenostmi s polskou výrobou a ozdravováním podniků.

Na stránkách dočasný finanční ředitel jednali rychle. Zrušili oprávnění místního vedoucího závodu k schvalování plateb a převzali výhradní právo k podepisování bankovních transakcí. Osobně se setkali s deseti nejvýznamnějšími dodavateli oceli v Katovicích. Tím zajistili 60denní restrukturalizaci dluhu, díky čemuž se dodávky obnovily do 48 hodin. Odletěli do Mnichova a Stuttgartu, aby vyřešili sporné debetní avíza týkající se kvality se dvěma německými zákazníky z řad výrobců originálního vybavení (OEM). Tím uvolnili hotovost ve výši 1,8 milionu EUR. Identifikovali zastaralé ocelové svitky a nadbytečné zásoby v hodnotě 1,2 milionu EUR a prodali je místním zpracovatelským centrům.

Do 70. dne dosáhla továrna kladného provozního cash flow a splatila 2,1 milionu EUR splatných závazků. Normalizovala také své vztahy s bankami. Dočasný finanční ředitel provedl restrukturalizaci místního účetního týmu a předal finančnímu oddělení koncernu solventní a transparentní provoz.

Často kladené otázky týkající se restrukturalizace polských společností a dočasného vedení

Mohou poradenská firma specializující se na restrukturalizace a dočasný finanční ředitel spolupracovat?

Ano. V případě rozsáhlých restrukturalizací podniků může poradenská společnost poskytnout služby v oblasti finančního inženýrství a podklady pro výbor věřitelů, a to v souladu s mezinárodními standardy restrukturalizace uznávaný organizacemi, jako je Evropská asociace certifikovaných odborníků na restrukturalizaci (European Association of Certified Turnaround Professionals). Dočasný finanční ředitel řídí cash flow přímo na místě a podepisuje bankovní povolení. V případě jediného výrobního závodu, který se nachází v akutní likvidní krizi, je specializovaný dočasný finanční ředitel obvykle sám o sobě rychlejší a zároveň i nákladově efektivnější.

Proč se poradcům nedaří vlastními silami zastavit aktuální likvidní krizi?

Poradenský mandát obvykle nezahrnuje podpisové oprávnění k bankovním transakcím. Nezahrnuje ani pravomoc řídit rozhodnutí o nákupu ve výrobním závodě. V případě akutní krize likvidity nemůže analýza bez oprávnění k provedení sama o sobě zastavit odliv hotovosti.

Jaké právní pravomoci potřebuje prozatímní finanční ředitel v polském závodě?

Skutečná pravomoc má obvykle jednu ze dvou forem: formální jmenování do představenstva (członek zarządu) nebo rozsáhlá obchodní plná moc (prokura nebo pełnomocnictwo handlowe). V obou případech musí být spojena s výlučným nebo společným podpisovým právem k bankovním transakcím.

Jak dočasný finanční ředitel chrání představenstvo před odpovědností za platební neschopnost v Polsku?

Dočasný finanční ředitel vypracuje ověřenou a auditovatelnou 13týdenní prognózu cash flow a průběžně sleduje zákonem stanovené limity solventnosti. Pokud se ukáže, že je nutné podat návrh na restrukturalizaci, dočasný finanční ředitel jej podá ve stanovené zákonné lhůtě. Tím se řeší otázka osobní odpovědnosti členů představenstva mateřské společnosti i místních členů představenstva, místo aby zůstala otevřená.

Jak rychle lze ve skutečnosti zajistit nástup prozatímního finančního ředitele?

Jakmile je zadávací dokumentace hotová, společnost CE Interim potvrdí osvědčeného manažera, který odpovídá požadavkům zakázky a je připraven nastoupit do 72 hodin. Tento manažer čerpá ze zkušeností v oblasti restrukturalizace a výroby v Polsku prostřednictvím sítě Valtus Alliance.

Související informace a další postup

Výrobní dceřiná společnost řeší krizi likvidity přímo ve výrobě a v bance, nikoli v rámci poradenské prezentace. Volba modelu realizace s reálnou provozní pravomocí chrání hodnotu podniku. Chrání také osobní odpovědnost členů představenstva, kteří za toto rozhodnutí nesou odpovědnost.

Můžete si také přečíst následující články:

• Proč se integrace po fúzi v polských závodech v německém vlastnictví zadrhává
• Když čísla nesedí: prověřování českého závodu, aniž by to vyvolalo chaos
• Když se slovenský závod stane nejméně navštěvovaným webem v portfoliu společnosti DACH

Pokud se polský nebo širší středoevropský výrobní podnik potýká s embargy ze strany dodavatelů, nedostatkem provozního kapitálu nebo skutečným nedostatkem hotovosti, pak Prozatímní partner CE může pomoci vymezit úkoly, které si současná situace vyžaduje.