Polsko vstoupilo do roku 2026 v situaci, kdy se továrny, výrobní linky a investiční závazky rozvíjely rychleji než pracovní síla v jejich okolí. Polská agentura pro investice a obchod (PAIH) V roce 2025 bylo nahlášeno 64 podpořených projektů. Deklarované investice přesáhly 4 miliardy eur a počítalo se s více než 6 600 plánovanými pracovními místy. Z toho 42 výrobních projektů představovalo více než 3,6 miliardy eur a přibližně 2 900 plánovaných pracovních míst. Pro představenstva, která se zaměřují na nearshoring ve střední a východní Evropě, je tento poměr kapitálu k zaměstnanosti důležitý. Posouvá to otázku směrem k tomu, kdo dokáže zajistit produktivitu stále více automatizovaných kapacit v plánovaném termínu.

Polský statistický úřad / Główny Urząd Statystyczny (GUS) Odhaduje se, že v roce 2025 vzrostla průmyslová produkce určená k prodeji o 3,11 TP3T a produktivita práce o 3,51 TP3T. Průměrná zaměstnanost poklesla o 0,51 TP3T, zatímco nominální hrubé měsíční mzdy vzrostly o 8,01 TP3T. Tato Evropská komise Zpráva uvádí, že 62,41 TP3T polských průmyslových podniků považovalo ve 4. čtvrtletí roku 2025 nedostatek pracovních sil za faktor omezující výrobu. V celé EU činil tento podíl 17,51 TP3T. To je výchozí situace pro zpracovatelský průmysl ve střední a východní Evropě v roce 2026: kapitálová náročnost roste, zatímco počet pracovníků a manažerů zůstává omezený.

Nearshoring ve střední a východní Evropě se po výběru lokality stává provozním problémem

Případ týkající se umístění končí ještě předtím, než nastane riziko provedení

Společnost CE Interim již popsala argumenty týkající se regionálního umístění v Výhoda nearshoringu: Střední a východní Evropa jako evropské tovární centrum. Tento článek navazuje na okamžik, kdy představenstvo vybere danou geografickou oblast, schválí kapitál a zadá vypracování obchodního případu. V tomto okamžiku se nearshoring ve středovýchodní Evropě stává předem daným sledem povinností souvisejících se zprovozněním, kvalifikací a rozběhem výroby. Představenstvo již nerozhoduje pouze o volbě lokality. Rozhoduje o harmonogramu realizace.

Průmyslová kapacita Polska se rozšiřuje při stále nižších nákladech

Polská národní banka (NBP) V roce 2024 byly v Polsku zaznamenány transakce v rámci přímých zahraničních investic v objemu 56,5 miliardy PLN. To představovalo pokles o 55,1%, tj. o 69,2 miliardy PLN, oproti roku 2023. NBP rovněž identifikovala rostoucí náklady na pracovní sílu a ceny energií jako faktory ovlivňující investiční plány. Oživení projektu PAIH v roce 2025 se proto odehrává v prostředí pod tlakem. Polské průmyslové kapacity musí tyto provozní podmínky absorbovat, a to nejen v podobě nových strojů.

Stavební odvětví může zakrýt nedostatek vedoucích pracovníků v oblasti nearshoringu

Fyzické dokončení ještě neznamená provozní připravenost

Je snadné podávat zprávy o milnících v oblasti stavebních prací, dodávek zařízení a montáží. Provozní připravenost je těžší posoudit. Výrobní linka může být fyzicky dokončena, zatímco standardy údržby, postupy při eskalaci problémů, vedení směn a obnovení dodávek ze strany dodavatelů zůstávají nedokončeny. Průmyslový koridor Dolního Slezska a Opole ilustruje tento širší problém. Nové průmyslové kapacity v Polsku soupeří o zkušené vedoucí pracovníky v oblasti výroby, inženýrství a údržby, kteří již mohou mít na starosti stávající výrobu.

Před uvedením do provozu je třeba jasně určit vlastníka pěti systémů

Nedostatek vedoucích pracovníků v oblasti nearshoringu se stává nákladným, pokud je odpovědnost roztříštěna mezi jednotlivé funkce. Ještě předtím, než závod zahájí provoz, musí mít vedení jasnou kontrolu nad několika málo provozními systémy:

• Kontrola výroby: Než se zvýší objem práce, musí být zajištěno fungování systému vedení směn, pravidel pro eskalaci a odpovědnosti za výsledky.
• Úřad pro kontrolu kvality: Týmy potřebují jasná rozhodnutí ohledně zastavení, uvolnění a izolace, jakmile se objeví vady.
• Oblast údržby: Plánovaná údržba a řízení zásob náhradních dílů musí nahradit reaktivní zásahy již v rané fázi náběhu.
• Technické uzavření: Otevřené změny vyžadují určení odpovědných osob, termíny a jasný plán přechodu z testovací verze ke stabilní verzi.
• Vymáhání pohledávek od dodavatelů: Oddělení nákupu a provozu musí reagovat jednotně, pokud dojde k odchylce v kvalitě nebo dodávkách oproti plánu.

Eurostat přináší další omezení. V období od 1. ledna 2005 do 1. ledna 2025 ztratilo Polsko i Rumunsko přibližně po 2 milionech obyvatel. Počet obyvatel Rumunska klesl přibližně o 11%. Pro vedoucího závodu nebo ředitele závodu to znamená změnu předpokladů ohledně personálního obsazení. Ovlivňuje to směny, rozsah údržby a střídání vedoucích pracovníků během rozběhu výroby. Automatizace může v některých procesech snížit přímé mzdové náklady. Zároveň však zvyšuje náklady v případě nevhodných technických rozhodnutí týkajících se kapitálově náročnějších aktiv.

Zprovoznění spojuje jednotlivé pracovní toky do jednoho výrobního systému

Během integračního procesu se projeví měřitelná mezera ve vedení v oblasti nearshoringu

Zahájení výroby vyžaduje, aby stroje, technické sítě, rozhraní systémů ERP a MES, kontrolní body kvality, údržbářské postupy, dodavatelé a kapacity pracovní síly fungovaly jako jeden celek. Závod nyní odhaluje slabá rozhodovací pravomoci prostřednictvím nesplněných milníků, nestabilních dob cyklu a nevyřešených závad. Provozní ředitel (COO), ředitel provozu nebo ředitel pro rozběh výroby musí rozhodnout, které odchylky může závod zvládnout na místní úrovni. Ostatní odchylky ohrožují kvalifikaci nebo termín uvedení na trh a vyžadují rychlejší eskalaci. Pokud nikdo nenese odpovědnost za tyto kompromisy, může každá funkce vypadat, že pracuje na plné obrátky, zatímco zařízení zůstává nestabilní.

Zpráva „CEE Manufacturing 2026“ klade větší důraz na kvalitu místních rozhodnutí

Tento tlak přesahuje hranice Polska. Skupina BMW 29. září 2025 otevřela svůj závod v maďarském Debrecínu. Sériová výroba modelu BMW iX3 řady „Neue Klasse“ byla zahájena koncem října 2025. Závod kombinuje výrobu vysokonapěťových baterií s vysoce digitalizovanými výrobními procesy. V rámci výroby ve střední a východní Evropě v roce 2026 se stejný provozní test vztahuje na vysoce integrované závody. Mezi příslušné průmyslové areály patří Mercedes-Benz Vans v polském Jaworu a Nokian Tyres v rumunské Oradei.

S rostoucí mírou integrace se zvyšují i nároky na řízení. Lokální technický problém může současně ovlivnit výrobu, kvalitu i logistiku. Vyšší míra automatizace sice neodstraňuje potřebu rozhodování, ale soustřeďuje tuto rozhodovací pravomoc do menšího počtu pozic. Právě proto se nedostatek vedoucích pracovníků v oblasti nearshoringu často projeví ještě předtím, než se objeví oficiální volné místo.

Standardní operační postup (SOP) proměňuje nevyřešené problémy v náklady, zásoby a rizika pro zákazníky

Přímé zahraniční investice do rumunského zpracovatelského průmyslu ukazují, proč se hodnota instalovaných aktiv liší od provozní rentability

Na stránkách Rumunská národní banka (BNR) Na konci roku 2024 vykázala Rumunsko stav přímých zahraničních investic (PZI) ve výši 125,035 miliardy EUR. Na průmysl připadalo 37,1% a z celkového objemu průmyslových PZI tvořil podíl zpracovatelského průmyslu 76,1%. Čisté toky přímých zahraničních investic v roce 2024 činily 5,603 miliardy EUR, což představuje pokles o 17,0% oproti roku 2023. Přímé zahraniční investice do rumunského zpracovatelského průmyslu jsou značné, avšak instalovaná kapacita musí ještě prokázat svou výkonnost. Závod musí technické možnosti proměnit v objem, kvalitu a hotovost v termínech předpokládaných v investičním záměru.

Provozní kapitál vykazuje nestabilitu dříve než prezentace pro představenstvo

Podle Evropská komise, Rumunská průmyslová produkce v roce 2025 poklesla o 0,91 TP3T. Stejná zpráva uvádí, že reálný růst produktivity práce za hodinu činil v letech 2015 až 2019 přibližně 4,51 TP3T ročně. V letech 2020 až 2025 se tento růst zpomalil na přibližně 2%. Vysoké ceny energií a rychlý nárůst mzdových nákladů oslabily konkurenceschopnost zpracovatelského průmyslu. To je kontext, v němž se pohybují přímé zahraniční investice do rumunského zpracovatelského průmyslu v lokalitách jako Oradea a Bukurešť-Ilfov.

Jakmile dojde k porušení standardních operačních postupů (SOP), projeví se nestabilita velmi rychle ve finančních výkazech. Zmetky spotřebovávají materiál, přeprava za příplatek zajišťuje dodržování termínů pro zákazníky, přesčasy vyplňují mezery v produktivitě a zásoby se zvyšují, aby tlumily nejistotu. Příspěvek na pokrytí nákladů se projeví až později, zatímco fixní náklady již běží. Nearshoring ve střední a východní Evropě se proto stává otázkou řízení hotovosti, pokud výroba nesplní předpoklady uvedené v investičním plánu.

Prvních šest měsíců řízení zkušební výroby – kapacita manažerů

Výroba v regionu střední a východní Evropy v roce 2026 vyžaduje systém řízení, nikoli projektový tým

Počáteční fáze výroby ukáže, zda daný závod zvládl přechod od projektového řízení k provozní disciplíně. Opakující se závady je třeba řešit nikoli pouze dočasným potlačením, ale trvalou nápravou. Údržba se musí posunout od reaktivního přístupu k plánované kontrole. Ředitel závodu musí rovněž zabránit tomu, aby zralé provozní jednotky přišly o své nejlepší pracovníky ve prospěch nové linky. V opačném případě může dojít k destabilizaci obou závodů.

Tyto chyby se často projevují jako odchylky od plánu, nárůst zásob a opakované eskalace spíše než jako jasné volné místo ve vedení. To vede k tomu, že se stanovení diagnózy snadno odkládá. Představenstvo může neustále požadovat plány na oživení, zatímco ti samí manažeři zastávají příliš mnoho funkcí. Výroba, technické změny, dodavatelé a kvalifikace zákazníků pak soupeří o stejnou pozornost. Mezera ve vedení v oblasti nearshoringu představuje rozdíl mezi nainstalovanou kapacitou a systémem řízení, který je schopen zajistit opakovatelnost této kapacity.

CBAM zvyšuje provozní zátěž po spuštění

Na stránkách Mechanismus EU pro úpravu hranic uhlíku (CBAM) dne 1. ledna 2026 vstoupil do své definitivní fáze. Dovozci, kteří překročí hmotnostní limit 50 tun u zboží, na které se systém vztahuje, musí získat status oprávněného deklaranta v rámci CBAM. Mezi dotčené odvětví patří železo a ocel, hliník, cement, hnojiva, elektřina a vodík. Pro dotčené výrobce nyní CBAM funguje souběžně se systémem obchodování s emisemi EU (EU ETS). Vedení závodů musí zvládnout zpracování dodatečných údajů, práci s dodavateli a zajištění souladu s předpisy.

Vedení musí být zajištěno dříve než výrobní kapacita

Představenstvo musí přijmout tři různá rozhodnutí

Reakce závisí na tom, jaké informace podnik ve skutečnosti předkládá představenstvu. V měsíční zprávě se mohou tři situace jevit jako podobné, avšak vyžadují odlišná rozhodnutí.

1. Dočasná mezera ve výkonu. Ekonomické předpoklady stále platí, avšak stálý provozní ředitel, ředitel závodu nebo ředitel pro rozběh výroby nastoupí až po zahájení realizačního období.
2. Strukturální mezery v řízení. Místní organizace není schopna zvládnout technickou a řídící zátěž ani po přijetí nových zaměstnanců, a proto je třeba přehodnotit odpovědnosti, rozsah řízení či rozsah výroby.
3. Vyvrácená teorie o aktivech. Závod není schopen dosáhnout požadované ekonomické rentability za současných podmínek v oblasti pracovní síly, energie, produktivity a dodržování předpisů, a proto je nutné znovu posoudit samotnou opodstatněnost investice.

Dočasná pravomoc a stálá organizace řeší různé problémy

Srovnatelné příklady přesunu ukazují, proč je po zveřejnění jízdního řádu důležité mít pravomoc k přímému provozování. CE Interim’s Případ přesunu továrny – vedoucí závodu popisuje pověření pro oblast Německo–Slovensko s plnou odpovědností za zisk a ztrátu. Tato role zahrnovala vedení týmu pro uvedení projektu do provozu a koordinaci mezi vysílajícím a přijímajícím pracovištěm. Tam, kde jsou ekonomické podmínky stále příznivé, ale prostor pro vedení je dočasný, může tuto pravomoc převzít dočasný manažer. Trvalé vedení pak může převzít funkci, jakmile bude zřízeno. Takové řešení nenahrazuje trvalou organizaci; zabraňuje však tomu, aby uvedení do provozu a rozběh projektu musely čekat na nábor nových zaměstnanců.

Konečné rozhodnutí se týká aktiva, nikoli geografické polohy

Představenstvo nyní musí rozlišit tři problémy: zpoždění v realizaci, vadný provozní model a aktivum, jehož ekonomická rentabilita již není udržitelná. Pokud je problémem realizace, vyžaduje přesun výroby do středovýchodní Evropy (nearshoring) rozhodnost a hloubku manažerských schopností, než se další čtvrtletí odchylek od harmonogramu ještě více prohloubí. Selhávající provozní model vyžaduje restrukturalizaci, nikoli další prognózu oživení. Tam, kde se ekonomická rentabilita zhoršila natolik, že již není možné ji obnovit, směřuje rozhodnutí k restrukturalizaci, prodeji nebo uzavření. Další kapitál nedokáže napravit nefunkční koncepci aktiva.