Reestructuración y reestructuración en Europa Central y Oriental: Expertos

En Valtus Alliance, la reestructuración nunca se trata como una disciplina única. Los marcos jurídicos, el comportamiento de los acreedores, las expectativas laborales y las culturas de gestión varían considerablemente de un mercado a otro.

Esto es especialmente cierto en Europa Central y Oriental, donde muchas empresas operan como filiales de propiedad extranjera dentro de sistemas locales que las sedes pueden no entender del todo.

En esta conversación, Joe Poling (Presidente y CRO, Think Consulting, EE.UU.) habla con Bohuslav Lipovsky (Fundador, CE Interim) sobre las realidades de la reestructuración en Polonia, Hungría, Rumanía y la República Checa.

Bohuslav aporta una perspectiva práctica poco común. Su experiencia abarca la ola de reestructuraciones posteriores a la transición en Europa del Este, la reestructuración de empresas en Alemania y múltiples mandatos de CEO interinos en situaciones de crisis, incluidos entornos de insolvencia y casos públicos de alta presión.

Comprender el panorama de la reestructuración en Europa Central y Oriental

Joe:

¿Cómo describiría hoy la reestructuración en Europa Central y Oriental?

Bohuslav:

Europa Central y Oriental no es un mercado único de reestructuración. Polonia, Hungría, Rumanía y la República Checa tienen sus propios marcos jurídicos, culturas de acreedores, entornos laborales y hábitos empresariales.

Pero para entender realmente la reestructuración de esta región, hay que echar un vistazo a su historia.

Empecé mi carrera en un periodo en el que Europa del Este aún estaba lidiando con las consecuencias de pasar de economías de planificación centralizada a economías de mercado. Hubo una oleada de reestructuraciones, insolvencias, cambios de propiedad y transformaciones industriales.

Muchas empresas tuvieron que aprender muy pronto lo que significaban realmente la competencia, la disciplina de tesorería y la presión de los acreedores.

Esa experiencia determinó la forma en que se aborda hoy la reestructuración. En esta región, nunca es sólo un ejercicio técnico. Afecta a la identidad, el empleo, las comunidades locales y, a veces, incluso al orgullo nacional.

Hoy en día, la región es mucho más madura y está más integrada en los negocios europeos. Pero el requisito básico no ha cambiado. Sigue haciendo falta rapidez, credibilidad y liderazgo sobre el terreno.

Diferencias entre Europa Central y Oriental y Europa Occidental

Joe:

¿Cuáles son las principales diferencias con Europa Occidental?

Bohuslav:

Los marcos jurídicos están más desarrollados de lo que muchos propietarios extranjeros esperan. Los cuatro países ofrecen vías estructuradas para hacer frente a las dificultades financieras antes del colapso total.

Por ejemplo, la República Checa introdujo la reestructuración preventiva en 2023, que permite a las empresas actuar antes de que la insolvencia sea inevitable. Polonia ofrece una amplia gama de vías de reestructuración, dependiendo de la situación. Hungría y Rumanía también ofrecen tanto procedimientos formales de insolvencia como herramientas de reestructuración en fases más tempranas.

Así que los mecanismos están ahí.

Pero la verdadera diferencia no es el sistema jurídico. Es la ejecución.

En Europa Occidental, la reestructuración suele estar muy orientada a los procesos. En Europa Central y Oriental, el proceso por sí solo no basta. También hay que entender cómo reaccionan las personas.

Cómo comunican los directivos locales las malas noticias, cómo interpretan los empleados el silencio y cómo responden los proveedores a los retrasos en los pagos. Y con qué rapidez puede propagarse la incertidumbre.

Por experiencia, lo aprendí por las malas. Una vez me hice cargo de un grupo de empresas manufactureras que ya habían pasado por un procedimiento de insolvencia. Legalmente, se habían reestructurado. Pero los problemas empresariales subyacentes no se habían resuelto. En dos años, el grupo volvió a quebrar.

Eso me confirmó algo importante. La reestructuración jurídica crea un respiro. Pero solo la reestructuración operativa crea futuro.

El error más común en la fase inicial

Joe:

¿En qué se equivocan las empresas al principio de una crisis?

Bohuslav:

Esperan demasiado. Y luego comunican demasiado poco.

Al principio, siempre hay esperanza. Que llegue un pedido más. Que un banco amplíe las condiciones. Que un accionista intervenga. Pero la reestructuración no espera a que la gente se sienta preparada.

El problema es que para cuando los bancos, los proveedores o los empleados se ven obligados a actuar, la empresa ya ha perdido el control del calendario.

He dirigido situaciones en las que la insolvencia era inevitable. Es una de las decisiones más difíciles que puede tomar un líder, porque sabes que afectará a empleados, proveedores y a la reputación de la empresa.

En un caso de Eslovaquia, el proceso de reestructuración provocó la atención de los medios de comunicación nacionales y grandes huelgas sindicales. Intentábamos salvar la empresa, pero desde fuera parecía un conflicto.

Esta es la realidad. Incluso cuando actúas con responsabilidad, puedes enfrentarte a críticas.

Por eso el momento es tan importante. Si actúas pronto, aún tienes opciones. Si actúas tarde, te ves obligado a tomar decisiones bajo presión.

Cuándo recurrir a un experto externo

Joe:

¿Cuándo debe intervenir un experto externo en reestructuraciones?

Bohuslav:

Tan pronto como el problema pase a ser estructural y no temporal.

Si los márgenes disminuyen durante varios meses, si el capital circulante está bajo presión, si los prestamistas hacen más preguntas o si los proveedores endurecen las condiciones, ese es ya el momento.

El papel puede variar en función de la situación. Puede ser un consejero delegado interino, CRO, CFO, COO, o un jefe de planta. Pero una cosa es esencial. El mandato debe ir acompañado de una autoridad real.

Si el líder interino se limita a asesorar, mientras las decisiones siguen sin estar claras o se retrasan, el proceso no avanzará lo bastante rápido. Y el tiempo no es neutro en la reestructuración. Cada semana sin acción tiene un coste.

Primer paso para los propietarios extranjeros en crisis

Joe:

¿Qué debe hacer primero una empresa matriz extranjera?

Bohuslav:

El primer paso es un diagnóstico rápido y honesto.

Tienes que responder rápidamente a tres preguntas:

¿Sigue siendo viable la empresa?
¿A qué tipo de crisis nos enfrentamos?
¿Y quién sigue confiando en quién?

La tercera pregunta suele subestimarse. En la reestructuración, los números importan, pero la confianza determina si un plan puede aplicarse realmente.

Una sede extranjera no debe fiarse sólo de los informes internos, ni enviar a alguien que sólo entienda la perspectiva corporativa. Necesita a alguien que pueda conectar las expectativas de la sede con la realidad local.

Ese puente es fundamental en esta región.

El papel de los agentes locales

Joe:

¿Qué importancia tienen las partes interesadas locales?

Bohuslav:

Son extremadamente importantes.

Incluso con marcos jurídicos claros, los resultados dependen del comportamiento de las partes interesadas. Bancos, proveedores, empleados, clientes e incluso instituciones locales pueden influir en el proceso de reestructuración.

Un error común es suponer que un plan aprobado en la sede funcionará automáticamente a nivel local. No es así.

Tiene que traducirse en acción local, comunicación local y credibilidad local.

Y una cosa está muy clara por experiencia. El silencio es peligroso. Si la gente no entiende lo que está pasando, crea su propia versión de la historia. Una vez que eso sucede, el control se hace mucho más difícil

Capital riesgo y reestructuración en Europa Central y Oriental

Joe:

¿Qué papel desempeña el capital riesgo?

Bohuslav:

El capital riesgo es cada vez más activo, sobre todo en activos poco rentables, escisiones y situaciones de reestructuración.

Al mismo tiempo, la región sigue estando fuertemente influenciada por los bancos y los accionistas existentes, especialmente en los casos del mercado medio.

La oportunidad es significativa. Muchas empresas tienen grandes capacidades técnicas, empleados cualificados y sólidas relaciones con los clientes. Pero a menudo necesitan un modelo operativo diferente, una mayor disciplina financiera o un cambio en la cultura de liderazgo.

Aquí es donde los ejecutivos interinos crean valor rápidamente. No están ahí para analizar la situación. Están ahí para estabilizarla y hacerla avanzar.

Cómo ser un líder interino eficaz

Joe:

¿Qué define a un fuerte líder de la reestructuración en esta región?

Bohuslav:

La capacidad de permanecer en medio de la presión sin convertirse en parte del pánico.

La disciplina financiera es esencial. Pero no basta. También hay que entender a las personas.

En una reestructuración, todo el mundo está bajo presión. Los empleados se preocupan por sus puestos de trabajo. Los directivos se preocupan por su reputación. Los bancos se preocupan por su exposición. A los proveedores les preocupa cobrar.

Si te centras sólo en los números, pierdes a la gente. Si te centras solo en las emociones, pierdes el control.

Los líderes más fuertes combinan una comunicación tranquila con una ejecución muy firme. Pueden hablar ante el consejo de administración, el banco y la fábrica, todo en el mismo día, y seguir siendo creíbles en cada entorno.

Reestructuración en la industria manufacturera: Un malentendido común

Joe: ¿Qué se suele malinterpretar?

Bohuslav:
Mucha gente piensa que la reestructuración consiste principalmente en reducir costes.

Los costes importan, por supuesto. Pero si la reestructuración se convierte únicamente en un ejercicio de reducción de costes, puede destruir la empresa.

En la fabricación, hay que entender todo el sistema. Los clientes, los productos, la fijación de precios, la productividad, la calidad, la cadena de suministro, la dirección de la planta y la lógica de la inversión desempeñan un papel.

A veces el problema no es la mala gestión de la planta. A veces el problema es que la planta ha recibido una mezcla de productos equivocada o unas expectativas poco realistas.

Si se reducen los costes sin arreglar el modelo subyacente, la empresa puede parecer mejor temporalmente. Pero la crisis volverá.