En resumen

Cuando una filial extranjera entra en dificultades, el fracaso rara vez es solo operativo. La sede central y la filial local han dejado de poder actuar en función de la información que se intercambian, y la autoridad formal del consejo de administración no soluciona eso. Un ejecutivo interino transfronterizo se gana el respeto de ambas partes al crear una base de datos independiente, establecer umbrales de escalación por escrito y negarse a convertirse ni en el mensajero de la sede central ni en el defensor de la planta. Sin ello, el mandato da lugar a informes en lugar de a acciones.

El colapso de la gobernanza: cuando los informes de las filiales no se corresponden con los resultados

Los consejos de administración de los grupos lo intuyen antes incluso de poder ponerle nombre. Los informes de la filial llegan puntualmente, las cifras siguen evolucionando en la dirección equivocada y nadie en la sede central puede explicar con certeza a qué se debe. El detonante es la brecha entre los avances comunicados y los resultados reales, y no el hecho de que se haya incumplido un objetivo concreto.

Lo que frena al consejo de administración rara vez es la falta de información. Es el cálculo de lo que podría costar intervenir. Un consejero del grupo que presione con fuerza en una planta en el extranjero corre el riesgo de provocar precisamente las dimisiones y los paros que está tratando de evitar, y corre el riesgo de admitir que el nombramiento que hizo hace dos años fue un error. Así que esperan, y esa espera se convierte en el mayor riesgo.

Por su parte, la dirección local interpreta esa vacilación como una prueba de que la sede central no comprende a qué se enfrenta la sede local. Los informes se vuelven más cautelosos. Ambas partes empiezan a dedicar esfuerzos a la relación en lugar de a la operación, y desde el punto de vista de cada una de ellas parece que la culpa es de la otra.

Ninguna de las dos partes se está comportando mal. La sede central trabaja con información que tiene varias semanas de antigüedad y que se ha filtrado a través de varios niveles de agregación desde la planta de producción. Los responsables locales trabajan con unos objetivos del grupo fijados sin tener una visión completa de lo que la planta puede producir actualmente. Ambos tienen una parte del panorama, pero ninguno dispone de información suficiente para actuar por su cuenta.

Retos estructurales en el liderazgo y la gobernanza de las filiales transfronterizas

Un mandato transfronterizo para una filial no es lo mismo que una reestructuración nacional en la que hay que recorrer una mayor distancia hasta las instalaciones. El problema subyacente es de carácter estructural. A estudiar Un análisis de 618 relaciones entre sedes centrales y filiales de 66 grandes multinacionales europeas y norteamericanas reveló que la estructura de gobernanza adecuada para una filial no lo es para otra: la combinación adecuada de autoridad centralizada, normas formalizadas y valores compartidos varía en función de los recursos y el entorno locales de cada filial. Los grupos que aplican un único modelo de control de manera uniforme en toda su cartera gestionarán bien algunas filiales y mal otras, sin que los informes revelen nunca cuáles son unas y cuáles otras.

Hay otros tres factores que agravan la distancia.

• La trampa del mensajero. Un directivo que llega y transmite las instrucciones de la sede central obtiene el apoyo de los presentes en la sala, pero no se produce ningún cambio en la planta. Por el contrario, un directivo que transmite las quejas de la planta a las altas esferas pierde la confianza de la junta que lo nombró. Ninguna de las dos posturas genera autoridad. Ambas dan lugar a un líder al que nadie rinde cuentas de verdad.
• Derechos de participación previstos en la ley. En Alemania, la participación de los trabajadores es una cuestión de ley, no de cortesía. En virtud de la Ley de Constitución de Empresas (Betriebsverfassungsgesetz), se puede elegir un comité de empresa en cualquier centro de trabajo que cuente habitualmente con cinco o más trabajadores fijos con derecho a voto, y el artículo 87 otorga a dicho comité una auténtica codeterminación en cuestiones como la jornada laboral, la tecnología de vigilancia y las condiciones salariales, en las que el empresario no puede acto de forma unilateral, y en caso de bloqueo, el asunto se remite a un comité de conciliación. Las medidas relativas al personal y los cambios operativos significativos conllevan derechos de consulta independientes y más limitados, una distinción que los directivos suelen malinterpretar en ambos sentidos. En Hungría, Polonia, Chequia y Eslovaquia se aplican regímenes de participación comparables, con umbrales y alcance diferentes. Un directivo que no haya determinado qué derechos son de aplicación acabará o bien extralimitándose y desencadenando un conflicto formal, o bien dejando sin ejercer su autoridad legítima por precaución.
• El silencio no implica acuerdo. Cuando un equipo local no tiene la autoridad necesaria para llevar la contraria a un visitante de alto rango, el desacuerdo no se manifiesta como tal. Se manifiesta en forma de una entrega retrasada, un informe incompleto o un hito redefinido discretamente. Uno estudiar Un estudio realizado con 51 equipos de trabajo en una empresa manufacturera demostró que el hecho de que las personas planteen problemas depende de la creencia compartida por el equipo sobre la seguridad de hacerlo, una creencia que viene determinada por el comportamiento de los líderes, y no es un rasgo fijo de las personas implicadas. Esto es importante porque la interpretación más obvia es errónea. Un equipo que ha dejado de escalar problemas suele ser un equipo que ha aprendido que la escalación no compensaba el coste, lo cual es una situación que un nuevo directivo puede cambiar.

La dinámica de poder que subyace a los tres casos es sencilla: en el momento en que las dos partes dejan de confiar en las cifras de la otra, la autoridad recae en quien sea capaz de presentar una cifra que ninguna de las partes cuestione.

Señales de alerta de falta de coordinación entre el consejo de administración y las filiales y de riesgo de liderazgo

Hay tres patrones que indican que un consejo de administración ha pasado de una situación de desacuerdo a un problema de gobernanza.

• Se han abierto canales paralelos. Los responsables funcionales de la sede central empiezan a llamar directamente a los directores locales, sin pasar por quienquiera que dirija nominalmente el centro. Eso no es diligencia. Es la sede central eludiendo su propia línea jerárquica.
• El cumplimiento normativo se ha desvinculado de la producción. Los equipos locales acuerdan los hitos de recuperación en cada reunión, pero los indicadores operativos no varían. El acuerdo se ha convertido en una mera formalidad, más que en un compromiso.
• La narrativa se ha dividido. La sede central describe a la planta como resistente. La planta describe a la sede central como distante. Una vez que ambas descripciones se han consolidado y se repiten, las dos partes ya no discuten sobre los hechos. Discuten sobre quién tiene la razón.

Un matrimonio en el que ambas partes han empezado a llevar un registro privado de los errores del otro tiene un problema que no se resolverá con una sola conversación sobre ningún punto de ninguna de las dos listas.

Cuatro pilares para restablecer la ejecución operativa en las operaciones en el extranjero

Restablecer la ejecución transfronteriza no es una mera cuestión de comunicación. Requiere cambios en la forma en que se determinan los hechos y se toman las decisiones.

• Una base de datos independiente. El directivo comprueba los datos operativos directamente en la planta, en lugar de basarse en los paneles de control de la sede central o en los propios informes de la planta. Mientras ambas partes no se basen en las mismas cifras, cualquier debate se convierte, en realidad, en una disputa sobre a qué versión dar crédito.
• Umbrales de escalado por escrito. La dirección local debe saber, por escrito, qué decisiones puede tomar sin necesidad de consultar y cuáles requieren la aprobación del consejo de administración. La ambigüedad en este ámbito da lugar a quejas por microgestión y a decisiones locales no autorizadas, a menudo en el mismo trimestre.
• Una sola cuenta para todos. Las recomendaciones de McKinsey sobre la comunicación en procesos de reestructuración advierten que contra adaptar el mensaje en gran medida a cada público, señalando casos que acabaron mal cuando los mensajes destinados a un grupo llegaron a otro, y observando que incluso la paciencia de las partes interesadas más comprometidas se agota cuando las malas noticias llegan por partes. Esta conclusión se refiere específicamente a la comunicación con los inversores, pero es extrapolable: tanto la sede central como la base de la empresa necesitan el mismo relato sin adornos, no dos versiones adaptadas a lo que cada uno quiere oír.
• Supervisión del propio mandato a cargo de los socios. Un ejecutivo interino que actúe en solitario, por muy competente que sea, puede verse arrastrado hacia la parte que ejerza más presión en una semana determinada. Ahí es donde este modelo demuestra su valor. Un ejecutivo, previamente seleccionado y adecuado para el encargo, está listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras completar el informe del encargo; sin embargo, el nombramiento es el punto de partida del trabajo, no su final. Los socios de CE Interim siguen involucrados a lo largo de todo el encargo, aportando al ejecutivo una visión independiente y manteniendo el trabajo centrado en los objetivos acordados, en lugar de en la presión que sea más intensa.

Caso práctico: Cómo CE Interim aporta autoridad ejecutiva en la reestructuración de filiales transfronterizas

Un grupo industrial alemán era propietario de una planta de fabricación húngara que no había cumplido los objetivos de calidad y entrega durante tres trimestres consecutivos. La dirección del grupo quería una revisión inmediata de los procesos. Los responsables de la planta señalaron los convenios laborales, la fiabilidad de los proveedores y una serie de bajas en el equipo técnico como razones por las que la revisión no podía avanzar al ritmo exigido. Ambas versiones eran creíbles. Ninguna de ellas podía ser contrastada por la otra parte.

El director de operaciones del grupo se puso en contacto con CE Interim. La primera tarea consistió en elaborar el pliego de condiciones del encargo: determinar qué debía decidir el grupo, qué autoridad tendría el nuevo ejecutivo sobre los costes de la planta y las decisiones relativas al personal, y de qué seguiría siendo responsable la organización local. Ese pliego de condiciones, y no una descripción del puesto, fue el criterio con el que se evaluó la candidatura. CE Interim nombró a un director de planta interino con experiencia en fabricación transfronteriza y buena reputación ante la propiedad alemana.

El directivo dedicó las primeras semanas a determinar la situación operativa sobre el terreno, en lugar de basarse en los informes de ninguna de las partes: qué podía producir realmente el equipo, qué fallos de calidad se habían solucionado y cuáles eran responsabilidad del proveedor, y a qué se comprometía realmente la cartera de pedidos. Las conclusiones se remitieron al grupo y a la planta en un mismo documento, con el mismo texto. Parte de ellos contradecían las hipótesis del grupo. Parte de ellos contradecían las de la planta.

A continuación, se establecieron por escrito las competencias decisorias. Durante el primer mes se acordó qué intervenciones relacionadas con la calidad y el mantenimiento podía autorizar la planta por su cuenta y cuáles requerían la aprobación del grupo, y se comunicó esta información a ambas partes.

A lo largo de todo el mandato, un socio interino de CE se mantuvo en contacto con el grupo y con la dirección, revisando los avances en relación con el encargo original. Cuando la presión del grupo para acelerar el proceso superó la capacidad de la planta, fue precisamente esa implicación la que permitió mantener el orden de las operaciones.

Lo que cambió no fue que se demostrara que una de las partes tenía razón, sino que ambas partes empezaron a trabajar partiendo de la misma visión operativa y pudieron debatir sobre las prioridades en lugar de sobre los hechos.

Preguntas frecuentes: Gestión interina de filiales extranjeras

¿Por qué no basta con la autorización formal del consejo de administración para gestionar un mandato transfronterizo?

La autoridad formal garantiza el cumplimiento sobre el papel, pero no la ejecución sobre el terreno. CE Interim cubre esta brecha proporcionando líderes que establecen hechos verificados de forma independiente y se ganan un prestigio real dentro de la organización local para impulsar resultados tangibles.

¿Cómo puede un ejecutivo interino evitar convertirse en el mensajero de la sede central? 

Estableciendo los hechos de forma directa y exigiendo responsabilidades a ambas partes. CE Interim garantiza esta independencia mediante el envío de ejecutivos que actúan en función de sus propias conclusiones contrastadas, en lugar de limitarse a transmitir las instrucciones de la sede central.

¿Qué normas rigen la participación de los trabajadores en una filial alemana? 

La Ley de Constitución de los Comités de Empresa, que otorga a estos órganos derechos específicos de codeterminación y consulta. CE Interim se orienta en esta compleja normativa estableciendo con exactitud qué aspectos deben negociarse y cuáles pueden decidirse antes de diseñar cualquier intervención.

¿Debería sustituirse al equipo directivo local actual? 

Normalmente no, y rara vez como primer paso. CE Interim evalúa de forma objetiva al equipo actual, reconociendo que los directivos «silenciados» a menudo carecen simplemente de la autoridad —no de la capacidad— para resolver los problemas subyacentes.

¿Qué hace CE Interim una vez que el directivo ha asumido el cargo?

CE Interim establece el mandato con el propietario o la sede central, nombra al ejecutivo en función de dicho mandato y asume la responsabilidad hasta la finalización del proyecto. Los socios revisan los avances en relación con los objetivos acordados y ofrecen al ejecutivo una perspectiva independiente de ambos consejos de administración.

¿En cuánto tiempo puede incorporarse un directivo internacional?

CE Interim asigna a un ejecutivo, sometida a un riguroso proceso de selección y que se ajusta al perfil del puesto, en un plazo de 72 horas tras la recepción del informe completo. Actuamos con rapidez para evitar un mayor estancamiento operativo, garantizando que la selección rigurosa sea el punto de partida del trabajo real, y no su final.

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