DIRECCIÓN EJECUTIVA · DIRECTOR INTERINO DE TRANSFORMACIÓN Y PROGRAMAS
Un director interino de transformación y programas con autoridad para tomar decisiones, no solo para informar.
CE Interim designa a directores interinos de transformación y programas con experiencia contrastada para que asuman el control cuando un programa ya se ha diseñado, financiado y puesto en marcha, y la empresa ha vuelto discretamente a funcionar como antes.
Confidencialidad desde el primer contacto. Un ejecutivo previamente seleccionado y que se ajusta al perfil del puesto, listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del mandato.
La línea jerárquica
JUNTA DIRECTIVA · PATROCINADOR · COMITÉ DIRECTIVO
DIRECTOR INTERINO DE TRANSFORMACIÓN
OPERACIONES · FINANZAS · COMERCIAL · SISTEMAS · RECURSOS HUMANOS
1,500+
Encargos entregados al año en toda la alianza
90+
Socios operativos en todo el mundo
30+
Países incluidos
95%
Mandatos transfronterizos
72 horas
Desde el informe inicial hasta el inicio de la misión
Definición
¿Qué es un director interino de transformación y programas?
Un director interino de transformación y programas es un ejecutivo con experiencia nombrado por un período determinado para asumir la responsabilidad de la ejecución de un programa de cambio en todas las áreas de la empresa: la secuenciación, las dependencias, la adopción y los beneficios. Su mandato consiste en la autoridad para la ejecución, no en la presentación de informes sobre el programa.
Este mismo cargo se denomina «director de transformación», «director de programas» o «director ejecutivo de transformación». CE Interim lo escribe completo en lugar de utilizar la abreviatura, ya que «CTO» se utiliza habitualmente para referirse al «director ejecutivo de tecnología» y, por lo tanto, la sigla genera ambigüedad sobre el ámbito de competencias del cargo.
El sistema entra en funcionamiento. Los paneles de control funcionan. Entre bastidores, todo se ralentiza. Los equipos vuelven a las hojas de cálculo, las delegaciones lo tratan como un proyecto más de la sede central y, aunque la tecnología está implantada, la transformación nunca llega a arraigarse. Eso no es un problema de software. Es lo que ocurre cuando el cambio se delega en lugar de liderarse.
Condiciones de activación de citas
Cuando las empresas nombran a un director interino de transformación
01
El programa entró en funcionamiento y la empresa volvió a la normalidad
La implantación se ha estancado tras la puesta en marcha. Los equipos han vuelto al proceso anterior, se ignoran las alertas y los beneficios anunciados solo figuran en el estudio de viabilidad, pero no se reflejan en los resultados.
02
La implantación de un sistema ERP o de una plataforma se ha estancado o ha fracasado
La ejecución va con retraso, se ha superado el presupuesto o se ha suspendido. Para reanudarla se necesita a alguien que exija responsabilidades a los proveedores y tome las decisiones que el programa original evitó.
03
Hay varias líneas de trabajo en marcha y nadie se hace cargo del conjunto
Cada línea de trabajo informa sobre sus avances, pero el programa no avanza, ya que las decisiones importantes se toman entre las distintas líneas de trabajo y no dentro de ellas.
04
La oficina del programa informa, pero no toma decisiones
La gobernanza se ha convertido en un mero trámite de presentación de informes. Las escalaciones se registran, se anotan y se devuelven a los mismos departamentos que mostraron su desacuerdo, y es en el intervalo entre ellas donde se acumula el retraso.
05
La transformación se ha incorporado al trabajo diario de las personas
Los responsables funcionales gestionan el cambio al mismo tiempo que asumen sus responsabilidades operativas. Ambas áreas compiten por la misma atención y capacidad de decisión, y las prioridades operativas pueden desplazar el trabajo del programa cuando ambas entran en conflicto.
06
A nivel local se está rechazando un proyecto de sede central
El diseño se elaboró a nivel central y las sedes se limitan a cumplir con él, en lugar de adoptarlo. El programa va según lo previsto desde el punto de vista técnico, pero en la práctica no avanza nada.
07
El expediente de prestaciones no tiene titular
Los objetivos se aprobaron en su momento, pero nunca se asignaron. Nadie es capaz de distinguir entre un beneficio que se ha obtenido y uno que se ha previsto, y el análisis de viabilidad se está alejando silenciosamente de la realidad.
08
El director del programa se ha ido en pleno vuelo
Una salida o un cambio de destino durante la ejecución del proyecto puede afectar al ritmo de trabajo, a las relaciones con los proveedores y a la confianza de las partes interesadas. Cuando el programa no puede esperar a que se encuentre un sustituto permanente, el nombramiento de un sustituto provisional garantiza la continuidad mientras se lleva a cabo, por separado, la búsqueda de un sustituto permanente.
¿Es este el asiento correcto?
¿Requiere la situación la designación de un director de transformación interino?
La cuestión clave es si el programa necesita un responsable que abarque todas las funciones, o si una función concreta tiene que solucionar algún problema dentro del mismo.
Nombra a un director de transformación interino cuando:
- Es necesario coordinar varias líneas de trabajo entre sí.
- Las decisiones se están estancando entre los distintos departamentos, en lugar de dentro de uno solo.
- El riesgo radica en la adopción, más que en la aplicación.
- El proyecto sobre prestaciones necesita un responsable que rinda cuentas.
- El programa está en marcha y la persona que lo dirige tiene que ser alguien que se dedique exclusivamente a ello.
Regla de decisión
Cuando el cambio abarca varias funciones y el riesgo radica en si se integra o no, más que en si se lleva a cabo, este es el nombramiento adecuado.
Cuando lo adecuado es desempeñar otra función
Cuando el programa consiste principalmente en la implantación de un sistema, lo dirige un director de sistemas de información interino y, en ese caso, este puesto no es necesario.
Cuando la transformación se produce tras una operación y la secuencia viene determinada por «Day One» y la finalización de los servicios de transición, el mandato recae en un director interino de PMI y de escisión.
Cuando el propio modelo operativo debe modificarse en todas las sedes, un director de operaciones interino cuenta con la autoridad que este cargo le confiere.
Cuando no está claro el rumbo de la empresa, ningún plan servirá para solucionarlo, por lo que la solución pasa por nombrar a un director general interino.
CE Interim define primero el mandato y, a continuación, recomienda la función.
Comparación de funciones
¿Qué puesto necesita la empresa?
Desplaza la tabla hacia los lados →
| Director interino de transformación | Interim CIO | Interim COO | Asesoramiento | |
|---|---|---|---|---|
| Posee | El programa y su aprobación | Los sistemas y el departamento de TI | El modelo operativo en todos los centros | El diseño |
| Autoridad | Tomado del patrocinador, de diversas áreas | Held, en el ámbito de la tecnología | Realizado en todas las operaciones | Sólo asesoramiento |
| Riesgo al que se enfrenta | El cambio no incluye | El sistema no funciona | La operación no da resultado | El plan es erróneo |
| Nombrado cuando | Nadie es responsable de la entrega de principio a fin | El liderazgo tecnológico es la diferencia | La ejecución falla entre sitios | Antes de que comience el programa |
| Finaliza cuando | Los beneficios son propios y el modelo es estable | La plataforma es estable y está iluminada con LED | Las coordenadas de la operación | Se entrega el informe |
| Hora de empezar | En un plazo de 72 horas desde la presentación del escrito | En un plazo de 72 horas desde la presentación del escrito | En un plazo de 72 horas desde la presentación del escrito | Depende del alcance y del compromiso |
Director interino de transformación
Interim CIO
Interim COO
Asesoramiento
Modos de fallo
Por qué fracasan estas citas
La puesta en marcha se considera la meta.
El programa celebra la puesta en marcha y se disuelve. Tras la puesta en marcha, los equipos pueden volver a utilizar hojas de cálculo y soluciones provisionales locales si la adopción no se mantiene. La tecnología sigue implantada, pero los beneficios no llegan, y la empresa tiene que asumir ahora tanto el proceso antiguo como el coste del nuevo.
El cambio se delega en lugar de liderarse.
A los responsables funcionales se les asigna la transformación además de sus tareas habituales. La ejecución se fragmenta, la responsabilidad interfuncional sigue sin estar clara y las prioridades operativas pueden desplazar el trabajo del programa cuando ambas entran en conflicto. Se trata de un problema estructural, no simplemente de un problema de compromiso.
La oficina del programa se limita a informar, en lugar de tomar decisiones.
Una estructura de gobernanza sin un responsable de la toma de decisiones genera estancamiento. Las escalaciones se registran y se devuelven a los mismos departamentos que no lograron ponerse de acuerdo. El programa sigue en verde hasta que, de repente, pasa a rojo.
Una consultora presenta el plan y nadie se hace responsable de su ejecución.
El diseño es adecuado y la secuencia es correcta. Lo que falta es alguien que tome una decisión a la que una función se oponga. La estrategia, por sí sola, no fracasa de forma estrepitosa, sino que fracasa poco a poco.
Ámbito de competencia
Qué debe incluir el mandato de un director interino de transformación
Un patrocinador concreto y un ámbito de decisión definido.
La autoridad de este puesto es delegada, no propia: los responsables de las líneas de trabajo dependen de otros. Lo que se puede decidir sin necesidad de remitirlo a un nivel superior y lo que no se acuerda por escrito antes de que el ejecutivo asuma el cargo, ya que se pondrá a prueba durante el primer mes.
Autoridad en materia de secuenciación.
El derecho a decidir qué ocurre y en qué orden en las distintas líneas de trabajo, así como a retrasar un hito cuando la organización no pueda asumirlo. La secuenciación puede ser tan importante como el diseño, sobre todo cuando varias líneas de trabajo compiten por la misma capacidad organizativa.
Facultad para impedir que sucedan ciertas cosas.
Una transformación que solo supone un aumento de carga de trabajo es una transformación para la que nadie tiene capacidad. El directivo debe tener la autoridad necesaria para reducir el alcance, suspender una línea de trabajo o cancelar un entregable.
Responsabilidad sobre el expediente de prestaciones.
La indicación de los titulares de cada beneficio, un indicador que distingue entre lo realizado y lo previsto, y la facultad de reabrir el expediente cuando hayan cambiado los supuestos en los que se basa.
Responsabilidad de los proveedores.
Cuando se cuenta con socios de ejecución, el ejecutivo actúa como contraparte, y no como coordinador, y tiene autoridad sobre el alcance, la escalación y la aceptación.
Autoridad competente en materia de adopción.
El derecho a definir qué se entiende por “terminado” a nivel de obra y de función —lo cual es una norma empresarial más que técnica— y a negarse a dar por concluida una línea de trabajo que se haya implementado pero no se haya adoptado.
Nota de autoridad
La autoridad debe ser proporcional a las decisiones que el mandato requiera en sus primeros treinta días. En un programa, una decisión aplazada no es una decisión retrasada: la organización sigue con su dinámica habitual y el cambio se vuelve más difícil cada semana.
Responsabilidad legal, ámbito de aplicación y cobertura
Responsabilidad legal.
Cuando así lo exija el mandato, el ejecutivo podrá recibir una facultad de firma definida dentro del ámbito del programa, funciones legales delegadas o, en caso de haber sido nombrado formalmente y siempre que lo permita la estructura corporativa local, un cargo legal. El ámbito de actuación se acuerda antes de comenzar, en lugar de darse por supuesto.
El alcance se acuerda antes de que el ejecutivo comience su labor.
El cliente, CE Interim y el ejecutivo definen por escrito las funciones, los límites y los límites de firma.
El seguro se contrata por cada mandato.
Los directivos cuentan con su propia póliza de responsabilidad civil profesional y de responsabilidad de administradores y directivos. En algunos encargos, es el cliente quien la proporciona o contribuye a su coste. CE Interim y todos los miembros de Valtus Alliance también cuentan con su propia cobertura.
Arco de mandato
Cómo se desarrolla un mandato de transformación
Este cargo suele cubrirse cuando el programa ya está en marcha. El esquema que figura a continuación describe cómo suele estructurar CE Interim la toma de control de un programa ya existente.
01
Tomar el control
Averigua qué es lo que realmente es cierto
Distingue entre el progreso comunicado y el progreso real, línea de trabajo por línea de trabajo. Identifica en qué puntos se han estancado las decisiones y quién las ha estado eludiendo. Restablece un ritmo único, una única cola de incidencias y una vía de escalación operativa. Reduce el alcance a lo que la organización realmente puede asumir.
02
En
Decidir, organizar por orden y mantener la línea
Toma las decisiones que el programa ha ido derivando a niveles superiores. Organiza las líneas de trabajo en función del grado de preparación de la organización, en lugar de seguir el plan original. Asegúrate de que los proveedores se ajusten al alcance del proyecto. Asigna cada beneficio a un responsable concreto y empieza a medir los resultados obtenidos frente a las previsiones.
03
Incrustación
Haz que sobreviva al programa
Trasladar la responsabilidad de la estructura del programa a la línea de negocio. Definir la adopción a nivel de centro y de función, y negarse a dar por concluida una línea de trabajo que se haya implementado pero no se haya adoptado. Definir el papel que seguirá desempeñando la oficina del programa en función de las necesidades actuales de la empresa, en lugar de permitir que se convierta en permanente por defecto.
MANDATO DEL PROGRAMA · DE 9 A 18 MESES
Según la experiencia de CE Interim, las primeras semanas se dedican a establecer un ritmo de toma de decisiones, una cola de incidencias y un proceso de escalación operativo. La adopción tarda más en dar sus frutos que la implementación, por lo que la duración depende de la magnitud del cambio y de hasta qué punto se haya desviado la ejecución antes de la toma de posesión.
MANDATO DE RECUPERACIÓN · DESDE EL MOMENTO DEL NOMBRAMIENTO
En los casos en que el programa ya se haya desviado, la duración depende de cuánto se haya desviado antes de que alguien se hiciera cargo de él.
Habla con un socio sobre el mandato antes de que la situación te obligue a definirlo.
Resultados y traspaso
Lo que debe lograr un liderazgo de transformación eficaz
Se toman decisiones
El programa deja de escalar el problema y comienza a resolverlo, y el intervalo entre la notificación del problema y la respuesta se mide en días.
El alcance se ajusta a la capacidad
What the organisation is being asked to absorb is aligned with what it can realistically execute, even where that requires reducing or resequencing the original scope.
Adoption, not go-live
The new way of working is how the business actually operates, verifiable at site and function level rather than in a completion report.
Benefits with names against them
Every benefit has an owner, a measurement and an honest distinction between realised and forecast.
Vendors held to scope
Implementation partners deliver what was contracted, and the acceptance decision belongs to the business.
Entrega
Ownership moves from the programme structure to the line. The continuing role of the programme office is then reduced, retained or closed according to what the business still needs. Continuity without dependency.
A quién enviamos
The Interim Transformation and Programme Directors we appoint
Has rescued a programme, not only run one.
Has taken ownership of something already under pressure, established what reported progress can actually be relied on, and reset the delivery path. Executives who have done this recognise the pattern early, and know which reported progress to test first.
Has delivered adoption, not go-live.
Has stayed past the launch, watched the reversion begin, and stopped it. This is the difference that matters in this seat, and it is worth testing directly rather than assuming from a curriculum vitae.
Has cancelled something.
Has removed scope from a live programme, defended the decision to a steering committee, and delivered what remained. The ability to stop work can be as important as the ability to start it.
Has held authority they did not own.
Programme authority may come from the sponsor while functional reporting lines remain unchanged. The executive therefore needs experience making that authority work across functions without relying on direct line management.
Has been believed by the shopfloor as well as the steering committee.
A programme designed centrally is adopted, or quietly worked around, at the sites. Executives credible in both rooms find out which is happening. Those credible in only one find out late.
CE Interim opera a través de más de 90 socios operativos de la Alianza Valtus, en más de 30 países. Cuando una línea de trabajo necesita un especialista adicional en una fase intermedia, CE Interim puede recurrir a uno de la misma red.
El modelo de citas
De una reunión informativa confidencial al nombramiento de un directivo
01
Resumen de la situación
A Partner conversation under NDA, typically with a Partner who has run programmes of this kind. Where the programme stands, where execution is broken, and what authority the sponsor can delegate.
02
Definición del mandato y evaluación específica de los retos
CE Interim defines the scope, the sponsor, the decision space and what success looks like, then interviews each executive for this programme at this stage rather than against a generic transformation profile.
03
Presentación, nombramientos y gobernanza
Recibirás uno o dos ejecutivos previamente seleccionados y adecuados para el reto, no una lista de currículos. A continuación, se realizarán reuniones semanales con los socios y se hará un seguimiento de los hitos.
Tensión transfronteriza
Why cross-border programmes are harder to govern
Lo que necesita la sede central
- Adoption at the sites, not compliance in the reporting
- To hear that a design will not work locally before it is rolled out
- One honest view of progress across every location
Lo que necesita cada sitio
- Someone present often enough to be told what is actually happening
- A design that survives contact with how the site really works
- Scope reduced to what it can absorb while still running the business
Local teams may not refuse a headquarters programme outright. They can comply in the reporting and continue as before in practice, leaving headquarters with a progress picture that does not reflect actual adoption.
Ámbitos en los que trabajamos con mayor frecuencia
Módulos de situación
Typical transformation and programme mandates
Programas de transformación de importancia crítica para la empresa
A programme has been designed, funded and launched, and delivery has stalled between functions. The mandate is to take ownership, reduce scope to what can be absorbed, and make the decisions the programme has been avoiding.
Gobernanza, visibilidad y control
The programme reports green and delivers nothing, and the benefits case has no owner. The mandate is to make progress measurable and accountability real.
Integración tras la fusión y escisión
A transformation is running inside an integration, competing for the same capacity. The mandate is to sequence them as one system rather than two.
Turnaround operativo
A change programme is running while the operation is under pressure. The mandate is to decide what the business can absorb now and what has to wait.
Entornos sectoriales
Where CE Interim appoints transformation and programme leadership
Sectores primarios
También se sirven
Entornos de propiedad
Es importante conocer el sector. El criterio de selección determinante es una responsabilidad de liderazgo comparable en una situación comparable, en un entorno de propiedad comparable.
Pruebas del caso
Transformation mandates in practice
European industrial group · High-end equipment for aerospace and medical customers · More than 400 people across Germany and Central Europe · Private equity owned
Professionalisation, digitalisation and ERP readiness at a Hungarian subsidiary
Situación
A fully autonomous manufacturing subsidiary with end-to-end value-chain responsibility, rather than an assembly site, was entering a decisive transformation phase.
Mandato
Professionalise operations, digitalise processes and prepare for a new ERP platform, with the objective of a scalable and internationally competitive business. Scoped at six to twelve months.
Resultado
Operations were brought onto a more disciplined and scalable footing, with processes standardised, digitalisation advanced and ERP readiness embedded into the wider transformation. The subsidiary entered the next phase with stronger management control, clearer operating routines and a more robust platform for international growth.
Grupo internacional dedicado a los materiales · Más de 150 años de historia · Presente en más de treinta países · Actividad en diez centros de Polonia
Group ERP template rolled out across ten locations in Poland
Situación
A group ERP template was being deployed into the Polish entities, with the technical implementation governed centrally and delivered locally through an implementation partner.
Mandato
Programme delivery against a fixed go-live: holding the partner to scope, coordinating ten sites, and getting the business ready rather than only the system.
Resultado
The ten-site rollout was brought under one operating cadence, aligning site readiness, implementation dependencies and partner accountability ahead of go-live. Local issues were identified and escalated earlier, giving the business clearer ownership of adoption and reducing the risk of a technically complete but operationally unready deployment.
Coste y duración
What a transformation mandate costs and how long it runs
Los mandatos se facturan según una tarifa diaria en función del alcance, la autoridad y la duración. No se aplica ningún porcentaje sobre el salario, ni comisión por colocación, ni inversión inicial. Se pagan los días trabajados según lo acordado en el mandato, y la tarifa se confirma antes de que el ejecutivo comience a trabajar.
Tarifa diaria orientativa
1.000 € – 3.000 €
Mayor cuando el encargo conlleva un cargo regulado por ley o presenta complejidades transfronterizas.
Duración y hitos
Programme mandate
De nueve a dieciocho meses
Se ha establecido la cadencia de toma de decisiones
En las primeras semanas
Directivo presente en las instalaciones
En un plazo de 72 horas tras la finalización del informe
¿Qué influye en la cifra?.
The number of workstreams, sites and countries in scope. How far the programme has drifted before the appointment. Whether systems implementation and vendor management sit inside the mandate. Whether the benefits case has to be rebuilt from the approval papers. Every mandate is delivered on site.
Con qué se debe comparar.
No es el coste del mandato, sino el coste de que la situación se prolongue sin un ejecutivo que rinda cuentas, mientras se aplazan las decisiones.
Lo que realmente vas a pagar.
Un socio te da una cifra en la primera conversación confidencial. Sin coste alguno ni compromiso alguno.
Preguntas
Questions sponsors and boards ask
¿Director de Transformación interino o director de sistemas de información interino?
El puesto de director de sistemas de información (CIO), en el que el programa consiste principalmente en la implantación de un sistema y el liderazgo tecnológico es el punto débil. El puesto de director de transformación, en el que el cambio abarca todas las funciones y el riesgo radica en si la empresa lo adopta, más que en si la plataforma funciona.
¿Por qué no recurrir a la consultora que diseñó el programa?
Una consultora suele ofrecer análisis, diseño y recomendaciones. Un director interino de transformación cuenta con autoridad ejecutiva delegada para tomar decisiones sobre la secuencia, el alcance y la adopción dentro de su mandato, y es responsable de la implementación en todas las áreas funcionales.
¿Es esto lo mismo que vuestro servicio de transformación digital y de inteligencia artificial?
Trabajan en colaboración. La página de servicios explica cómo estructura CE Interim los programas de transformación. Esta página trata sobre el directivo responsable de la ejecución: la autoridad necesaria y cómo se lleva a cabo el nombramiento.
Nuestros responsables funcionales ya se encargan de ello. ¿Para qué nombrar a alguien?
Al tratarse de una responsabilidad secundaria, el trabajo relacionado con el programa entra en conflicto con las prioridades operativas del día a día. Un responsable de transformación dedicado elimina ese conflicto estructural y considera el cambio como su mandato principal, en lugar de como una tarea adicional.
¿Puede un directivo dar órdenes a personas que no dependen de él?
A menudo, sí. Los responsables de las líneas de trabajo pueden seguir dependiendo de sus superiores funcionales, mientras que el promotor delega la autoridad para tomar decisiones sobre el programa en el responsable interino. Por lo tanto, el margen de decisión se define por escrito antes de que el ejecutivo asuma el cargo, en lugar de determinarse durante la primera escalación.
El sistema ya está en funcionamiento. ¿Es demasiado tarde?
No. Un programa puede seguir necesitando intervención tras su puesta en marcha. La reversión tras el lanzamiento es el momento en el que se puede perder el valor de la transformación, y el mandato se centra en restablecer la adopción abordándola como un problema de liderazgo y no como uno de formación.
¿Puede el mandato incluir la suspensión de algunas partes del programa?
Así debería ser. Una transformación que solo añade elementos es algo que nadie puede asumir. La facultad de reducir el alcance, suspender una línea de trabajo o cancelar un entregable forma parte del mandato, y no es una cuestión que deba elevarse a un nivel superior.
¿Quién contrata al ejecutivo y qué aporta el cliente?
CE gestiona los mandatos de personal interino en un marco de relación entre empresas, y el ejecutivo interino no se incorpora a la empresa del cliente como empleado fijo. La parte contratante es una entidad local o un centro regional, en función del país de intervención, seleccionada de entre más de treinta entidades de la Alianza Valtus. La situación laboral, las obligaciones fiscales, de seguridad social y otras obligaciones relacionadas dependen de la jurisdicción, la estructura contractual y las circunstancias del encargo, por lo que la contratación se adapta al país en el que se realiza el trabajo.
¿Quién asume el riesgo cuando el directivo ocupa un cargo oficial?
El seguro se contrata para cada mandato. El ejecutivo cuenta con su propia cobertura de responsabilidad civil de directivos y de responsabilidad profesional, y en algunos mandatos es el cliente quien la proporciona o contribuye a ella. CE Interim y todos los miembros de Valtus Alliance también cuentan con su propia cobertura. El alcance de la responsabilidad, los límites y los límites de firma se acuerdan por escrito entre el cliente, CE Interim y el directivo antes de que este último comience a desempeñar sus funciones.
¿Por qué no lo llamáis «CTO interino»?
Dado que «CTO» se utiliza habitualmente para referirse al director de tecnología (Chief Technology Officer), el uso de esta sigla en el contexto de un mandato de transformación genera ambigüedad y puede dar lugar a confusiones sobre el puesto en cuestión; por ello, CE Interim escribe el nombre completo del cargo.
¿Cómo se mide si ha funcionado?
La adopción a nivel de sitio y de función, verificada en lugar de declarada, y los beneficios con responsables designados y una medición que distinga entre los beneficios obtenidos y los previstos. Una línea de trabajo que se haya implementado pero no se haya adoptado no se da por cerrada, y entre las funciones del directivo se incluye negarse a darla por cerrada.
¿Se puede llevar a cabo esto en paralelo a nuestra oficina de programas actual?
Sí. Una oficina de programa puede seguir encargándose de la presentación de informes, la coordinación y la administración, mientras que el director interino de transformación asume la autoridad decisoria delegada. En los casos en que las responsabilidades se solapen, el mandato aclara los límites, en lugar de dar por sentado que la oficina de programa deba ser suprimida.
¿Qué pasa al final?
La responsabilidad pasa de la estructura del programa a la línea presupuestaria, con responsables designados para cada beneficio. Cualquier función que siga desempeñando la oficina del programa se define de forma deliberada, en lugar de permitirse que se convierta en permanente por defecto.
A programme that is implemented but not adopted carries the full cost and returns little of the benefit.
Habla directamente con un socio interino de CE sobre la situación de liderazgo, el mandato y la autoridad necesaria. La conversación es confidencial y no te compromete a aceptar ningún nombramiento.
Respuesta de los socios en un plazo de 24 horas. Se da prioridad a las situaciones urgentes relacionadas con el liderazgo.
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