DIRECCIÓN EJECUTIVA · DIRECTOR INTERINO DE TRANSFORMACIÓN Y PROGRAMAS
Un director interino de transformación y programas con autoridad para tomar decisiones, no solo para informar.
CE Interim designa a directores interinos de transformación y programas con experiencia contrastada para que asuman el control cuando un programa ya se ha diseñado, financiado y puesto en marcha, y la empresa ha vuelto discretamente a funcionar como antes.
Confidencialidad desde el primer contacto. Un ejecutivo previamente seleccionado y que se ajusta al perfil del puesto, listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del mandato.
La línea jerárquica
JUNTA DIRECTIVA · PATROCINADOR · COMITÉ DIRECTIVO
DIRECTOR INTERINO DE TRANSFORMACIÓN
OPERACIONES · FINANZAS · COMERCIAL · SISTEMAS · RECURSOS HUMANOS
1,500+
Encargos entregados al año en toda la alianza
90+
Socios operativos en todo el mundo
30+
Países incluidos
95%
Mandatos transfronterizos
72 horas
Desde el informe inicial hasta el inicio de la misión
Definición
¿Qué es un director interino de transformación y programas?
Un director interino de transformación y programas es un ejecutivo con experiencia nombrado por un período determinado para asumir la responsabilidad de la ejecución de un programa de cambio en todas las áreas de la empresa: la secuenciación, las dependencias, la adopción y los beneficios. Su mandato consiste en la autoridad para la ejecución, no en la presentación de informes sobre el programa.
Este mismo cargo se denomina «director de transformación», «director de programas» o «director ejecutivo de transformación». CE Interim lo escribe completo en lugar de utilizar la abreviatura, ya que «CTO» se utiliza habitualmente para referirse al «director ejecutivo de tecnología» y, por lo tanto, la sigla genera ambigüedad sobre el ámbito de competencias del cargo.
Un sistema puede entrar en funcionamiento mientras la empresa sigue utilizando los procesos antiguos. Las causas pueden ser una falta de claridad en cuanto a la responsabilidad, carencias en la formación, capacidad insuficiente o fallos técnicos. El objetivo es determinar qué obstáculos impiden la adopción del sistema y liderar una respuesta coordinada con los responsables de negocio y el director de sistemas de información, en lugar de dar por sentado que la puesta en marcha equivale a la transformación.
Condiciones de activación de citas
Cuando las empresas nombran a un director interino de transformación
01
El programa entró en funcionamiento y la empresa volvió a la normalidad
La implantación se ha estancado tras la puesta en marcha. Los equipos han vuelto al proceso anterior, se ignoran las alertas y los beneficios anunciados solo figuran en el estudio de viabilidad, pero no se reflejan en los resultados.
02
La implantación de un sistema ERP o de una plataforma se ha estancado o ha fracasado
La implementación va con retraso, se ha superado el presupuesto o se ha suspendido. Cuando la falta de preparación de la empresa y las decisiones interfuncionales constituyen el escollo, el mandato reajusta la ejecución del programa. El director de sistemas de información (CIO) dirige la recuperación técnica cuando es necesario, y las responsabilidades relativas a los proveedores y a la aceptación se acuerdan en lugar de duplicarse.
03
Hay varias líneas de trabajo en marcha y nadie se hace cargo del conjunto
Cada línea de trabajo informa sobre sus avances, pero el programa no avanza, ya que las decisiones importantes se toman entre las distintas líneas de trabajo y no dentro de ellas.
04
La oficina del programa informa, pero no toma decisiones
La gobernanza se ha convertido en un mero trámite de presentación de informes. Las escalaciones se registran, se anotan y se devuelven a los mismos departamentos que mostraron su desacuerdo, y es en el intervalo entre ellas donde se acumula el retraso.
05
La transformación se ha incorporado al trabajo diario de las personas
Los responsables funcionales gestionan el cambio al mismo tiempo que asumen sus responsabilidades operativas. Ambas áreas compiten por la misma atención y capacidad de decisión, y las prioridades operativas pueden desplazar el trabajo del programa cuando ambas entran en conflicto.
06
A nivel local se está rechazando un proyecto de sede central
El diseño se elaboró a nivel central y las sedes se limitan a cumplir con él, en lugar de adoptarlo. El programa va según lo previsto desde el punto de vista técnico, pero en la práctica no avanza nada.
07
El expediente de prestaciones no tiene titular
Los objetivos se aprobaron en su momento, pero nunca se asignaron. Nadie es capaz de distinguir entre un beneficio que se ha obtenido y uno que se ha previsto, y el análisis de viabilidad se está alejando silenciosamente de la realidad.
08
El director del programa se ha ido en pleno vuelo
Una salida o un cambio de destino durante la ejecución del proyecto puede afectar al ritmo de trabajo, a las relaciones con los proveedores y a la confianza de las partes interesadas. Cuando el programa no puede esperar a que se encuentre un sustituto permanente, el nombramiento de un sustituto provisional garantiza la continuidad mientras se lleva a cabo, por separado, la búsqueda de un sustituto permanente.
¿Es este el asiento correcto?
¿Requiere la situación la designación de un director de transformación interino?
La cuestión clave es si el programa necesita un responsable que abarque todas las funciones, o si una función concreta tiene que solucionar algún problema dentro del mismo.
Nombra a un director de transformación interino cuando:
- Es necesario coordinar varias líneas de trabajo entre sí.
- Las decisiones se están estancando entre los distintos departamentos, en lugar de dentro de uno solo.
- La adopción, las dependencias y las ventajas requieren una gestión coordinada.
- El proyecto sobre prestaciones necesita un responsable que rinda cuentas.
- Las solicitudes del programa superan la capacidad o las facultades de decisión asignadas actualmente.
Regla de decisión
Cuando la ejecución y la adopción dependen de decisiones coordinadas entre distintos departamentos, un director interino de transformación y programas puede asumir la responsabilidad del programa. Define cómo se articula el ámbito de competencia con los responsables de tecnología, operaciones y negocio, en lugar de tratar la implementación y la adopción como opciones independientes.
Cuando lo adecuado es desempeñar otra función
Cuando la principal carencia radica en el liderazgo tecnológico o en la recuperación técnica, un Interim CIO líderes que se encargan de ello. Es posible que siga siendo necesario contar con un director de transformación y programas para gestionar las dependencias más amplias, la preparación y la adopción. El patrocinador define cómo se coordinan los mandatos y evita la duplicación de responsabilidades en la toma de decisiones.
Cuando la empresa necesita tener control sobre el rendimiento operativo continuo en todas las sedes o funciones, un Interim COO dirige. Un director de transformación y programas dirige un programa de cambio concreto, coordinándose con el director de operaciones cuando la ejecución del programa implica cambios en el modelo operativo.
Cuando el propio modelo operativo debe modificarse en todas las sedes, un director de operaciones interino cuenta con la autoridad que este cargo le confiere.
Cuando la orientación de la empresa no está clara, ningún programa podrá solucionarlo y un Interim CEO Es la cita.
En cuanto al enfoque de transformación, en lugar del nombramiento de directivos, nuestro servicio de transformación digital e inteligencia artificial explica cómo CE Interim estructura estos programas.
CE Interim define primero el mandato y, a continuación, recomienda la función.
Comparación de funciones
¿Qué puesto necesita la empresa?
Desplaza la tabla hacia los lados →
| Director interino de transformación | Interim CIO | Interim COO | Asesoramiento y consultoría | |
|---|---|---|---|---|
| Posee | El programa y su aprobación | Los sistemas y el departamento de TI | El modelo operativo en todos los centros | Análisis, diseño y recomendaciones |
| Autoridad | Delegado en las distintas líneas de trabajo del programa | Delegado en el ámbito tecnológico | Delegado en todas las operaciones | Asesoramiento: las decisiones ejecutivas siguen correspondiendo al cliente |
| Riesgo al que se enfrenta | El cambio no incluye | Fiabilidad, seguridad y entrega de la tecnología | La operación no da resultado | Enfoque de diseño o ejecución poco claro |
| Nombrado cuando | Nadie es responsable de la entrega de principio a fin | El liderazgo tecnológico es la diferencia | La ejecución operativa requiere autoridad que abarque distintas funciones o sedes. | Se necesita diseño, evaluación o asesoramiento especializado |
| Finaliza cuando | Los beneficios son propios y el modelo es estable | La plataforma es estable y está iluminada con LED | Las coordenadas de la operación | Se aceptan los resultados acordados del servicio de asesoramiento |
| Hora de empezar | Listo para empezar en un plazo de 72 horas tras la recepción del pliego de condiciones completo | Listo para empezar en un plazo de 72 horas tras la recepción del pliego de condiciones completo | Listo para empezar en un plazo de 72 horas tras la recepción del pliego de condiciones completo | Depende del alcance y del compromiso |
Director interino de transformación
Interim CIO
Interim COO
Asesoramiento
Modos de fallo
Por qué fracasan estas citas
La puesta en marcha se considera la meta.
El programa celebra la puesta en marcha y se disuelve. Tras la puesta en marcha, los equipos pueden volver a utilizar hojas de cálculo y soluciones provisionales locales si la adopción no se mantiene. La tecnología sigue implantada, pero los beneficios no llegan, y la empresa tiene que asumir ahora tanto el proceso antiguo como el coste del nuevo.
El cambio se delega en lugar de liderarse.
A los responsables funcionales se les asigna la transformación además de sus tareas habituales. La ejecución se fragmenta, la responsabilidad interfuncional sigue sin estar clara y las prioridades operativas pueden desplazar el trabajo del programa cuando ambas entran en conflicto. Se trata de un problema estructural, no simplemente de un problema de compromiso.
La oficina del programa se limita a informar, en lugar de tomar decisiones.
Una estructura de gobernanza sin un responsable de la toma de decisiones genera estancamiento. Las escalaciones se registran y se devuelven a los mismos departamentos que no lograron ponerse de acuerdo. El programa sigue en verde hasta que, de repente, pasa a rojo.
Una consultora presenta el plan y nadie se hace responsable de su ejecución.
El diseño es adecuado y la secuencia es correcta. Lo que falta es alguien que tome una decisión a la que una función se oponga. La estrategia, por sí sola, no fracasa de forma estrepitosa, sino que fracasa poco a poco.
Ámbito de competencia
Qué debe incluir el mandato de un director interino de transformación
Un patrocinador concreto y un ámbito de decisión definido.
La autoridad de este puesto es delegada, no propia: los responsables de las líneas de trabajo dependen de otros. Lo que se puede decidir sin necesidad de remitirlo a un nivel superior y lo que no se acuerda por escrito antes de que el ejecutivo asuma el cargo, ya que se pondrá a prueba durante el primer mes.
Autoridad en materia de secuenciación.
El derecho a decidir qué ocurre y en qué orden en las distintas líneas de trabajo, así como a retrasar un hito cuando la organización no pueda asumirlo. La secuenciación puede ser tan importante como el diseño, sobre todo cuando varias líneas de trabajo compiten por la misma capacidad organizativa.
Facultad para impedir que sucedan ciertas cosas.
Facultad para suspender, eliminar o reordenar el trabajo dentro de los límites de decisión acordados. Los cambios sustanciales siguen el procedimiento de aprobación del promotor y el control de cambios contractual. Los requisitos esenciales en materia de actividad empresarial, seguridad, protección y cumplimiento normativo no se eliminan simplemente para reducir la carga de trabajo.
Responsabilidad sobre el expediente de prestaciones.
Mantén un análisis de beneficios en el que se indiquen los propietarios de la empresa, los valores de referencia y los indicadores que distingan el valor obtenido de las previsiones. Colabora con el departamento financiero para validar los datos y solicita la aprobación del patrocinador cuando los supuestos revisados modifiquen de forma significativa el análisis de viabilidad.
Responsabilidad de los proveedores.
Dirigir los compromisos de los proveedores a nivel de programa dentro del mandato acordado. Definir una vía única de responsabilidad en lo que respecta al alcance, la escalación y la aceptación. Cuando el director de sistemas de información (CIO) dirija la ejecución técnica, coordinar las responsabilidades con dicho cargo; la aprobación autorizada por parte del cliente se basa tanto en pruebas técnicas como en criterios de preparación empresarial.
Autoridad competente en materia de adopción.
Acordar los criterios de adopción y aceptación con el promotor, los responsables de negocio y los responsables técnicos al inicio del proyecto. Exigir pruebas de un uso efectivo antes de dar por finalizado el programa. Registrar cualquier traspaso por fases, acciones pendientes y excepciones aprobadas, en lugar de considerar la instalación como sinónimo de adopción.
Nota de autoridad
Los derechos de decisión, los límites de aprobación y las vías de escalación se acuerdan antes de comenzar. El responsable provisional toma las decisiones dentro de su mandato; el promotor resuelve sin demora las decisiones que le corresponden. Los cambios en el alcance, la financiación, los beneficios o la aceptación se rigen por los procedimientos de gobernanza acordados.
Responsabilidad legal, ámbito de aplicación y cobertura
Responsabilidad legal.
Cuando así lo exija el mandato, el ejecutivo podrá recibir una facultad de firma definida dentro del ámbito del programa, funciones legales delegadas o, en caso de haber sido nombrado formalmente y siempre que lo permita la estructura corporativa local, un cargo legal. El ámbito de actuación se acuerda antes de comenzar, en lugar de darse por supuesto.
El alcance se acuerda antes de que el ejecutivo comience su labor.
El cliente, CE Interim y el ejecutivo definen por escrito las funciones, los límites y los límites de firma.
El seguro se contrata por cada mandato.
Los directivos cuentan con su propia póliza de responsabilidad civil profesional y de responsabilidad de administradores y directivos. En algunos encargos, es el cliente quien la proporciona o contribuye a su coste. CE Interim y todos los miembros de Valtus Alliance también cuentan con su propia cobertura.
Arco de mandato
Cómo se desarrolla un mandato de transformación
Este puesto suele cubrirse cuando el programa ya está en marcha. La secuencia se adapta a la situación actual. Los responsables de los beneficios, los criterios de aceptación y las prioridades urgentes se acuerdan durante la evaluación inicial y, posteriormente, se comprueban y perfeccionan a lo largo de la ejecución.
01
Tomar el control
Averigua qué es lo que realmente es cierto
Analizar los avances comunicados, línea de trabajo por línea de trabajo. Identificar las decisiones bloqueadas, las dependencias, los límites de capacidad y los riesgos significativos. Establecer una cola de incidencias y una vía de escalado. Acordar quiénes son los responsables de los beneficios y los criterios de aceptación; a continuación, confirmar con el patrocinador qué trabajo debe continuar, modificarse o detenerse.
02
En
Decidir, organizar por orden y mantener la línea
Tomar decisiones dentro del mandato acordado y elevar a instancias superiores los asuntos reservados. Organizar el trabajo en función de las dependencias, la preparación de la empresa y las limitaciones de entrega. Velar por que los proveedores cumplan los compromisos acordados, comprobar la adopción según los criterios y medir los beneficios obtenidos en comparación con la referencia aprobada y las previsiones.
03
Incrustación
Haz que sobreviva al programa
Verifica que se cumplan los criterios acordados y transfiere las responsabilidades operativas a los responsables designados. Registra las acciones pendientes, los riesgos y cualquier traspaso por fases que se haya aprobado. Define la medición de los beneficios continuos y la función que seguirá desempeñando la oficina del programa antes de que el responsable interino abandone el cargo.
MANDATO DEL PROGRAMA · DE 9 A 18 MESES
Según la experiencia de CE Interim, las primeras semanas se dedican a establecer un ritmo de toma de decisiones, una cola de incidencias y un proceso de escalación operativo. La adopción tarda más en dar sus frutos que la implementación, por lo que la duración depende de la magnitud del cambio y de hasta qué punto se haya desviado la ejecución antes de la toma de posesión.
MANDATO DE RECUPERACIÓN · DESDE EL MOMENTO DEL NOMBRAMIENTO
La duración restante se calcula a partir de la fecha de inicio, teniendo en cuenta el alcance pendiente, las dependencias, el grado de preparación y los recursos disponibles. El promotor y el responsable provisional acuerdan las prioridades de recuperación, los puntos de revisión y las condiciones de traspaso, en lugar de considerar el retraso acumulado como el calendario previsto.
Habla con un socio sobre el mandato antes de que la situación te obligue a definirlo.
Resultados y traspaso
Lo que debe lograr un liderazgo de transformación eficaz
Se toman decisiones
Las decisiones se toman dentro de los límites de la autoridad acordada; las excepciones se remiten al responsable designado a través de vías de escalación definidas y con tiempos de respuesta controlados.
El alcance se ajusta a la capacidad
Lo que se le pide a la organización que asuma está en consonancia con lo que puede llevar a cabo de forma realista, incluso cuando ello implique reducir o reordenar el alcance original.
Adopción, no puesta en marcha
La nueva forma de trabajar es la forma en que la empresa opera realmente, algo que se puede comprobar a nivel de centro y de función, y no en un informe de finalización.
Prestaciones con nombres en contra
Cada beneficio cuenta con un responsable designado, una referencia, una medida y una fecha de revisión, y se distingue el valor obtenido de las previsiones.
Los proveedores deben ceñirse al alcance del proyecto
Los socios encargados de la implementación entregan lo acordado en el contrato, y la decisión sobre la aceptación corresponde a la empresa.
Entrega
La responsabilidad pasa de la estructura del programa a la línea de negocio. A partir de ahí, la función de la oficina del programa se reduce, se mantiene o se suprime, según las necesidades que siga teniendo la empresa. Continuidad sin dependencia.
A quién enviamos
Los directores interinos de transformación y de programas que nombramos
No solo ha dirigido un programa, sino que lo ha salvado.
Se ha hecho cargo de un proyecto que ya se encontraba bajo presión, ha determinado en qué avances comunicados se puede confiar realmente y ha redefinido la hoja de ruta para su ejecución. Los directivos que han hecho esto reconocen el patrón desde el principio y saben qué avances comunicados deben comprobar en primer lugar.
Se ha llevado a cabo la implantación, pero no la puesta en marcha.
Ha permanecido en el cargo más allá de la puesta en marcha, ha sido testigo del inicio del retroceso y lo ha frenado. Esa es la diferencia que importa en este cargo, y merece la pena comprobarlo de primera mano en lugar de basarse en lo que dice un currículum.
Ha cancelado algo.
Ha eliminado parte del alcance de un programa en marcha, ha defendido la decisión ante un comité directivo y ha llevado a cabo lo que quedaba. La capacidad de detener un trabajo puede ser tan importante como la de iniciarlo.
Han ejercido una autoridad que no les correspondía.
La autoridad sobre el programa puede recaer en el patrocinador, mientras que las líneas jerárquicas funcionales se mantienen sin cambios. Por lo tanto, el ejecutivo debe tener experiencia a la hora de hacer que esa autoridad funcione en todas las funciones sin depender de la dirección directa.
Así lo han considerado tanto los trabajadores de planta como el comité directivo.
En las sedes se adopta un programa diseñado a nivel central o se elude discretamente. Los directivos que gozan de credibilidad en ambos ámbitos se dan cuenta de lo que está ocurriendo. Los que solo gozan de credibilidad en uno de ellos se enteran tarde.
CE Interim opera a través de más de 90 socios operativos de la Alianza Valtus, en más de 30 países. Cuando una línea de trabajo necesita un especialista adicional en una fase intermedia, CE Interim puede recurrir a uno de la misma red.
El modelo de citas
De una reunión informativa confidencial al nombramiento de un directivo
01
Resumen de la situación
Una conversación con un socio, sujeta a un acuerdo de confidencialidad (NDA), normalmente con un socio que haya llevado a cabo programas de este tipo. En qué punto se encuentra el programa, dónde se están produciendo fallos en la ejecución y qué competencias puede delegar el promotor.
02
Definición del mandato y evaluación específica de los retos
CE Interim define el alcance, el promotor, el margen de decisión y en qué consiste el éxito; a continuación, entrevista a cada directivo para este programa en esta fase, en lugar de hacerlo en función de un perfil de transformación genérico.
03
Presentación, nombramientos y gobernanza
Recibirás uno o dos ejecutivos previamente seleccionados y adecuados para el reto, no una lista de currículos. A continuación, se realizarán reuniones semanales con los socios y se hará un seguimiento de los hitos.
Tensión transfronteriza
Por qué los programas transfronterizos son más difíciles de gestionar
Lo que necesita la sede central
- Aplicación en los centros, no cumplimiento en la presentación de informes
- Saber que un diseño no funcionará a nivel local antes de su puesta en marcha
- Una visión realista del progreso en todas las localidades
Lo que necesita cada sitio
- Alguien que esté presente con la frecuencia suficiente como para que le cuenten lo que está pasando realmente
- Un diseño que resiste el contacto con el funcionamiento real del sitio web
- El alcance se ha reducido a lo que puede asumir sin que ello afecte al funcionamiento de la empresa
Es posible que los equipos locales no rechacen de plano un programa de la sede central. Pueden cumplir con la presentación de informes y seguir actuando como hasta ahora en la práctica, lo que da a la sede central una imagen del progreso que no refleja la adopción real del programa.
Ámbitos en los que trabajamos con mayor frecuencia
Módulos de situación
Mandatos típicos en materia de transformación y programas
Programas de transformación de importancia crítica para la empresa
Se ha diseñado, financiado y puesto en marcha un programa, pero su ejecución se ha estancado debido a la falta de coordinación entre los distintos departamentos. El objetivo es redefinir las dependencias, las responsabilidades y el alcance en función de los resultados empresariales y la capacidad disponible, para, a continuación, resolver los problemas que impiden avanzar.
Gobernanza, visibilidad y control
El programa presenta informes «verdes» y no aporta nada, y nadie se hace responsable de los beneficios. El objetivo es que los avances sean cuantificables y que la rendición de cuentas sea real.
Integración tras la fusión y escisión
Se está ejecutando una transformación dentro de una integración y ambas compiten por la misma capacidad. En colaboración con el responsable de la integración, el mandato coordina las dependencias, el estado de preparación y las prioridades de entrega para que los dos programas no se perjudiquen mutuamente.
Turnaround operativo
Se está llevando a cabo un programa de cambio en un momento en el que la empresa se encuentra bajo presión. El objetivo es decidir qué puede asumir la empresa en este momento y qué debe posponerse.
Entornos sectoriales
Cuando CE Interim designa a los responsables de la transformación y de los programas
Sectores primarios
También se sirven
Entornos de propiedad
Es importante conocer el sector. El criterio de selección determinante es una responsabilidad comparable en el programa, en una fase comparable y en un entorno operativo comparable.
Pruebas del caso
Los mandatos de transformación en la práctica
Grupo industrial europeo · Equipos de alta gama para clientes de los sectores aeroespacial y médico · Más de 400 empleados en Alemania y Europa Central · De propiedad de un fondo de capital riesgo
Profesionalización, digitalización y preparación para un sistema ERP en una filial húngara
Situación
Una filial de fabricación totalmente autónoma, con responsabilidad sobre toda la cadena de valor de principio a fin —en lugar de una simple planta de montaje—, estaba entrando en una fase decisiva de transformación.
Mandato
Profesionalizar las operaciones, digitalizar los procesos y preparar la implantación de una nueva plataforma ERP, con el objetivo de lograr una empresa escalable y competitiva a nivel internacional. Duración prevista: de seis a doce meses.
RESULTADO PREVISTO
Profesionalizar las operaciones, digitalizar los procesos clave y preparar la filial para la implantación de un sistema ERP, de modo que cuente con un modelo operativo escalable y un control de gestión más claro.
Nota sobre el papel
Este programa se dirigió desde el puesto de director ejecutivo, en lugar de desde el de director del programa. Esto ilustra una transformación que se produjo a raíz de un nombramiento de mayor alcance en el ámbito de la dirección empresarial.
Puesto relacionado: Interim CEO
Grupo internacional dedicado a los materiales · Más de 150 años de historia · Presente en más de treinta países · Actividad en diez centros de Polonia
Se ha implantado la plantilla de ERP del grupo en diez sedes de Polonia
Situación
Se estaba implantando una plantilla de ERP del grupo en las entidades polacas; la implementación técnica se gestionaba de forma centralizada y se llevaba a cabo a nivel local a través de un socio de implementación.
Mandato
Ejecución del programa con una fecha de puesta en marcha fija: garantizar que el socio se ajuste al alcance del proyecto, coordinar diez sedes y preparar a la empresa, y no solo el sistema.
RESULTADO PREVISTO
Coordinar la puesta en marcha en los diez centros en función de hitos comunes, la preparación operativa y la responsabilidad de los socios encargados de la implementación, asignando las responsabilidades de adopción antes de la puesta en marcha.
Nota sobre el papel
El mismo mandato polaco sobre los sistemas ERP también aparece en el Interim CIO página. En ella se ilustra cómo se complementan la ejecución del sistema, la preparación de las instalaciones y la coordinación interfuncional del programa.
Habla con el socio que se encargaría de tu proyecto.
Coste y duración
Cuánto cuesta un mandato de transformación y cuál es su duración
Los mandatos se facturan según una tarifa diaria en función del alcance, la autoridad y la duración. No se aplica ningún porcentaje sobre el salario, ni comisión por colocación, ni inversión inicial. Se pagan los días trabajados según lo acordado en el mandato, y la tarifa se confirma antes de que el ejecutivo comience a trabajar.
Tarifa diaria orientativa
1.000 € – 3.000 €
Mayor cuando el encargo conlleva un cargo regulado por ley o presenta complejidades transfronterizas.
Duración y hitos
Mandato del programa
De nueve a dieciocho meses
ENFOQUE EN LAS PRIMERAS ETAPAS DEL MANDATO
Ritmo de toma de decisiones, responsabilidad sobre los problemas y escalado
EJECUTIVO LISTO PARA EMPEZAR
En un plazo de 72 horas desde la finalización del informe de mandato
¿Qué influye en la cifra?.
El número de líneas de trabajo, sedes y países incluidos en el alcance. Hasta qué punto se ha desviado el programa antes del nombramiento. Si la implementación de sistemas y la gestión de proveedores entran dentro del mandato. Si es necesario reconstruir el análisis de beneficios a partir de la documentación de aprobación. Todos los mandatos se llevan a cabo in situ.
Con qué se debe comparar.
No es el coste del mandato, sino el coste de que la situación se prolongue sin un ejecutivo que rinda cuentas, mientras se aplazan las decisiones.
Lo que realmente vas a pagar.
Un socio te da una cifra en la primera conversación confidencial. Sin coste alguno ni compromiso alguno.
Preguntas
Preguntas que plantean los patrocinadores y los consejos de administración
¿Director de Transformación interino o director de sistemas de información interino?
El director de sistemas de información (CIO) dirige la implementación tecnológica, la función de TI y la rendición de cuentas de los proveedores. Un director de transformación y programas lidera el cambio y la adopción a nivel interfuncional más amplio cuando ese es su mandato principal. Ambos colaboran con los responsables de negocio en la preparación y el uso eficaz; el patrocinador define las interfaces y las competencias decisorias.
¿Por qué no recurrir a la consultora que diseñó el programa?
Una consultora suele ofrecer análisis, diseño y recomendaciones. Un director interino de transformación cuenta con autoridad ejecutiva delegada para tomar decisiones sobre la secuencia, el alcance y la adopción dentro de su mandato, y es responsable de la implementación en todas las áreas funcionales.
¿Es esto lo mismo que vuestro servicio de transformación digital y de inteligencia artificial?
Trabajan en colaboración. La página de servicios explica cómo estructura CE Interim los programas de transformación. Esta página trata sobre el directivo responsable de la ejecución: la autoridad necesaria y cómo se lleva a cabo el nombramiento.
Nuestros responsables funcionales ya se encargan de ello. ¿Para qué nombrar a alguien?
Cuando las exigencias del programa superen la capacidad existente o las competencias decisorias interfuncionales, un responsable específico puede convertir el cambio en su principal mandato. Los responsables funcionales siguen siendo los encargados de sus operaciones y aportan recursos. El patrocinador y el responsable interino acuerdan las prioridades y responsabilidades, en lugar de dar por sentado que un único nombramiento elimina todas las exigencias contrapuestas.
¿Puede un directivo dar órdenes a personas que no dependen de él?
A menudo, sí. Los responsables de las líneas de trabajo pueden seguir dependiendo de sus superiores funcionales, mientras que el promotor delega la autoridad para tomar decisiones sobre el programa en el responsable interino. Por lo tanto, el margen de decisión se define por escrito antes de que el ejecutivo asuma el cargo, en lugar de determinarse durante la primera escalación.
El sistema ya está en funcionamiento. ¿Es demasiado tarde?
No. Analice por qué se ha estancado la implantación tras la puesta en marcha: la responsabilidad sobre los procesos, la capacidad de los usuarios, la carga de trabajo, los incentivos y los defectos técnicos pueden ser factores relevantes. El responsable provisional coordina la respuesta de la empresa con los responsables funcionales y el director de sistemas de información. La formación, las correcciones del sistema y los cambios operativos siguen formando parte de la solución cuando los datos lo justifiquen.
¿Puede el mandato incluir la suspensión de algunas partes del programa?
Sí. El mandato puede autorizar la suspensión, la eliminación o la reorganización de las tareas dentro de los límites acordados. Los cambios sustanciales están sujetos a la aprobación del promotor y al control contractual de cambios. Los requisitos esenciales en materia de actividad empresarial, seguridad, protección y cumplimiento normativo siguen estando protegidos; la reducción del alcance es una opción, no la respuesta automática a toda situación de recuperación.
¿Quién contrata al ejecutivo y qué aporta el cliente?
CE gestiona los mandatos de personal interino en un marco de relación entre empresas, y el ejecutivo interino no se incorpora a la empresa del cliente como empleado fijo. La parte contratante es una entidad local o un centro regional, en función del país de intervención, seleccionada de entre más de treinta entidades de la Alianza Valtus. La situación laboral, las obligaciones fiscales, de seguridad social y otras obligaciones relacionadas dependen de la jurisdicción, la estructura contractual y las circunstancias del encargo, por lo que la contratación se adapta al país en el que se realiza el trabajo.
¿Quién asume el riesgo cuando el directivo ocupa un cargo oficial?
El ejecutivo cuenta con su propia cobertura de responsabilidad civil para directivos, altos cargos y profesionales; en algunos mandatos, es el cliente quien la proporciona o contribuye a ella. CE Interim y cada miembro de Valtus Alliance cuentan con su propia cobertura. Las obligaciones, los límites y los límites de firma se acuerdan entre el cliente, CE Interim y el ejecutivo antes del inicio del mandato. El seguro está sujeto a las condiciones de la póliza y no exime de las responsabilidades legales.
¿Por qué no lo llamáis «CTO interino»?
Dado que «CTO» se utiliza habitualmente para referirse al director de tecnología (Chief Technology Officer), el uso de esta sigla en el contexto de un mandato de transformación genera ambigüedad y puede dar lugar a confusiones sobre el puesto en cuestión; por ello, CE Interim escribe el nombre completo del cargo.
¿Cómo se mide si ha funcionado?
Utilice los criterios de adopción acordados a nivel de centro y de función, así como los beneficios con los responsables de negocio designados, las líneas de base y los indicadores que distingan el valor obtenido de las previsiones. La finalización técnica por sí sola no supone la aceptación del programa. Cualquier entrega por fases debe dejar constancia de las acciones pendientes, las excepciones aprobadas y la medición continua de los beneficios.
¿Se puede llevar a cabo esto en paralelo a nuestra oficina de programas actual?
Sí. Se deben mantener las capacidades útiles en materia de planificación, garantía, presentación de informes y control. Se debe acordar el ámbito de competencias actual de la oficina del programa y la autoridad decisoria del responsable interino, con interfaces y vías de escalamiento claras. El nombramiento no implica la supresión de una oficina del programa útil ni que se dé por sentado que carece de autoridad propia.
¿Qué pasa al final?
Las responsabilidades operativas se transfieren a los responsables de negocio designados, junto con las pruebas de adopción acordadas, las acciones pendientes y un plan continuo para la medición de los beneficios. El patrocinador y los responsables de negocio conservan las responsabilidades acordadas. Cualquier función de la oficina del programa se reduce, se mantiene o se suprime en función de las necesidades que aún tenga la empresa.
Un programa que se pone en marcha pero no se asimila conlleva todos los costes y aporta muy pocos beneficios.
Habla directamente con un socio interino de CE sobre el programa, el mandato y las competencias necesarias. La conversación es confidencial y no te compromete a aceptar el cargo.
Respuesta del socio en un plazo de 24 horas.
EN 
DE 
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RO 
CS 
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HU 
ES 
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SL