DIRECCIÓN EJECUTIVA · DIRECTOR INTERINO DE PMI Y ESCISIÓN
Un director interino de integración o escisión con autoridad en ambas organizaciones.
CE Interim designa a directores interinos con experiencia demostrada en integración y escisión para preparar el «Día Uno» o asumir el control de una ejecución estancada tras el cierre. El mandato coordina la integración o la separación entre las organizaciones pertinentes, dentro de la autoridad y el acceso permitidos en cada fase de la operación.
Confidencialidad desde el primer contacto. Un ejecutivo previamente seleccionado y que se ajusta al perfil del puesto, listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del mandato.
La línea jerárquica
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN · INVERSORES · COMITÉ DIRECTIVO
DIRECTOR INTERINO DE INTEGRACIÓN O SEPARACIÓN
EMPRESA ADQUIRENTE | EMPRESA ADQUIRIDA
Finanzas · Operaciones · Sistemas · Personal · Comercial
1,500+
Encargos entregados al año en toda la alianza
90+
Socios operativos en todo el mundo
30+
Países incluidos
95%
Mandatos transfronterizos
72 horas
Desde el informe inicial hasta el inicio de la misión
Definición
¿Qué es un director interino de PMI o de escisión?
Un director interino de integración tras una fusión (PMI) o de escisión es un ejecutivo con experiencia nombrado por un período determinado para dirigir un proceso de integración o separación. Su mandato abarca la gobernanza, la secuenciación de las líneas de trabajo, las dependencias, la gestión de los beneficios y la preparación para el «Día Uno», trabajando con las organizaciones pertinentes dentro de los límites de las facultades de decisión acordadas y las restricciones propias de la fase de la operación.
Sobre el papel, la integración parece sencilla: objetivos de sinergia, líneas de trabajo funcionales, listas de comprobación para el primer día. Sin embargo, la ejecución puede desviarse rápidamente de ese guion. El equipo directivo actual se mantiene, pero la autoridad cambia de manos. Nadie tiene claro quién toma las decisiones. Los sistemas se ponen en marcha antes de que los equipos estén preparados. La gobernanza se convierte en un mero ejercicio de presentación de informes, en lugar de un proceso de toma de decisiones.
Los fallos en los procesos y las carencias en el liderazgo pueden reforzarse mutuamente. Esta función aporta una responsabilidad clara sobre las decisiones, las dependencias y los traspasos de tareas que, de otro modo, provocarían una pérdida del valor de la integración o la separación.
Condiciones de activación de citas
Cuando las empresas nombran a un director interino de integración o de escisión
01
El acuerdo ya se ha cerrado y nadie sabe qué va a pasar a continuación.
Se reúne el comité directivo. Los responsables de las líneas de trabajo presentan sus informes. Ninguna persona tiene por sí sola la autoridad para decidir entre dos funciones que discrepan, por lo que las decisiones quedan en suspenso.
02
La fecha del primer día ya está fijada, pero aún no estamos preparados
Debe demostrarse que todo está listo desde el primer día en lo que respecta a los procesos de «del pedido al cobro», nóminas, planificación y atención al cliente. La fecha de finalización acordada marca el ritmo de los preparativos, pero cualquier cambio en la misma depende de los documentos de la transacción, las autorizaciones necesarias y las decisiones aprobadas.
03
Una escisión debe ser autosuficiente
Una empresa separada necesita sus propios sistemas, su propio departamento financiero y su propio modelo operativo, al tiempo que sigue prestando servicio a los clientes desde una infraestructura de la que no es propietaria.
04
El reloj de los servicios de transición sigue corriendo
El contrato de servicios de transición establece las fechas de prestación de los servicios, las condiciones de dependencia y las condiciones comerciales. La capacidad de sustitución y las condiciones de rescisión acordadas deben estar listas para cada plazo pertinente. No se dan por sentadas las prórrogas; la disponibilidad, el plazo de preaviso y los precios dependen de lo establecido en el contrato.
05
El caso de la sinergia aún no se ha convertido en un plan
Existen objetivos, pero nadie se hace responsable de ellos. No hay un proceso definido, no hay responsables concretos y no hay forma de saber si se ha logrado un ahorro o si se trata simplemente de una previsión.
06
Los sistemas se integraron antes de que el funcionamiento se estabilizara
Se ha llevado a cabo un cambio en la plataforma o en los informes mientras los departamentos de producción, servicios o finanzas aún se estaban recuperando de la transacción, y ahora ambos se encuentran en situación de riesgo.
07
Dos culturas están provocando una parálisis cortés
Las reuniones son constructivas, las decisiones no se llevan a la práctica y ambas organizaciones defienden su forma de trabajar. La gobernanza se ha convertido en un mero ejercicio de presentación de informes, en lugar de un proceso de toma de decisiones.
08
La separación y la integración se están llevando a cabo al mismo tiempo
Se está llevando a cabo una escisión de una unidad de negocio de un grupo para incorporarla a otro al mismo tiempo, y ambos programas compiten por la misma capacidad operativa y por el mismo personal.
¿Es este el asiento correcto?
¿Requiere la situación nombrar a un director de integración interino?
La cuestión clave es si la integración o la separación requieren una responsabilidad ejecutiva coordinada entre las distintas organizaciones, o si una carencia funcional concreta puede ser resuelta por el responsable funcional correspondiente.
Nombra a un director interino de integración o de escisión cuando:
- Las decisiones se están retrasando porque no hay nadie que pueda tomarlas por ambas partes.
- La «Jornada Uno» ya está fijada y hay que impulsar la preparación, en lugar de limitarse a hacer un seguimiento de la misma.
- Un acuerdo de servicios de transición establece un calendario que la empresa no está cumpliendo.
- El caso de sinergia debe traducirse en acciones concretas y cuantificables.
- La separación y la integración deben secuenciarse entre sí.
Regla de decisión
Cuando se ha fijado el calendario de la operación y el riesgo de ejecución radica en la titularidad y no en el análisis, este es el cargo adecuado.
Cuando lo adecuado es desempeñar otra función
Cuando la principal carencia se da en materia de consolidación financiera, presentación de informes o tesorería, un Interim CFO dirige esa línea de trabajo. El director de integración la coordina con el programa general, en el que las dependencias van más allá del ámbito financiero.
Cuando se requiera un liderazgo operativo continuado en todas las funciones o centros, un Interim COO dirige el mandato operativo. Un director de integración puede seguir coordinando los hitos y las dependencias de las transacciones en el conjunto del programa.
Cuando la empresa adquirida o cedida carezca de una dirección empresarial responsable, se nombrará a un Interim CEO. La integración o la separación se coordinan con ese ejecutivo, en lugar de considerarse un sustituto de la dirección de la empresa.
Cuando la consulta a los trabajadores, el diseño de la organización o el traslado de empleados constituyen la principal carencia, un Director interino de RRHH dirige la línea de trabajo de personal, en coordinación con el programa de transacciones.
Si lo que necesitas es el enfoque de integración y no el ejecutivo que lo dirija, nuestro Página de servicios de integración tras una fusión y escisión explica cómo CE Interim organiza estos programas.
CE Interim define primero el mandato y, a continuación, recomienda la función.
Comparación de funciones
¿Qué puesto necesita la empresa?
Desplaza la tabla hacia los lados →
| Director interino de Integración | Interim CEO | Interim CFO | Asesoramiento en fusiones y adquisiciones | |
|---|---|---|---|---|
| Ámbito de aplicación | El programa de integración o separación | La empresa adquirida | La integración financiera | El plan |
| La autoridad se impone | Delegado en todo el programa | En el marco del mandato empresarial | En el marco del mandato financiero | El cliente se reserva el derecho a tomar las decisiones |
| Posee | Secuenciación, dependencias, gestión de beneficios, «Día Uno» | El resultado empresarial | Libro mayor, presentación de informes, pruebas de sinergia | La recomendación |
| Nombrado cuando | La ejecución no es responsabilidad de nadie | A la empresa le falta un líder | La integración financiera requiere el compromiso de la dirección | Se necesita asesoramiento antes o después del cierre |
| Finaliza cuando | El modelo operativo es estable y ya se ha traspasado | Se han cumplido los objetivos empresariales acordados y se ha completado el traspaso. | Se han cumplido los objetivos financieros y se ha completado el traspaso | Se han completado los resultados acordados del servicio de asesoramiento |
| Hora de empezar | Listo para empezar en un plazo de 72 horas tras la recepción del pliego de condiciones completo | Listo para empezar en un plazo de 72 horas tras la recepción del pliego de condiciones completo | Listo para empezar en un plazo de 72 horas tras la recepción del pliego de condiciones completo | Depende del alcance y del compromiso |
Director interino de Integración
Interim CEO
Interim CFO
Asesoramiento en fusiones y adquisiciones
Modos de fallo
Por qué fracasan estas citas
La integración se organiza por organigrama, en lugar de por plazos.
Las líneas de trabajo se ordenan por función, ya que así es como está estructurada la empresa. En una escisión, el calendario real viene determinado por el acuerdo de servicios de transición: cada servicio que presta el vendedor tiene una fecha de finalización, y cualquier prórroga puede aumentar los costes o generar riesgos adicionales, dependiendo del acuerdo. Organizar las tareas en función de las fechas de finalización, en lugar de seguir el organigrama, ayuda a evitar prórrogas innecesarias de los servicios y una dependencia prolongada del vendedor.
Los sistemas se integran antes de que el sistema operativo pueda procesarlos.
La integración de sistemas antes de que la operación esté preparada puede perturbar la actividad de la que depende la sinergia. Por lo tanto, la decisión sobre la secuencia debe basarse en la preparación operativa y no en la suposición fija de que cuanto antes, mejor. Esta decisión sobre el orden es fundamental en una integración industrial y debe recaer en una sola persona responsable.
Se considera que un comité directivo es un propietario.
La supervisión por parte del comité no sustituye a la responsabilidad diaria sobre los programas. Cuando las decisiones delegadas y los asuntos reservados carecen de responsables designados o de una vía de respuesta, las líneas de trabajo repiten las mismas escalaciones y las dependencias sin resolver retrasan la ejecución.
La separación y la integración carecen de un control compartido de las dependencias.
La separación y la integración pueden mantener equipos, contratos y estructuras de gobernanza distintos. No obstante, siguen necesitando una visión común sobre las interdependencias, la capacidad y los procesos de toma de decisiones, y el intercambio de información debe limitarse a lo que sea lícito y esté autorizado. Sin esa coordinación, los programas pueden competir por el mismo personal y no cumplir los hitos relacionados.
Ámbito de competencia
Qué debe incluir el mandato de un director interino de integración
Un patrocinador designado y un ámbito de decisión, acordados antes del inicio.
Antes de comenzar, hay que designar al patrocinador, definir las decisiones delegadas, las cuestiones reservadas y la vía de escalación. El ejecutivo puede resolver los problemas relacionados con el programa dentro de esos límites; las decisiones del patrocinador, del consejo de administración y de la contraparte siguen siendo competencia de las partes autorizadas.
Autoridad en materia de secuenciación.
Facultad para ordenar las secuencias de trabajo y aplazar los cambios no esenciales dentro de los límites acordados. Los plazos legales, contractuales y de presentación obligatoria de informes siguen siendo vinculantes, salvo que se modifiquen mediante el proceso de aprobación correspondiente. Los responsables funcionales y técnicos deben aportar pruebas de que todo está listo antes de que se autoricen los cambios.
Autoridad en ambas organizaciones.
La dirección del programa se acuerda con los patrocinadores autorizados de las partes pertinentes. No supone un control unilateral sobre un vendedor, un proveedor de servicios o una entidad objetivo previa al cierre. Los compromisos de las contrapartes se rigen por los documentos de la operación, los contratos de servicios y las normas de gobernanza acordadas.
Responsabilidad sobre la vista de dependencia.
Un mapa de dependencias, una cola de incidencias y una cadencia de toma de decisiones coordinados en todo el programa. Cuando la separación y la integración se dan en paralelo, sus interfaces se gestionan de forma explícita, mientras que cada parte conserva sus responsabilidades legales, las autorizaciones contractuales y las restricciones de acceso a la información.
Rendición de cuentas en materia de prestaciones.
Responsabilidad sobre la cartera de sinergias, con responsables designados, acciones validadas y un indicador que distingue los resultados obtenidos de las previsiones.
Ámbito de competencia de «Day One».
Facultad para dar prioridad a los procesos necesarios para garantizar una continuidad segura y conforme a la ley desde el primer día, acordar los criterios de aceptación con los responsables funcionales y proteger sus recursos. El aplazamiento de otras tareas no debe suponer el incumplimiento de obligaciones imperativas ni eludir las aprobaciones del patrocinador y del contrato.
Nota de autoridad
El mandato debe ajustarse a las decisiones y los plazos que se pretende gestionar. Las decisiones delegadas sobre el programa, las decisiones reservadas al patrocinador y las aprobaciones de las contrapartes deben contar, desde el principio, con responsables claros, vías de escalación y plazos de respuesta.
Responsabilidad legal, ámbito de aplicación y cobertura
Responsabilidad legal.
Cuando así lo exija el mandato, el ejecutivo podrá recibir una facultad de firma definida dentro del ámbito del programa, funciones legales delegadas o, en caso de haber sido nombrado formalmente y siempre que lo permita la estructura corporativa local, un cargo legal. El ámbito de actuación se acuerda antes de comenzar, en lugar de darse por supuesto. En una escisión, una entidad separada también puede necesitar un responsable antes de que se establezca un liderazgo permanente.
El alcance se acuerda antes de que el ejecutivo comience su labor.
El cliente, CE Interim y el ejecutivo definen por escrito las funciones, los límites y los límites de firma.
El seguro se contrata por cada mandato.
Los directivos cuentan con su propia póliza de responsabilidad civil profesional y de responsabilidad de administradores y directivos. En algunos encargos, es el cliente quien la proporciona o contribuye a su coste. CE Interim y todos los miembros de Valtus Alliance también cuentan con su propia cobertura.
Arco de mandato
Cómo se desarrolla un encargo de integración o de escisión
El proceso sigue el orden establecido en el «Día uno», la preparación operativa y las bajas por servicios de transición. Para las citas posteriores al cierre, empieza por la situación actual y las dependencias pendientes, en lugar de volver a iniciar una fase que ya ha concluido.
01
Antes del primer día
Definir qué es lo que debe funcionar
Confirma la fase de la operación, las restricciones legales y los procesos críticos del «Día Uno». Elabora el plan de dependencias y de salida de servicios, asigna responsables y comprueba el estado de preparación cuando esté permitido. Inicia con la antelación suficiente los preparativos autorizados y los trabajos relacionados con la capacidad de sustitución para cumplir con el calendario, sin realizar controles prematuros ni intercambiar información prohibida.
02
Del primer día hasta las primeras salidas
Estabilizar y poner en práctica el plan de salida
Mantener la continuidad operativa y ejecutar el plan de transición elaborado. Seguir desarrollando, probando y transfiriendo las capacidades sustitutivas a tiempo para las salidas aprobadas. Validar la cartera de sinergias con los responsables de negocio y el departamento financiero. Elevar las excepciones sin demora y gestionar cualquier prórroga conforme a lo establecido en el acuerdo, sin darla por sentada como una opción.
03
A través de las salidas hacia el estado estacionario
Finalizar las transiciones y realizar el traspaso
Integración completa o separación, en función de la preparación operativa comprobada y los criterios de aceptación acordados. Confirmar la salida del servicio, transferir los riesgos y responsabilidades restantes a los responsables designados y conservar únicamente la gobernanza del programa necesaria para el trabajo pendiente.
MANDATO DE INTEGRACIÓN · DE 9 A 18 MESES
Según la experiencia de CE Interim, las primeras semanas se dedican a establecer un único ritmo de toma de decisiones, una única visión de las dependencias y una única vía de escalación. La duración total depende de la estructura de la operación, la preparación operativa, el calendario de los servicios de transición y la envergadura de la integración.
MANDATO DE ESCISIÓN · SALIDAS ACORDADAS Y TRANSMISIÓN DE RESPONSABILIDADES
Cuando una empresa opera de forma independiente, el plazo viene determinado por el acuerdo de servicios de transición y no por su grado de preparación.
Habla con un socio sobre el mandato antes de que la situación te obligue a definirlo.
Resultados y traspaso
Lo que debería lograr un liderazgo eficaz en materia de integración
El primer día se mantiene
Los procesos que tenían que funcionar desde el primer día funcionaron, y el rendimiento operativo no se vio afectado mientras se desarrolló el programa.
Una vía de decisión
Las dependencias compartidas cuentan con responsables designados y vías de escalación acordadas, respetándose las aprobaciones reservadas a cada parte.
Salidas realizadas, sin permitir la deriva
Los servicios de transición se sustituyen según el calendario acordado, en lugar de prorrogarse de forma automática.
Prestaciones propias
El caso de la sinergia se ha convertido en una cartera de proyectos con nombres asociados y un indicador que distingue lo ya realizado de lo previsto.
Un modelo operativo, no un proyecto
La empresa, ya sea de forma conjunta o por separado, funciona con una estructura que puede mantener, en lugar de con una oficina de programas.
Entrega
Una documentación clara, la coordinación del equipo y un modelo operativo estable, transferidos a personas concretas dentro de la empresa. Tú decides si se trata de un traspaso definitivo o de un apoyo provisional continuado.
A quién enviamos
Los directores provisionales de integración y escisión que nombramos
Se ha ejecutado una integración en una fecha concreta de Day One.
No se recomienda hacerlo. Ha asumido la responsabilidad de una fecha límite inamovible, con procesos de atención al cliente que no podían permitirse un deterioro a medida que se acercaba dicha fecha.
Ha gestionado la salida de los servicios de transición.
Es consciente de que el acuerdo establece plazos críticos, dependencias y restricciones comerciales, y ha puesto en marcha una capacidad de sustitución con vistas a dichas fechas de finalización. Asimismo, ha gestionado decisiones de prórroga o renovación en los casos en que el acuerdo generaba costes adicionales o riesgos.
Ha ocupado cargos de responsabilidad en dos organizaciones a la vez.
Ha dirigido a los responsables de las líneas de trabajo en distintas organizaciones, incluso en casos en los que las líneas jerárquicas funcionales se mantuvieron sin cambios, y ha resuelto las interdependencias mediante derechos de decisión acordados y la escalación a los patrocinadores. La experiencia en ambos lados es importante, ya que las decisiones críticas de integración suelen situarse entre organizaciones, en lugar de recaer íntegramente en una de ellas.
Ha rechazado la puesta en marcha.
Ha retrasado un hito de integración cuando la preparación operativa no lo permitía, y ha defendido la decisión sobre la secuencia ante un comité directivo. La capacidad de juicio sobre la secuencia es fundamental para este puesto.
Ha registrado una cifra de sinergia, pero no la ha comunicado.
Tenía ante sí un informe de resultados con nombres en cada línea y una cifra que diferenciaba los resultados reales de los previstos, delante de un inversor que lo estaba revisando.
CE Interim opera a través de más de 90 socios operativos de la Alianza Valtus, en más de 30 países. Cuando una línea de trabajo requiere liderazgo especializado adicional, CE Interim puede recurrir a la amplia red de la Alianza Valtus.
El modelo de citas
Desde la reunión informativa confidencial hasta la cita
01
Resumen de la situación
Una conversación entre socios sujeta a un acuerdo de confidencialidad. En qué punto se encuentra la operación, qué es lo que la ha frenado, qué se necesita para el «Día Uno» y qué competencias se pueden delegar entre ambas organizaciones.
02
Definición del mandato y evaluación específica de los retos
CE Interim define el alcance, el promotor, el margen de decisión y los primeros objetivos; a continuación, entrevista a cada directivo en relación con esta operación y esta fase, en lugar de hacerlo en función de un perfil de integración genérico.
03
Presentación, nombramientos y gobernanza
Recibirás una pequeña selección de ejecutivos realmente relevantes, no una simple lista de currículos. A continuación, se realizan reuniones semanales con los socios y se realiza un seguimiento de los hitos; además, se pueden incorporar especialistas adicionales a lo largo del proceso cuando sea necesario para una línea de trabajo concreta.
Tensión transfronteriza
Por qué las integraciones transfronterizas son más difíciles de gestionar
Lo que necesita la empresa adquirente
- Sus normas, sistemas y periodicidad de presentación de informes realmente adoptados
- Que te digan que un objetivo es inalcanzable antes de que no se consiga
- Una visión del progreso en ambas organizaciones
Lo que necesita la empresa adquirida
- Alguien que sepa qué normas del grupo son viables a nivel local
- Decisiones tomadas con la suficiente antelación a la operación como para que sean acertadas
- No debe integrarse más rápido de lo que tarda en seguir atendiendo a los clientes
El plan se elabora en la sede de la empresa adquirente y se lleva a cabo en el lugar donde opera la empresa adquirida. Es posible que las limitaciones locales no sean visibles en el programa central hasta que afecten a la ejecución, por lo que el responsable de la integración debe gozar de suficiente credibilidad ante ambas partes para sacarlas a la luz con antelación y que cada una de ellas le comunique la verdad.
Ámbitos en los que trabajamos con mayor frecuencia
Módulos de situación
Mandatos típicos de integración y escisión
Integración posterior a la fusión
La operación se ha cerrado y su ejecución se ha estancado entre dos organizaciones que aún no saben quién tiene la última palabra. El mandato consiste en determinar la titularidad, establecer el orden de las tareas y garantizar el funcionamiento de la empresa mientras se lleva a cabo el proceso.
Escisión y separación
Una empresa debe valerse por sí misma para cumplir el plazo establecido por la operación, al tiempo que sigue operando en una infraestructura de la que no es propietaria. El mandato se articula en función de las fechas de finalización de los servicios de transición.
Programas de transformación de importancia crítica para la empresa
Se ha dado prioridad a la integración de sistemas o de informes por delante de la preparación operativa. El objetivo es reordenar los pasos en función de lo que la operación pueda asumir.
Gobernanza, visibilidad y control
La sinergia existe y nadie se hace cargo de ella. El objetivo es convertir los objetivos en una cartera de proyectos con nombres, acciones y unos indicadores que resistan un análisis riguroso.
Entornos sectoriales
Cuando CE Interim designa a los responsables de la integración y la escisión
Sectores primarios
TAMBIÉN SE SIRVE
Entornos de transacción
Entornos de propiedad
Es importante conocer el sector. El criterio de selección determinante es una responsabilidad comparable en una fase comparable de una operación comparable.
Pruebas del caso
Las obligaciones de integración en la práctica
Grupo internacional dedicado a los materiales · Presente en más de treinta países · Intervención en la República Checa · Integración en un clúster ya existente de Europa del Este
La entidad checa adquirida se ha incorporado a un clúster europeo
Situación
Una empresa checa adquirida recientemente tuvo que integrarse en la estructura regional ya existente del grupo.
Mandato
Consolidación financiera, elaboración de informes mensuales, gobernanza y tesorería, junto con el trabajo intercultural que determina si una integración se lleva a cabo o si se queda en un mero anuncio. Duración prevista: entre doce y veinticuatro meses.
Resultado
El negocio adquirido se integró en el grupo europeo bajo un marco común de información, gobernanza y tesorería. La dirección local pasó de aplicar prácticas independientes a seguir procedimientos alineados con los del grupo, lo que proporcionó a la sede central una mayor visibilidad y a la filial checa una base más estable para operar dentro de la organización en su conjunto.
Grupo industrial transfronterizo · Intervención en Alemania · Fabricación industrial · Integración tras la fusión
Frecuencia de presentación de informes restablecida tras una adquisición alemana: 90 días
Situación
Dos organizaciones se habían fusionado sin que se hubiera actualizado su estructura jerárquica.
Mandato
CE Interim nombró a un director financiero interino para establecer una periodicidad unificada en la presentación de informes y volver a encarrilar la ejecución de las sinergias.
Resultado
En un plazo de noventa días se estableció una periodicidad unificada para la presentación de informes. Los retrasos en la presentación de informes se redujeron a más de la mitad, lo que supuso un ahorro de costes desde el inicio del mandato. Posteriormente, la función pasó a funcionar en régimen de estabilidad bajo la nueva sociedad matriz.
Nota sobre el papel
Se trataba de un encargo de integración impulsado por el departamento financiero. La misma tarea se presenta desde la perspectiva financiera en el Interim CFO página.
Habla con el socio que se encargaría de tu proyecto.
Coste y duración
Cuánto cuesta un mandato de integración o de escisión y cuál es su duración
Los mandatos se facturan según una tarifa diaria en función del alcance, la autoridad y la duración. No se aplica ningún porcentaje sobre el salario, ni comisión por colocación, ni inversión inicial. Se pagan los días trabajados según lo acordado en el mandato, y la tarifa se confirma antes de que el ejecutivo comience a trabajar.
Tarifa diaria orientativa
1.000 € – 3.000 €
Mayor cuando el encargo conlleva un cargo regulado por ley o presenta complejidades transfronterizas.
Duración y hitos
Mandato de integración
De nueve a dieciocho meses
ENFOQUE EN LAS PRIMERAS ETAPAS DEL MANDATO
Ritmo de toma de decisiones, dependencias y escalado
EJECUTIVO LISTO PARA EMPEZAR
En un plazo de 72 horas desde la finalización del informe de mandato
¿Qué influye en la cifra?.
El número de países y entidades jurídicas incluidos en el alcance. La duración del contrato de servicios de transición y el número de anexos que hay que eliminar. Si la separación y la integración se llevan a cabo en paralelo. Si la integración de sistemas forma parte del mandato. Todos los mandatos se ejecutan in situ.
Con qué se debe comparar.
No es el coste del mandato, sino el coste de que la situación se prolongue sin un ejecutivo que rinda cuentas, mientras se aplazan las decisiones.
Lo que realmente vas a pagar.
Un socio te da una cifra en la primera conversación confidencial. Sin coste alguno ni compromiso alguno.
Preguntas
Preguntas que plantean los consejos de administración y los inversores
¿Es esto lo mismo que vuestro servicio de integración tras una fusión?
Trabajan en colaboración. La página de servicios explica cómo CE Interim organiza los programas de integración y escisión. Esta página trata sobre el directivo responsable de la ejecución: la autoridad de la que debe disponer y cómo se lleva a cabo su nombramiento.
¿Director de Integración interino o director general interino?
Un director de integración dirige la ejecución de las transacciones y gestiona las interdependencias en todo el programa. Un director general interino dirige la empresa adquirida o en proceso de escisión cuando no existe un equipo directivo. Ambas funciones pueden desempeñarse de forma conjunta: la coordinación del programa no sustituye a la responsabilidad de dirigir la empresa.
¿Un director de integración interino o una consultora?
Una consultora suele ofrecer análisis, diseño de programas y recomendaciones. Un director de integración interino cuenta con autoridad ejecutiva delegada para tomar decisiones sobre secuenciación, dependencias y el «Día Uno» dentro de su mandato, y es responsable de la ejecución en todas las organizaciones implicadas.
¿Puede un directivo dar órdenes a personas que no dependen de él?
Sí, siempre que se hayan acordado con los patrocinadores pertinentes la autorización legal del programa y los acuerdos de cooperación. Los responsables de las líneas de trabajo pueden mantener sus líneas jerárquicas funcionales. El nombramiento no confiere automáticamente el control sobre un objetivo previo al cierre, un vendedor o un proveedor de servicios externo; los compromisos y las decisiones reservadas se rigen por la gobernanza y los acuerdos aplicables.
¿Por qué es tan importante el acuerdo sobre servicios de transición?
Un acuerdo de servicios de transición (TSA) define los servicios temporales, los plazos, las dependencias y las condiciones comerciales. Esos calendarios deben convertirse en un plan de salida que contemple una capacidad de sustitución probada u otro destino acordado. Las prórrogas, la rescisión anticipada, los plazos de preaviso y los cargos dependen de lo establecido en el acuerdo. El TSA es una restricción clave, pero no constituye el plan completo del programa.
¿Cuándo deben integrarse los sistemas?
Cuando la preparación empresarial y técnica respalde el cambio y se cuente con las autorizaciones necesarias. El director de sistemas de información (CIO) o el responsable técnico se encarga de la línea de trabajo tecnológica; el director de integración coordina las dependencias, la capacidad y los hitos de las transacciones con los responsables de negocio. Una integración temprana no es necesariamente mejor, y una escisión puede requerir una separación en lugar de una combinación.
¿Se puede incorporar a un especialista en el sector intermedio?
Sí. Cuando una línea de trabajo requiera un liderazgo específico, se puede incorporar a un responsable de transición de sistemas o a un director de integración de RR. HH., además del director de integración de la red general.
¿Quién contrata al ejecutivo y qué aporta el cliente?
CE gestiona los mandatos de personal interino en un marco de relación entre empresas, y el ejecutivo interino no se incorpora a la empresa del cliente como empleado fijo. La parte contratante es una entidad local o un centro regional, en función del país de intervención, seleccionada de entre más de treinta entidades de la Alianza Valtus. La situación laboral, las obligaciones fiscales, de seguridad social y otras obligaciones relacionadas dependen de la jurisdicción, la estructura contractual y las circunstancias del encargo, por lo que la contratación se adapta al país en el que se realiza el trabajo.
¿Quién asume el riesgo cuando el directivo ocupa un cargo oficial?
El ejecutivo cuenta con su propio seguro de responsabilidad civil profesional y de responsabilidad civil de administradores y directivos; en algunos mandatos, es el cliente quien lo proporciona o contribuye a su coste. CE Interim y cada uno de los miembros de Valtus Alliance cuentan con su propio seguro. Las funciones, los límites y los límites de firma se acuerdan por escrito. El seguro está sujeto a las condiciones de la póliza y no exime de las responsabilidades legales.
¿Cuándo debemos nombrar a alguien, antes o después del cierre?
Siempre que la legislación lo permita y el calendario lo permita, realizar los nombramientos antes del cierre puede mejorar la preparación para el «Día Uno». El trabajo previo al cierre debe respetar las restricciones en materia de control de fusiones, legislación de competencia, confidencialidad y transacciones, de modo que el acceso y los derechos de decisión sobre la empresa objetivo sigan estando debidamente limitados. Tras la finalización legal y la autorización necesaria, el mandato puede pasar a la fase de ejecución autorizada. Un nombramiento posterior al cierre parte de la situación actual y de las dependencias pendientes de resolver.
¿A quién le corresponde la cifra de sinergia, a nosotros o al directivo?
El equipo ejecutivo es responsable del proceso y de la medición. El área de negocio se encarga de la ejecución de cada línea, con un responsable designado para cada una. Mantener separadas estas responsabilidades ayuda a evitar que el programa se convierta en el único lugar donde recae la responsabilidad.
¿Cuánto tiempo tardaremos en tener el programa bajo control?
Las primeras semanas se dedican a establecer una vista de dependencias, una cola de incidencias y una ruta de escalado. El mandato en sí tiene una duración mayor, que depende del alcance de la integración y del calendario de finalización de los servicios de transición.
¿Qué pasa al final?
Una documentación clara, la coordinación del equipo y un modelo operativo estable, que se transfieren a personas concretas dentro de la empresa. Tú decides si se trata de un traspaso definitivo o de un apoyo provisional continuado.
El valor de la integración no desaparece de golpe. Se va perdiendo poco a poco mientras todos esperan una decisión.
Habla directamente con un socio interino de CE sobre la operación, el mandato y la autoridad necesaria. Es confidencial y no te compromete a nada.
Respuesta del socio en un plazo de 24 horas.
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