DIRECCIÓN EJECUTIVA · DIRECTOR INTERINO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Un director interino de la cadena de suministro con autoridad sobre todo el proceso.
CE Interim designa a directores interinos de la cadena de suministro con experiencia contrastada para que se hagan cargo de la planificación, las compras, la logística y el inventario cuando una interrupción, el incumplimiento de un proveedor o una falta de disciplina en la planificación hayan puesto en riesgo los compromisos con los clientes.
Confidencialidad desde el primer contacto. Un ejecutivo previamente seleccionado y que se ajusta al perfil del puesto, listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras la finalización del informe del mandato.
La línea jerárquica
DIRECTOR DE OPERACIONES DEL GRUPO · DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR INTERINO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
PLANIFICACIÓN · ADQUISICIONES · LOGÍSTICA · INVENTARIO
1,500+
Encargos entregados al año en toda la alianza
90+
Socios operativos en todo el mundo
30+
Países incluidos
95%
Mandatos transfronterizos
72 horas
Desde el informe inicial hasta el inicio de la misión
Definición
¿Qué es un director interino de la cadena de suministro?
Un director interino de la cadena de suministro es un ejecutivo con amplia experiencia designado para un período determinado con el fin de asumir el control del flujo integral de materiales y mercancías: planificación, aprovisionamiento, logística, inventario y la red de proveedores. Su mandato abarca la toma de decisiones, no solo el análisis.
Los cargos de «director de cadena de suministro» y «responsable de cadena de suministro» suelen referirse al mismo ámbito de competencia de principio a fin. Los cargos de «director de compras» y «director de logística» suelen abarcar solo una parte de ese ámbito, por lo que no son automáticamente equivalentes. Lo que importa es si el ámbito de competencia abarca todo el flujo o una única función dentro del mismo, ya que los fallos que motivan este nombramiento suelen situarse entre funciones, más que dentro de una sola.
Una crisis en la cadena de suministro en tiempo real resulta difícil de gestionar como responsabilidad adicional junto a un cargo directivo ya existente. Exige coordinar el abastecimiento, la logística, el inventario, los compromisos con los clientes y el riesgo financiero, precisamente en el momento en que la calidad de las decisiones es más importante.
Condiciones de activación de citas
Cuando las empresas nombran a un director interino de la cadena de suministro
01
Un proveedor ha dejado de suministrar y no hay otra fuente de suministro
Un proveedor clave ha dejado de suministrar, se encuentra en dificultades o te ha bajado en su lista de asignación. Los planes de producción dependen ahora de factores que escapan a tu control
02
Se ha producido una interrupción en una ruta o en una región
Un corredor, un puerto o una región de abastecimiento han dejado de ser fiables. Los costes están aumentando, los plazos de entrega se alargan y el capital circulante se está reduciendo, mientras aún se está evaluando el alcance del problema.
03
La disciplina en materia de planificación se ha desmoronado
Las revisiones de las previsiones aumentan de un ciclo a otro. El departamento de fabricación ajusta los plazos al margen del proceso formal. Aumentan los envíos de emergencia, mientras que las existencias crecen de forma desigual en toda la cartera.
04
La falta de piezas está provocando paradas en la línea
La escasez se ha convertido en algo habitual, en lugar de excepcional; la gestión de urgencias se ha convertido en una función permanente, y nadie puede predecir qué pieza será la siguiente en paralizar la producción.
05
Las existencias son elevadas y la disponibilidad sigue siendo escasa
El capital circulante está inmovilizado en existencias que no cubren las necesidades de los clientes. El objetivo es determinar si las causas residen en la planificación, las compras, el rendimiento de los proveedores, los datos de inventario o los parámetros de reposición, para luego adaptar la respuesta en consecuencia.
06
La contratación pública nunca se ha organizado
El gasto está fragmentado, no existe una gestión por categorías y las condiciones de los proveedores las fijaba quienquiera que las negociara en cada momento. Los ahorros son evidentes, pero nadie se atribuye el mérito.
07
Una adquisición ha hecho que sigan funcionando dos cadenas de suministro
Dos bases de proveedores, dos sistemas de planificación, dos redes logísticas. El caso de sinergia partía de una consolidación que nadie lidera.
08
El asiento está vacío y el caos no se hace esperar
Según la experiencia de CE Interim, un nombramiento definitivo puede formalizarse en un plazo de entre ocho y diez semanas. A continuación, la persona nombrada puede tener que cumplir un plazo de preaviso y necesitará tiempo para familiarizarse con la red de proveedores. Las interrupciones no afectan a los plazos de selección de personal.
¿Es este el asiento correcto?
¿La situación requiere la contratación de un director interino de la cadena de suministro?
La cuestión clave es si el fallo afecta a todo el flujo o se limita a una función que ya tiene un responsable.
Nombra a un director interino de la cadena de suministro cuando:
- La planificación, las adquisiciones y la logística deben coordinarse bajo un único mandato.
- Los compromisos con los clientes están en peligro y la causa se encuentra en una fase anterior a la planta.
- Las relaciones con los proveedores deben renegociarse desde una posición de debilidad.
- La empresa necesita un responsable ejecutivo que se encargue de todo el proceso, en lugar de tres jefes de departamento que defiendan cada uno su parte.
- La situación evoluciona más rápido de lo que permite una búsqueda permanente.
Regla de decisión
Cuando el problema se sitúa entre el aprovisionamiento, la planificación y la entrega, y no dentro de ninguna de estas fases en concreto, esta es la reunión adecuada.
Cuando lo adecuado es desempeñar otra función
Cuando las causas y las decisiones necesarias sean competencia de un único centro, un Interim Plant Manager puede ser la figura más adecuada para asumir el liderazgo. Cuando las decisiones relativas al abastecimiento, la planificación o la logística trasciendan ese ámbito de competencia, puede ser necesario que la dirección de la cadena de suministro asuma el liderazgo, incluso en el caso de una sola planta afectada.
Cuando las decisiones relativas a la producción, la calidad y la cadena de suministro requieren un mandato operativo único que abarque todas las funciones o centros, un Interim COO puede liderar la recuperación operativa en general. El alcance de las funciones y las facultades de decisión delegadas son los que determinan el nombramiento, y no solo el cargo.
Cuando toda la empresa necesita a alguien que tome decisiones, un Interim CEO Es la cita.
Una consultoría de asesoramiento puede analizar la exposición y plantear diferentes opciones. Esa colaboración, por sí sola, no sitúa a un directivo en el puesto correspondiente a la cadena de suministro del cliente. La asignación, los compromisos con los proveedores y la implementación siguen requiriendo de un responsable de la toma de decisiones con autoridad explícita.
CE Interim define primero el mandato y, a continuación, recomienda la función.
Comparación de funciones
¿Qué puesto necesita la empresa?
Desplaza la tabla hacia los lados →
| Director interino de la cadena de suministro | Interim Plant Manager | Interim COO | Asesoramiento y consultoría | |
|---|---|---|---|---|
| Ámbito de aplicación | Planificación, aprovisionamiento, logística, inventario | Un sitio | Varias sedes y funciones | Análisis y recomendaciones |
| Interfaz principal | Proveedores, planificadores, clientes | Dirección de la planta y turnos | Directores funcionales y dirección de las sedes | El grupo directivo |
| Decide | Asignación, abastecimiento y política de existencias | Prioridades operativas de la sede en el marco del mandato | Cómo se coordina la operación | Recomienda; el cliente es quien toma las decisiones |
| Nombrado cuando | Se ha interrumpido el flujo | La avería se encuentra dentro de la planta | Se necesita una mayor autonomía operativa | Es necesario elaborar un mapa de exposición |
| Hora de empezar | Listo para empezar en un plazo de 72 horas tras la recepción del pliego de condiciones completo | Listo para empezar en un plazo de 72 horas tras la recepción del pliego de condiciones completo | Listo para empezar en un plazo de 72 horas tras la recepción del pliego de condiciones completo | Depende del alcance y del compromiso |
Director interino de la cadena de suministro
Interim Plant Manager
Interim COO
Asesoramiento
Modos de fallo
Por qué fracasan estas citas
Llegan los análisis, pero no las decisiones.
Una consultora analiza con precisión la exposición, identifica que un insumo crítico discurre por un corredor con restricciones y elabora modelos de los distintos escenarios. Nadie está autorizado a reasignar, renegociar ni comprometerse. Se define el problema, pero la respuesta nunca se lleva a cabo.
El encargo se le confía a alguien que ya tiene un trabajo.
Esta nueva tarea se suma a las funciones actuales del director de operaciones o del responsable de planta sin que se modifiquen ni su capacidad, ni el apoyo con el que cuenta, ni sus facultades de decisión. La asignación de recursos, las negociaciones con los proveedores y las operaciones cotidianas compiten por su atención, lo que puede provocar retrasos en la toma de decisiones importantes. El mandato debe abordar esa carga de trabajo de forma explícita.
La especialización no se corresponde con el fracaso.
La cadena de suministro no es una disciplina única. Un directivo que haya liderado una reforma integral de la planificación global no es necesariamente la persona adecuada para gestionar una crisis en el ámbito del almacén y el transporte, y un especialista en compras no es necesariamente la persona adecuada para hacer frente a un colapso del proceso de S&OP. Adaptar el perfil a la falla concreta es fundamental para este nombramiento.
Ámbito de competencia
Qué debe incluir el mandato de un director interino de la cadena de suministro
Una línea jerárquica específica, acordada antes de comenzar.
El hecho de que el ejecutivo dependa del director de operaciones, del director general o del grupo determina qué decisiones puede tomar sin necesidad de consultar a sus superiores. En una situación de crisis, lo que realmente importa es el coste que supone consultar a los superiores.
Facultad de asignación.
Facultad para asignar material limitado dentro de las prioridades acordadas, los compromisos con los clientes y los límites de aprobación. Las decisiones se coordinan con los departamentos de ventas, operaciones, finanzas y calidad, en la medida en que les corresponda. Las excepciones siguen una vía de escalación definida, en lugar de basarse en presiones informales.
Apoyamos a nuestros proveedores.
El directivo es la contraparte en la negociación con los proveedores, y no un simple representante de otra persona. Cuando se renegocian las condiciones, la asignación o los planes de recuperación, la posición debe ser real y visible para la otra parte.
Competencia en materia de planificación.
Dirige la planificación de ventas y operaciones (S&OP) en colaboración con los departamentos de ventas, operaciones y finanzas. Establece un plan consensuado y un procedimiento controlado para gestionar las excepciones a corto plazo, los cambios en los plazos y la escalación de incidencias, de modo que los ajustes urgentes sigan siendo visibles y se pueda rendir cuentas de ellos, en lugar de convertirse en soluciones provisionales informales.
Política de existencias.
Facultad para modificar los objetivos de existencias, los niveles de servicio y el stock de seguridad, lo que implica tener autoridad sobre una posición de capital circulante que también compete al departamento financiero. Este solapamiento se acuerda de antemano, en lugar de descubrirse a posteriori.
Autoridad sobre la función.
La capacidad de reajustar las funciones en los ámbitos de la planificación, las compras y la logística cuando la estructura impide la coordinación.
Nota de autoridad
La autoridad debe estar a la altura de las decisiones que exige el mandato en sus primeros treinta días, no en su primer año. En una situación de crisis real, la responsabilidad sin capacidad de decisión provoca un deterioro bien documentado.
Responsabilidad legal, ámbito de aplicación y cobertura
Responsabilidad legal.
Cuando el mandato lo requiera, el ejecutivo podrá recibir una facultad de firma definida, funciones legales delegadas o, en caso de haber sido nombrado formalmente y siempre que lo permita la estructura corporativa local, un cargo legal. El alcance se acuerda antes de comenzar, en lugar de darse por supuesto.
El alcance se acuerda antes de que el ejecutivo comience su labor.
El cliente, CE Interim y el ejecutivo definen por escrito las funciones, los límites y los límites de firma.
El seguro se contrata por cada mandato.
Los directivos cuentan con su propia póliza de responsabilidad civil profesional y de responsabilidad de administradores y directivos. En algunos encargos, es el cliente quien la proporciona o contribuye a su coste. CE Interim y todos los miembros de Valtus Alliance también cuentan con su propia cobertura.
Arco de mandato
Cómo se desarrolla el mandato de un director interino de la cadena de suministro
Un patrón habitual, no una metodología fija. Las decisiones urgentes en materia de asignación, continuidad y calidad se toman de inmediato. Las obras estructurales se inician cuando el riesgo lo requiere, en lugar de esperar a una fase posterior.
01
Días del 0 al 14
Localiza la zona afectada y detén la hemorragia
Determina qué es lo que realmente está en riesgo: qué proveedores, qué rutas, qué compromisos con los clientes y cuál es, en realidad, la exposición financiera. Toma las decisiones de asignación que no pueden esperar. Inicia las conversaciones con los proveedores que más tiempo vayan a llevar.
02
Días 15 a 90
Restablecer la estructura de toma de decisiones
Restablecer un ritmo de planificación compartido con responsabilidades claras en materia de demanda y oferta, y excepciones controladas. Acordar planes de recuperación con los proveedores y evaluar fuentes alternativas, incluyendo las cualificaciones y autorizaciones necesarias. Proporcionar a los equipos de atención al cliente una visión contrastada de la disponibilidad y un proceso para revisar los compromisos cuando cambien las condiciones.
03
A partir del día 91
Reconstruye lo que lo provocó
Abordar las causas estructurales en lugar de los síntomas: la responsabilidad sobre las categorías, la política de existencias, el diseño de la red y la coordinación entre el abastecimiento, la planificación y la entrega. Trasladar la responsabilidad sobre la cadencia al equipo permanente.
MANDATO DE RECUPERACIÓN · DE 9 A 12 MESES
Según la experiencia de CE Interim, los proyectos de recuperación pueden durar entre nueve y doce meses. En las primeras fases se aplican los derechos de asignación acordados, se verifica la disponibilidad y se establece la periodicidad de las decisiones. La mejora se evalúa en función de los resultados, la fiabilidad de los proveedores y los datos de inventario; la duración depende de la gravedad de la interrupción, los plazos de cualificación y la huella operativa.
SUSTITUCIÓN POR BAJA · DE 6 A 9 MESES
Cuando el mandato sirve para cubrir una vacante en un cargo que, por lo demás, funciona correctamente, dicho mandato se extiende hasta el nombramiento definitivo.
Habla con un socio sobre el mandato antes de que la situación te obligue a definirlo.
Resultados y traspaso
Qué debe lograr un liderazgo eficaz en la cadena de suministro de carácter provisional
Disponibilidad
La empresa puede decir a sus clientes lo que les va a ofrecer y acertar.
Un plan
Los departamentos de ventas, operaciones y compras trabajan con las mismas cifras y los mismos supuestos.
Control de proveedores
Las relaciones se gestionan, en lugar de limitarse a reaccionar ante ellas, con planes de recuperación y fuentes alternativas cuando el riesgo lo justifique.
Capital circulante
Las existencias se mantienen allí donde garantizan la prestación del servicio, y no donde se acumulan.
Claridad en la toma de decisiones
La asignación, la gestión de urgencias y la escalación se rigen por una norma, más que por una conversación.
Entrega
El ritmo de planificación, las relaciones con los proveedores y la estructura de toma de decisiones recaen en personas concretas dentro de la empresa. El objetivo es la continuidad sin dependencia, y un mandato que haga que la función dependa de un responsable interino no ha tenido éxito.
A quién enviamos
Los directores interinos de la cadena de suministro que nombramos
Ha gestionado una interrupción que ha afectado a todo el sistema, no un trimestre complicado.
Es posible que los responsables internos no hayan tenido que hacer frente antes a un fracaso de esta magnitud, y esa es una de las razones por las que se les nombra para el cargo. Los ejecutivos que ya han pasado por ello reconocen rápidamente cómo se desarrolla la situación y saben en qué cifras dejar de confiar.
Ha renegociado con los proveedores desde una posición de debilidad.
Las conversaciones sobre la asignación de recursos cuando no eres el cliente prioritario constituyen una disciplina específica. La experiencia previa en este tipo de conversaciones influye en la forma en que el directivo las inicia y en lo que consigue.
Ha reestructurado el proceso de S&OP, que se había colapsado.
No se puso en marcha un proceso de planificación operativo, sino que se restableció uno en el que las previsiones habían perdido credibilidad y la organización ya había empezado a actuar al margen de las mismas.
Ha tomado las decisiones relativas a la asignación.
Ha tomado decisiones de asignación urgentes dentro de los límites acordados, equilibrando los compromisos con los clientes, las necesidades de la planta y el riesgo financiero. Sabe qué decisiones entran dentro de su ámbito de competencia y qué excepciones requieren la aprobación del responsable o de un especialista.
Se refiere al fallo concreto, no al puesto de trabajo.
Una reforma del sistema de planificación, una reorganización del sistema de compras y una crisis logística requieren experiencia y prioridades diferentes. CE Interim busca el ejecutivo cuyas capacidades demostradas se ajusten al problema concreto, en lugar de dar por sentado que basta con el cargo que ocupa.
CE Interim opera a través de más de 90 socios operativos de la Alianza Valtus, en más de 30 países. Ese alcance es lo que permite identificar la avería concreta, el sector y la ubicación geográfica del proveedor en un plazo de 72 horas.
El modelo de citas
Desde la reunión informativa confidencial hasta la cita
01
Resumen de la situación
Una conversación entre socios sujeta a un acuerdo de confidencialidad. Qué ha fallado en el proceso, cuál es el riesgo y qué competencias se pueden delegar.
02
Definición del mandato y evaluación específica de los retos
CE Interim define la situación, el alcance, la línea jerárquica y las competencias decisorias, y a continuación entrevista a cada directivo en relación con este fallo concreto, en lugar de hacerlo en función de un perfil genérico de la cadena de suministro.
03
Presentación, nombramientos y gobernanza
Recibirás una selección reducida de directivos realmente adecuados, no una simple lista de currículos. La decisión final sobre el nombramiento es tuya, y un socio de CE Interim seguirá participando en el proceso hasta el final.
Tensión transfronteriza
Por qué resulta más difícil gestionar las normas relativas a las cadenas de suministro transfronterizas
Lo que necesita la sede central
- Una visión de lo que realmente se puede llevar a cabo, no de lo que se había previsto
- Alerta temprana sobre la exposición de proveedores y rutas
- Decisiones tomadas con la suficiente rapidez como para que sigan siendo relevantes
Lo que necesitan los sitios web y los proveedores
- Alguien lo suficientemente fiable como para que le digan el plazo de entrega real
- Las decisiones sobre la asignación las toma una sola persona, y no quien más grite
- Un negociador al que el proveedor toma en serio en su propio idioma
Una cadena de suministro transfronteriza puede fallar en varios países a la vez. Los proveedores se encuentran en un lugar, las fábricas en otro, los clientes en un tercero, y la decisión que resuelva la escasez debe ser aceptable para todos ellos a la vez. Según el historial de mandatos de CE Interim, los ejecutivos que tienen éxito en este ámbito son aquellos que saben mantener la conversación con los proveedores en el idioma de estos y la conversación con el grupo en el del grupo.
Ámbitos en los que trabajamos con mayor frecuencia
Módulos de situación
Mandatos habituales para un director interino de la cadena de suministro
Crisis y reestructuración
Se ha producido una interrupción en una ruta, una región o un proveedor clave, y aún se está evaluando el alcance de la situación mientras los costes aumentan. El objetivo es tomar las decisiones de asignación y gestionar la respuesta.
Turnaround operativo
La escasez es algo habitual, los procesos acelerados se han convertido en algo permanente y la disciplina en la planificación ha desaparecido. El objetivo es restablecer un único plan y una única estructura de toma de decisiones que abarque el abastecimiento, la planificación y la entrega.
Integración tras la fusión y escisión
Una adquisición requiere la coordinación de las bases de proveedores, los sistemas de planificación y las redes logísticas, mientras que una escisión exige que estén separados. El mandato gestiona la continuidad, las dependencias contractuales y la preparación operativa, al tiempo que protege los compromisos con los clientes.
Puesto vacante de liderazgo clave
El puesto está vacante mientras continúan las dificultades. El objetivo es mantener las relaciones con los proveedores y cumplir los compromisos con los clientes durante este periodo de transición y garantizar un traspaso sin contratiempos.
Entornos sectoriales
Cuando CE Interim nombra a directores interinos de la cadena de suministro
Sectores primarios
También se sirven
Entornos de propiedad
Es importante conocer el sector porque las bases de proveedores, los plazos de entrega y las restricciones normativas varían considerablemente de un sector a otro. El criterio determinante sigue siendo una responsabilidad comparable en caso de un fallo comparable.
Pruebas del caso
Ámbito de aplicación de este mandato
Grupo industrial de propiedad suiza · Fabricación a medida · Operación comercial y de producción de tamaño medio
El flujo de materiales, recuperado tras la puesta en marcha de un sistema ERP, se vio afectado por un aumento repentino de la demanda, en la República Checa
Situación
Una empresa que presta servicio a clientes industriales internacionales en un entorno de fabricación por proyectos —en el que la disponibilidad de materiales y el cumplimiento de los proveedores influyen directamente en el rendimiento de las entregas— puso en marcha un nuevo sistema ERP justo cuando los pedidos de los clientes experimentaban un fuerte aumento.
Mandato
Un director interino de la cadena de suministro para recuperar el control sobre el flujo de materiales, estabilizar la organización de la cadena de suministro y facilitar una recuperación controlada de una importante cartera de pedidos pendientes. Seis meses.
Resultado
La cadena de suministro pasó de una gestión reactiva de la escasez a un ritmo operativo controlado. Se integraron en una única visión la disponibilidad de materiales, las prioridades de planificación y la ejecución por parte de los proveedores, lo que permitió a la empresa recuperarse de la interrupción del sistema ERP sin dejar de satisfacer la elevada demanda de los clientes.
Grupo industrial internacional · Implantación en Polonia · Traslado desde varias sedes europeas
La cadena de suministro se mantuvo intacta gracias a un traslado a Polonia que abarcó varias sedes
Situación
La producción se estaba trasladando desde varias sedes europeas a una única planta en Polonia, con unos plazos de ejecución muy ajustados.
Mandato
Dirección provisional de la cadena de suministro para garantizar que la planificación, las compras, la logística y el almacenamiento estén coordinados y funcionen correctamente en todo momento, ya que, en un traslado, el riesgo de entrega radica en la coordinación entre las operaciones de origen y destino, y no en ninguna de ellas por separado. De seis a doce meses.
Resultado
El traslado se llevó a cabo gracias a una cadencia coordinada de la cadena de suministro entre las operaciones de origen y destino. La planificación, el aprovisionamiento, la logística y el almacenamiento se mantuvieron sincronizados a medida que se trasladaba la producción, lo que redujo el riesgo de que el traslado físico provocara escasez de material o trastornos para los clientes en las nuevas instalaciones de Polonia.
Habla con el socio que se encargaría de tu proyecto.
Coste y duración
Cuánto cuesta el mandato de un director interino de la cadena de suministro y cuál es su duración
Los mandatos se facturan según una tarifa diaria en función del alcance, la autoridad y la duración. No se aplica ningún porcentaje sobre el salario, ni comisión por colocación, ni inversión inicial. Se pagan los días trabajados según lo acordado en el mandato, y la tarifa se confirma antes de que el ejecutivo comience a trabajar.
Tarifa diaria orientativa
1.000 € – 3.000 €
Mayor cuando el encargo conlleva un cargo regulado por ley o presenta complejidades transfronterizas.
Duración y hitos
Mandato de recuperación
De nueve a doce meses
Sustitución por baja
De seis a nueve meses
ENFOQUE EN LAS PRIMERAS ETAPAS DEL MANDATO
Disponibilidad verificada, decisiones de asignación y periodicidad de la planificación
EJECUTIVO LISTO PARA EMPEZAR
En un plazo de 72 horas desde la finalización del informe de mandato
¿Qué influye en la cifra?.
El número de centros y países a los que se presta servicio. Si tanto las compras como la logística están incluidas en el mandato. La gravedad de la interrupción y el margen de maniobra que permiten los compromisos con los clientes. El idioma necesario para la negociación con los proveedores y la propia ubicación geográfica de estos. Cada mandato se lleva a cabo in situ.
Con qué se debe comparar.
No es el coste del mandato, sino el coste de que la situación se prolongue sin un ejecutivo que rinda cuentas, mientras se aplazan las decisiones.
Lo que realmente vas a pagar.
Un socio te da una cifra en la primera conversación confidencial. Sin coste alguno ni compromiso alguno.
Preguntas
Preguntas que se plantean los responsables de operaciones
¿Es lo mismo que un director de compras interino o un director de logística?
A veces. Los cargos de director de compras y director de logística suelen corresponder a ámbitos funcionales más limitados. CE Interim los considera parte de un único ámbito de la cadena de suministro, en el que las deficiencias se extienden a la planificación, las compras, la logística y el inventario, en lugar de limitarse a una sola función.
¿Director interino de la cadena de suministro o director interino de planta?
El director de planta asume el liderazgo cuando las competencias decisorias a nivel de planta abarcan el problema. El director de la cadena de suministro asume el liderazgo cuando la solución requiere una gestión coordinada entre el aprovisionamiento, la planificación, la logística y el inventario. Una planta afectada puede seguir necesitando el liderazgo de la cadena de suministro cuando las decisiones necesarias quedan fuera del ámbito de competencia de la planta.
¿Un director interino de la cadena de suministro o una consultora?
Una consultora especializada puede evaluar el riesgo y recomendar opciones. Un director interino de la cadena de suministro cuenta con un mandato operativo y una autoridad definida en materia de asignación de recursos, compromisos con los proveedores y puesta en marcha. La diferencia radica en las responsabilidades y los derechos de decisión acordados, y no en afirmar que los consultores nunca puedan apoyar la ejecución o las negociaciones.
¿Cuánto tarda alguien en empezar?
Un ejecutivo, previamente seleccionado y que se ajusta al perfil del encargo, está listo para incorporarse en un plazo de 72 horas tras la finalización del resumen del encargo.
¿No podríamos asignarle esta tarea a nuestro director de operaciones, además de sus funciones habituales?
Puede resultar viable cuando el directivo cuenta con la capacidad suficiente, la experiencia pertinente, el apoyo necesario y la facultad para tomar decisiones. Durante una perturbación grave, es necesario evaluar explícitamente esas condiciones. Un mandato provisional específico resulta adecuado cuando la asignación de recursos, las negociaciones con los proveedores y la recuperación no pueden gestionarse de forma eficaz junto con la carga de trabajo existente.
¿Qué competencias tiene el interino?
El mandato define, antes de comenzar, las decisiones relativas a la asignación de recursos, la negociación con los proveedores, la gestión de la planificación y la competencia en materia de política de existencias. Se establecen de forma explícita los límites de gasto y de firma, los compromisos con los clientes, los requisitos de calidad y los procedimientos de escalado. El ejecutivo dirige las actividades dentro de ese ámbito y coordina las decisiones que también requieren la aprobación de los departamentos comercial, operativo o financiero.
¿Cómo se elige al directivo más adecuado para nuestro problema concreto?
Una reforma de la planificación, una reorganización de las compras y una crisis logística requieren experiencia y prioridades diferentes. A cada directivo se le evalúa en función del fallo concreto, el sector, la presencia de la empresa, la ubicación geográfica de los proveedores y el alcance de sus decisiones, en lugar de basarse en un cargo genérico. Un mismo directivo puede abarcar varias áreas en las que su experiencia sea adecuada.
¿Quién contrata al ejecutivo y qué aporta el cliente?
CE gestiona los mandatos de personal interino en un marco de relación entre empresas, y el ejecutivo interino no se incorpora a la empresa del cliente como empleado fijo. La parte contratante es una entidad local o un centro regional, en función del país de intervención, seleccionada de entre más de treinta entidades de la Alianza Valtus. La situación laboral, las obligaciones fiscales, de seguridad social y otras obligaciones relacionadas dependen de la jurisdicción, la estructura contractual y las circunstancias del encargo, por lo que la contratación se adapta al país en el que se realiza el trabajo.
¿Quién asume el riesgo cuando el directivo ocupa un cargo oficial?
El seguro se contrata para cada mandato. El directivo cuenta con su propia cobertura de responsabilidad civil de administradores y directivos, así como de responsabilidad profesional; en algunos mandatos, es el cliente quien la proporciona o contribuye a ella. CE Interim y cada miembro de Valtus Alliance cuentan con su propia cobertura. Las funciones, los límites y los límites de firma se acuerdan por escrito entre el cliente, CE Interim y el directivo antes del inicio del mandato. La cobertura está sujeta a las condiciones de la póliza y no exime de las responsabilidades legales.
¿Qué ocurre durante las dos primeras semanas?
Determina qué proveedores, rutas, materiales y compromisos con los clientes están realmente en riesgo, basándote en datos contrastados sobre disponibilidad y exposición financiera. Toma decisiones urgentes sobre la asignación de recursos dentro de los límites acordados, coordina la comunicación con los clientes e inicia conversaciones con los proveedores para recuperar el suministro. Establece un ritmo de toma de decisiones compartido e identifica cualquier requisito de cualificación o aprobación antes de recurrir a alternativas.
¿Puede el mandato abarcar tanto el ahorro en la contratación pública como la recuperación?
Sí, siempre que el alcance y la situación lo permitan. La fragmentación del gasto y una gestión deficiente de las categorías pueden aumentar la vulnerabilidad. La prioridad es proteger el suministro; las medidas de ahorro se evalúan teniendo en cuenta el servicio, la calidad, el coste total y el impacto en la tesorería, con la participación del departamento financiero. Se pueden llevar a cabo acciones comerciales adecuadas en paralelo a la recuperación, en lugar de esperar automáticamente a que esta finalice.
¿Es necesario que el responsable interino hable el idioma del proveedor?
Esto puede afectar de manera significativa a la calidad de la negociación. La asignación de recursos en situaciones de escasez es, en parte, una decisión que depende de la relación, y la comunicación directa en el idioma del proveedor puede resultar de ayuda siempre que sea posible.
¿Qué pasa al final?
Un traspaso planificado. El ritmo de planificación, las relaciones con los proveedores y la estructura de toma de decisiones pasan a manos de personas concretas dentro de la empresa, a las que se ha informado debidamente antes de que el directivo abandone el cargo.
En una situación de crisis, las decisiones que pospones las toma por ti quien grite más fuerte.
Habla directamente con un socio interino de CE sobre la situación, el mandato y la autoridad necesaria. Es confidencial y no te compromete a nada.
Respuesta de nuestro socio en un plazo de 24 horas. Se da prioridad a las situaciones urgentes.
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