Polonia comenzó el año 2026 con fábricas, líneas de producción y compromisos de inversión que avanzaban a un ritmo más rápido que la mano de obra disponible. Agencia Polaca de Inversiones y Comercio (PAIH) En 2025 se registraron 64 proyectos subvencionados. La inversión declarada superó los 4 000 millones de euros, con más de 6 600 puestos de trabajo previstos. De ellos, 42 proyectos de producción representaron más de 3 600 millones de euros y unos 2 900 puestos de trabajo previstos. Para los consejos de administración que apuestan por el nearshoring en Europa Central y del Este, esa relación entre capital y empleo es importante. Desvía la atención hacia quién es capaz de hacer productiva, en los plazos previstos, una capacidad cada vez más automatizada.

Oficina de Estadística de Polonia / Główny Urząd Statystyczny (GUS) Se calcula que la producción industrial vendida aumentó un 3,11 TP3T en 2025 y que la productividad laboral creció un 3,51 TP3T. El empleo medio se redujo un 0,51 TP3T, mientras que los salarios brutos mensuales nominales aumentaron un 8,01 TP3T. El Comisión Europea Según los datos, el 62,41 TP3T de las empresas industriales polacas consideraban que la escasez de mano de obra constituía una limitación para la producción en el cuarto trimestre de 2025. En el conjunto de la UE, la cifra era del 17,51 TP3T. Esa es la situación de partida para el sector manufacturero de Europa Central y Oriental en 2026: la intensidad de capital está aumentando, mientras que la disponibilidad de mano de obra y de personal directivo sigue siendo limitada.

El «nearshoring» en Europa Central y Oriental se convierte en un problema operativo tras la selección de la ubicación

El caso de ubicación finaliza antes de que comience el riesgo de ejecución

CE Interim ya ha expuesto los argumentos a favor de la ubicación regional en Ventaja de la deslocalización: Europa Central y Oriental como centro fabril europeo. Este artículo comienza una vez que el consejo de administración ha seleccionado la zona geográfica, aprobado la inversión y asignado el estudio de viabilidad. En ese momento, el «nearshoring» en Europa Central y Oriental se convierte en una secuencia ya establecida de obligaciones relacionadas con la puesta en marcha, la cualificación y la escalada de la producción. El consejo de administración ya no se limita a definir una estrategia de ubicación, sino que se encarga de un calendario de ejecución.

La capacidad industrial de Polonia se está expandiendo en un contexto de reducción de costes

Banco Nacional de Polonia (NBP) En 2024 se registraron en Polonia transacciones de inversión directa extranjera por valor de 56 500 millones de PLN. Esta cifra supuso un descenso de 55,11 TP3T, es decir, 69 200 millones de PLN, con respecto a 2023. El Banco Nacional de Polonia (NBP) también señaló el aumento de los costes laborales y de los precios de la energía como factores que afectan a los planes de inversión. Por lo tanto, la recuperación del proyecto de la PAIH para 2025 se produce en un mercado sometido a presiones. La capacidad industrial de Polonia debe adaptarse a esas condiciones operativas, y no limitarse únicamente a la adquisición de nueva maquinaria.

El sector de la construcción puede ocultar la falta de liderazgo en el «nearshoring»

La finalización física no garantiza la disponibilidad operativa

Es fácil informar sobre los avances en las obras de ingeniería civil, las entregas de equipos y las instalaciones. La disponibilidad operativa es más difícil de apreciar. Una línea de producción puede alcanzar su finalización física, mientras que los estándares de mantenimiento, los procedimientos de escalado, el liderazgo de los turnos y la recuperación de los proveedores siguen sin completarse. El corredor industrial de Baja Silesia y Opole ilustra este problema más amplio. La nueva capacidad industrial de Polonia compite por líderes con experiencia en producción, ingeniería y mantenimiento que quizá ya estén a cargo de la producción actual.

Antes de la puesta en servicio, es necesario establecer claramente a quién pertenecen cinco sistemas

La falta de liderazgo en el nearshoring resulta costosa cuando la responsabilidad sigue estando fragmentada entre distintas funciones. Antes de que la planta entre en fase de puesta en marcha, la dirección debe tener un control claro sobre un conjunto reducido de sistemas operativos:

• Control de producción: La gestión de los turnos, las normas de escalado y la rendición de cuentas por los resultados deben funcionar correctamente antes de que aumente el volumen de trabajo.
• Autoridad en materia de calidad: Los equipos necesitan decisiones explícitas sobre la suspensión, la liberación y la contención cuando surgen defectos.
• Área de mantenimiento: El mantenimiento planificado y el control de las piezas de recambio deben sustituir a las intervenciones reactivas en las primeras fases de la rampa.
• Cierre técnico: Los cambios pendientes deben tener responsables, fechas y una ruta clara desde la fase de prueba hasta convertirse en un estándar estable.
• Recuperación de proveedores: Los departamentos de compras y operaciones deben dar una respuesta única cuando la calidad o la entrega de los productos entrantes no se ajustan al plan.

Eurostat supone una limitación más. Entre el 1 de enero de 2005 y el 1 de enero de 2025, Polonia y Rumanía perdieron cada una aproximadamente 2 millones de habitantes. La población de Rumanía se redujo en unos 11%. Para un jefe de planta o un director de planta, esto modifica las previsiones de personal. Afecta a los turnos, al nivel de mantenimiento y a la sustitución de supervisores durante la fase de puesta en marcha. La automatización puede reducir la mano de obra directa en algunos procesos. También aumenta el coste de las decisiones técnicas poco acertadas en torno a activos que requieren una mayor inversión de capital.

La puesta en marcha integra las distintas líneas de trabajo en un único sistema de producción

La brecha de liderazgo en el nearshoring se hace evidente durante la integración

La puesta en marcha exige que la maquinaria, los servicios públicos, las interfaces de ERP y MES, los controles de calidad, las rutinas de mantenimiento, los proveedores y la capacidad de la plantilla trabajen de forma coordinada. La planta pone ahora de manifiesto deficiencias en la toma de decisiones a través de hitos incumplidos, tiempos de ciclo inestables y defectos sin resolver. El director de operaciones (COO), el director de operaciones o el director de puesta en marcha deben decidir qué desviaciones puede gestionar la planta a nivel local. Otras desviaciones ponen en peligro la certificación o el calendario de lanzamiento y requieren una escalación más rápida. Si nadie se hace cargo de esos compromisos, cada función puede parecer que está ocupada mientras la planta sigue siendo inestable.

El informe «CEE Manufacturing 2026» concede mayor importancia a la calidad de las decisiones locales

Esta presión va más allá de Polonia. Grupo BMW Inauguró su planta de Debrecen (Hungría) el 29 de septiembre de 2025. La producción en serie del BMW iX3 de la Neue Klasse comenzó a finales de octubre de 2025. La planta integra la producción de baterías de alto voltaje con procesos de fabricación altamente digitalizados. En toda la producción de Europa Central y Oriental de 2026, se aplica la misma prueba operativa a los activos altamente integrados. Entre las instalaciones industriales relevantes se incluyen Mercedes-Benz Vans en Jawor (Polonia) y Nokian Tyres en Oradea (Rumanía).

Las exigencias de gestión aumentan a medida que avanza la integración. Un problema técnico local puede afectar a la vez a la producción, la calidad y la logística. Una mayor automatización no elimina la necesidad de tomar decisiones, sino que concentra esa capacidad de decisión en un número menor de puestos. Por eso, la falta de personal directivo en el nearshoring suele hacerse evidente antes de que surja una vacante oficial.

Los procedimientos operativos estándar (SOP) convierten los problemas sin resolver en riesgos relacionados con los costes, el inventario y los clientes.

La inversión extranjera directa en el sector manufacturero de Rumanía pone de manifiesto por qué los activos instalados no equivalen a los resultados económicos operativos

En Banco Nacional de Rumanía (BNR) registró una posición de IED recibida de 125 035 millones de euros a finales de 2024. El sector industrial representó el 37,11 TP3T, y la industria manufacturera, el 76,11 TP3T de la posición de IED industrial. Los flujos netos de IED en 2024 ascendieron a 5 603 millones de euros, lo que supone un descenso del 17,01 % con respecto a 2023. La IED en el sector manufacturero de Rumanía es considerable, pero la capacidad instalada aún tiene que dar resultados. La planta debe convertir la capacidad técnica en volumen, calidad y liquidez en las fechas previstas en el estudio de viabilidad de la inversión.

El capital circulante muestra signos de inestabilidad antes que la presentación para el consejo de administración

Según la Comisión Europea, La producción industrial rumana se redujo un 0,91 TP3T en 2025. El mismo informe situaba el crecimiento real de la productividad laboral por hora en torno al 4,51 TP3T anual entre 2015 y 2019. Esta cifra se ralentizó hasta situarse en torno al 2% entre 2020 y 2025. Los elevados precios de la energía y los rápidos aumentos de los costes laborales debilitaron la competitividad del sector manufacturero. Este es el contexto operativo de la inversión extranjera directa (IED) en el sector manufacturero rumano en lugares como Oradea y Bucarest-Ilfov.

Una vez que se inicia el SOP, la inestabilidad se refleja rápidamente en los estados financieros. Los desechos consumen material, el transporte urgente garantiza el cumplimiento de los plazos de los clientes, las horas extras cubren las carencias de productividad y el stock aumenta para amortiguar la incertidumbre. El margen de contribución llega más tarde, mientras que los costes fijos ya se están generando. Por lo tanto, el «nearshoring» en Europa Central y Oriental se convierte en una cuestión de control de la tesorería cuando la producción no cumple con las previsiones del estudio de viabilidad.

Los primeros seis meses de gestión de la capacidad de ancho de banda durante las pruebas de producción

La fabricación en Europa Central y Oriental en 2026 requiere un sistema de gestión, no un equipo de proyecto

La fase inicial de producción pone de manifiesto si la planta ha completado la transición de la gestión del proyecto a la disciplina operativa. Los defectos recurrentes deben pasar de la contención a la corrección permanente. El mantenimiento debe pasar de una actitud reactiva a un control planificado. El director de la planta también debe evitar que las operaciones ya consolidadas pierdan a su personal más cualificado en favor de la nueva línea. De lo contrario, ambas plantas pueden volverse inestables.

Esos fallos suelen manifestarse como desviaciones en el calendario, aumento de las existencias y escaladas repetidas en lugar de como una vacante de liderazgo clara. Eso hace que sea fácil posponer el diagnóstico. Un consejo de administración puede seguir solicitando planes de recuperación mientras los mismos directivos asumen demasiadas funciones. La producción, los cambios de ingeniería, los proveedores y la cualificación de los clientes compiten entonces por la misma atención. La brecha de liderazgo en el nearshoring es la distancia entre la capacidad instalada y el sistema de gestión capaz de hacer que esa capacidad sea repetible.

El CBAM aumenta la carga operativa tras su puesta en marcha

En Mecanismo de ajuste de las emisiones de carbono en la frontera de la UE (CBAM) Entró en vigor en su régimen definitivo el 1 de enero de 2026. Los importadores que superen el umbral de 50 toneladas en masa para los productos incluidos deben obtener la condición de declarante autorizado del CBAM. Los sectores afectados incluyen el hierro y el acero, el aluminio, el cemento, los fertilizantes, la electricidad y el hidrógeno. Para los fabricantes afectados, el CBAM se suma ahora al Régimen de Comercio de Derechos de Emisión de la UE (RCDE UE). La dirección de las plantas debe asumir la carga de trabajo adicional relacionada con los datos, los proveedores y el cumplimiento normativo.

La capacidad de liderazgo debe preceder a la capacidad de producción

La junta tiene que tomar tres decisiones diferentes

La respuesta depende de lo que la planta esté comunicando realmente al consejo. En un informe mensual, tres situaciones pueden parecer similares, pero requieren decisiones diferentes.

1. Interrupción temporal de la ejecución. Los aspectos económicos siguen siendo válidos, pero el director de operaciones (COO) permanente, el director de planta o el director de puesta en marcha llegarán una vez que se haya abierto el plazo de ejecución.
2. Deficiencia en la gestión estructural. La organización local no puede asumir la carga técnica y de gestión ni siquiera tras la contratación, por lo que es necesario rediseñar las responsabilidades, los ámbitos de control o el alcance de la producción.
3. La tesis de los activos en crisis. La planta no puede alcanzar los resultados económicos exigidos en las condiciones actuales de mano de obra, energía, productividad y cumplimiento normativo, por lo que es necesario volver a evaluar la viabilidad de la inversión.

La autoridad temporal y la organización permanente resuelven problemas distintos

Un trabajo similar sobre la reubicación pone de manifiesto por qué es importante contar con autoridad operativa directa una vez que se da a conocer el calendario. El informe provisional de CE… Caso del director de planta sobre el traslado de la fábrica describe un mandato de Alemania a Eslovaquia con plena responsabilidad sobre las pérdidas y ganancias. El puesto abarcaba el liderazgo del equipo de puesta en marcha y la coordinación entre las sedes de origen y de destino. Cuando la viabilidad económica sigue existiendo, pero el margen de liderazgo es temporal, un ejecutivo interino puede asumir esa autoridad. La dirección permanente puede entonces tomar el relevo una vez que esté en funciones. Esa solución no sustituye a la organización permanente, sino que evita que la puesta en marcha y la fase de crecimiento tengan que esperar a que se complete la contratación.

La decisión final se refiere al activo, no a la ubicación geográfica

El consejo debe ahora diferenciar tres problemas: el retraso en la ejecución, un modelo operativo defectuoso y un activo cuya viabilidad económica ya no se sostiene. Cuando el problema radica en la ejecución, la deslocalización a Europa Central y Oriental requiere autoridad y solidez en la gestión antes de que se agrave la desviación respecto al calendario previsto en otro trimestre más. Un modelo operativo fallido exige una reestructuración, más que otra previsión de recuperación. Cuando la viabilidad económica se ha deteriorado hasta un punto irrecuperable, la decisión se inclina hacia la reestructuración, la venta o el cierre. Una inyección adicional de capital no puede reparar una tesis de activos fallida.