Hay un tipo particular de tensión que entra en una empresa antes de hacerse visible en el balance. Unas cuantas salidas que no deberían haberse producido. Un cliente antes fiable que empieza a hacer preguntas más agudas. Un equipo directivo que pasa más tiempo reaccionando que dirigiendo.

Es en ese espacio, entre “las cosas parecen más difíciles” y “tenemos problemas”, donde el cambio de rumbo se ha vuelto cada vez más relevante. No como un rescate de última hora, sino como una forma disciplinada de recuperar el control mientras aún hay opciones.

Para saber cómo se está produciendo este cambio en la práctica, hemos hablado con Milly Camley, Director General del Instituto para la Recuperación (IFT). La conversación explora cómo está evolucionando el mercado, por qué las empresas británicas siguen esperando demasiado y a qué deberían prestar atención los equipos directivos antes de que las opciones empiecen a reducirse.

El cambio de tendencia se adelanta en la curva de declive

Milly tiene claro que la imagen tradicional del cambio de rumbo está anticuada.

Hace quince o veinte años, la atención se centraba sobre todo en las crisis de liquidez y la reestructuración financiera. Esa labor sigue siendo importante, sobre todo cuando la liquidez se estrecha, pero ya no es el panorama completo.

Hoy en día, el turnaround se aplica mucho antes, “más arriba en la curva de declive”, donde el objetivo no es la supervivencia, sino restablecer la competitividad y el rendimiento operativo antes de que la empresa se vea obligada a actuar.

Esto refleja un cambio más amplio en el entorno operativo. Las empresas se enfrentan ahora a múltiples presiones a la vez: disrupción tecnológica, volatilidad de los costes, escasez de capital y expectativas cambiantes de los clientes. En este contexto, la reconversión se convierte menos en un rescate y más en una toma de decisiones estructurada bajo presión.

Un cambio hacia una experiencia práctica y combinada

Esta evolución ha cambiado lo que las empresas esperan de los profesionales de la reestructuración.

Milly apunta a una creciente demanda de personas que trabajen junto a los equipos directivos, en lugar de limitarse a asesorar. Se hace hincapié en un conjunto de competencias mixtas, que combinen la capacidad operativa y financiera, con una clara expectativa de participación práctica.

También se está produciendo un cambio en quién inicia el proceso de reestructuración. Donde antes dominaban los prestamistas, la base de patrocinadores se ha ampliado. Los propietarios de empresas, las empresas de capital riesgo y las empresas de asesoramiento incorporan cada vez más profesionales que pueden asumir directamente funciones ejecutivas con responsabilidad.

También señala una dinámica más familiar en EE.UU.: los abogados actúan cada vez más como intermediarios de la experiencia en reestructuraciones, ayudando a los consejos a acceder a la capacidad adecuada en el momento oportuno.

“Adaptarse. Transformar. Éxito” como marco de liderazgo

El lema del IFT - Adaptarse. Transformar. Triunfa. - refleja cómo Milly ve el cambio en la práctica.

No es una disciplina reactiva. Es un enfoque estructurado para encontrar y reconstruir valor a través de un cambio que perdure. Se centra en crear condiciones en las que una empresa pueda mantener el control y seguir rindiendo.

Y lo relaciona directamente con la productividad. Aunque el Reino Unido cuenta con un sólido ecosistema de start-ups, los resultados económicos a largo plazo dependen de que las empresas establecidas sean capaces de adaptarse y mejorar continuamente, sobre todo en condiciones volátiles.

La magnitud del impacto y la creciente demanda

El Informe de Impacto Social 2024-25 del IFT proporciona una idea clara de la escala a la que opera el cambio.

Sus miembros lo han hecho colectivamente:

• más de 59.000 puestos de trabajo
• Aumento del valor para el accionista en 2.800 millones de libras.
• más de 2.100 millones de euros en nuevos fondos para apoyar las reestructuraciones

Al mismo tiempo, la angustia está aumentando en todos los sectores, siendo el inmobiliario y el energético los que registran incrementos más acusados. En este contexto, 76% de los miembros del IFT esperan que la demanda de reestructuración siga creciendo el año que viene.

Reconocer las señales de alerta

Cuando se le pregunta qué deben vigilar los líderes, Milly va más allá de los indicadores puramente financieros.

La falta de rentabilidad suele ser la primera señal, pero rara vez aparece de forma aislada. Suele ir acompañada de cambios sutiles pero agravados, como el aumento de la presión competitiva, la reducción de la capacidad de respuesta a las perturbaciones o la pérdida gradual de personal y clientes clave.

Lo que importa es la visibilidad.

Mantener un flujo de tesorería continuo de 13 semanas, respaldado por una sólida información de gestión, permite a los equipos de dirección detectar a tiempo el aumento de la presión y actuar antes de que empiecen a cerrarse las opciones.

Por qué las empresas británicas siguen esperando demasiado

A pesar de contar con herramientas más claras y señales más tempranas, muchas empresas siguen retrasando la adopción de medidas.

Milly lo describe como una “actitud curiosamente británica”. En algunos casos, se trata de evasión. En otros, información incompleta. A menudo, es cultural.

Los líderes dudan porque no quieren decepcionar a las partes interesadas o a los financiadores. En las empresas familiares, la conexión emocional puede dificultar aún más las decisiones.

Los datos lo corroboran. La gran mayoría de los profesionales cita la resistencia cultural y psicológica como uno de los principales obstáculos para acceder al apoyo a la reestructuración, y muchas empresas sólo reconocen la magnitud del problema cuando ya es demasiado tarde.

Su postura es directa. El cambio de rumbo no debe tratarse como un último recurso. Debe formar parte de la gobernanza normal para evaluar el rendimiento, la resistencia y el riesgo, y buscar apoyo cuando sea necesario.

Cuándo actuar y qué es “bueno

En cuanto al momento, Milly lo tiene claro. Una crisis de liquidez es un desencadenante obvio, pero esperar hasta ese momento limita mucho las opciones.

El planteamiento más sólido consiste en actuar antes, cuando aún hay margen para configurar los resultados.

A la hora de seleccionar a un profesional, destaca la importancia de:

• trayectoria y acreditación demostradas
• claridad sobre el mandato y los resultados esperados
• alineación con la situación específica, y no sólo con los antecedentes del sector

Su recomendación es dar prioridad a la experiencia situacional, sobre todo cuando el entorno es complejo y el tiempo limitado.

Un conjunto de herramientas más amplio para el cambio moderno

Hoy en día, el cambio se apoya en un conjunto de herramientas jurídicas y operativas más flexibles.

Milly destaca el plan de reestructuración de la Parte 26A como ejemplo de cómo han evolucionado los marcos. Permite a las empresas reestructurar el pasivo sin dejar de ser solventes, manteniendo el control de los directivos y creando espacio para el cambio operativo.

Si se utilizan eficazmente, este tipo de herramientas amplían el margen de actuación y permiten la reestructuración en un entorno más controlado.

La tecnología ayuda, pero el liderazgo cumple

En cuanto a la tecnología y la IA, Milly adopta una postura equilibrada.

Estas herramientas pueden mejorar la eficiencia y apoyar la productividad, sobre todo en iniciativas de inversión para el ahorro. Pero no sustituyen el trabajo principal de la reestructuración.

Ese trabajo sigue siendo fundamentalmente humano.

Requiere un liderazgo capaz de crear claridad en la incertidumbre, alinear a las partes interesadas y construir una dirección compartida. Como ella dice, la capacidad de crear “una versión de la verdad” es esencial.

Su énfasis es claro: la comunicación es fundamental, tanto internamente como entre todas las partes interesadas.

La limitación oculta: La fatiga de los directivos

De cara al futuro, Milly señala un problema cada vez más visible: la fatiga de los directivos.

Tras años de perturbaciones sostenidas, muchos equipos directivos están al límite de sus fuerzas. La energía, la concentración y el ancho de banda están bajo presión, precisamente cuando se requiere una acción decisiva.

El apoyo externo en estos momentos hace algo más que aportar experiencia. Restablece la capacidad y el impulso en un momento crítico.

Consejos finales a los directores generales

El mensaje final de Milly es sencillo y directo:

Controla la situación antes de que ella te controle a ti.

Los líderes que recurren pronto a expertos externos a menudo descubren que el proceso es más constructivo y fortalecedor de lo esperado.

En Valtus UK, aquí es donde líderes interinos con experiencia desempeñan un papel fundamental, estabilizando la situación, creando claridad y ejecutando el cambio al ritmo de los mandatos de CEO, CRO, CFO y COO.