Nie masz czasu na przeczytanie całego artykułu? Posłuchaj podsumowania w 2 minuty.

Niemieckie firmy są jednymi z najbardziej zdyscyplinowanych operatorów w globalnej produkcji.

Budują zakłady, które działają przez dziesięciolecia, utrzymują standardy jakości, którym większość rynków nie może dorównać, i zarządzają złożonością z precyzją, która jest naprawdę podziwiana na całym świecie.

Następnie otwierają fabrykę w Stanach Zjednoczonych i odkrywają, że nic z tego nie przenosi się automatycznie.

Model, który tak dobrze sprawdza się w domu

Model Mittelstand jest charakterystyczny i działa.

Firma rodzinna. Zorientowane długoterminowo. Pracownicy o głębokiej lojalności instytucjonalnej. Pracownicy z wykształceniem, którzy pozostają w firmie przez dziesięciolecia. Menedżerowie, którzy dorastali w organizacji i znają ją od podszewki.

Model ten przynosi wyjątkowe wyniki w Niemczech. Problemem nie jest model.

Problemem jest założenie, że podróżuje.

Co nie przenosi się przez Atlantyk

Cztery rzeczy niezmiennie zaskakują niemieckie firmy działające w Stanach Zjednoczonych.

1. Lojalność i staż pracy pracowników

W Niemczech pracownicy zostają. Staż pracy wynoszący dziesięć, piętnaście, dwadzieścia lat jest normą. Relacje między kierownictwem a pracownikami są długie i wielowarstwowe.

W Stanach Zjednoczonych zatrudnienie jest dobrowolne. Ludzie odchodzą szybko, bez obowiązku wypowiedzenia i bez kulturowego oczekiwania długoterminowego zaangażowania. Kierownik zakładu, który spędził piętnaście lat w firmie w Bawarii, nie istnieje w Gruzji.

2. Szybkość podejmowania decyzji i uprawnienia

Niemiecka kultura zarządzania ceni ostrożne, oparte na konsensusie decyzje. Zatwierdzenia przesuwają się w górę łańcucha i wracają na dół z pełnym dostosowaniem.

W amerykańskiej hali produkcyjnej prędkość ta powoduje tarcia. Decyzje, które muszą zostać podjęte w ciągu godziny, czekają trzy dni na zatwierdzenie. Pracownicy odbierają opóźnienia jako dezorganizację. Wiarygodność cichnie.

3. Eksperyment menedżera-ekspata

Niemieckie firmy często najpierw wysyłają zaufanego niemieckiego menedżera do kierowania amerykańskim zakładem. Jest to zrozumiały instynkt. Prawie zawsze powoduje to problemy.

Menedżer stosuje niemieckie normy zarządzania wobec amerykańskich pracowników. Dochodzi do zderzenia stylów komunikacji. Pracownicy odpierają ataki w sposób, którego menedżer nie rozpoznaje. Cierpi na tym wydajność. Menedżer wraca. Cykl powtarza się przy następnej nominacji.

4. Styl komunikacji na parkiecie

Niemiecka komunikacja zarządcza jest ustrukturyzowana, bezpośrednia i oparta na dokumentach. Sprawdza się dobrze w środowiskach, w których pracownicy podzielają tę samą kulturę operacyjną.

Amerykańscy pracownicy reagują na widoczne, oparte na relacjach przywództwo. Te style nie są ze sobą sprzeczne. Wymagają one jednak świadomego przełożenia, które nie odbywa się automatycznie.

Wzór, który się powtarza

Niemiecka firma rodzinna z ponad 120-letnią tradycją założyła fabrykę w USA dekadę temu. Zaczęli od niemieckiego menedżera. Wyniki nie spełniły oczekiwań. Sprowadzili dyrektora technicznego. Wciąż go nie było. Wyznaczyli amerykańskiego prezesa.

Amerykański prezydent podał się do dymisji z dwutygodniowym wyprzedzeniem.

Zanim nadszedł telefon, konsultant był już na miejscu z planem naprawczym, którego nikt nie realizował. Planem B na wypadek niepowodzenia było zamknięcie firmy.

Ta sekwencja: Niemiecki menadżer, dyrektor techniczny, lokalny prezes, rezygnacja, konsultant, kryzys, nie jest niczym niezwykłym. To typowy schemat. I prawie zawsze kończy się luką w przywództwie, która jest droższa i pilniejsza niż przewidywał pierwotny plan.

Jak wygląda właściwy profil lidera?

Odpowiedzią nie jest niemiecki emigrant.

Nie jest to również czysto lokalny amerykański pracownik, który nigdy nie podlegał europejskiemu zarządowi, nie rozumie kultury własności i nie potrafi tłumaczyć między dwoma światami operacyjnymi.

Profil, który pracuje w amerykańskiej fabryce należącej do Niemców, jest z natury transgraniczny:

• Rozumie, czego oczekuje niemiecka własność rodzinna w zakresie zarządzania, sprawozdawczości i długoterminowej orientacji.

• Wie, jak kierować amerykańskimi pracownikami z widocznością, tempem i stylem komunikacji, który buduje wiarygodność na hali produkcyjnej.

• Potrafi przekładać oczekiwania centrali na lokalną rzeczywistość operacyjną bez utraty odbiorców.

• Pracował już wcześniej w tego rodzaju międzykulturowej strukturze raportowania, pod presją, a nie tylko w stabilnym środowisku.

Nie jest to profil, który pojawia się na standardowej tablicy ogłoszeń. Znajdują go dostawcy, którzy pracują w szczególności w zakresie mandatów transgranicznych i już wcześniej umieszczali liderów w dokładnie takiej konfiguracji.

CE Interim umieściła tymczasowych liderów w należących do Niemców zakładach produkcyjnych w Stanach Zjednoczonych właśnie na tej podstawie, łącząc oczekiwania niemieckiej grupy rodzinnej w zakresie zarządzania z wymaganiami operacyjnymi amerykańskiego zakładu znajdującego się w kryzysie lub w okresie przejściowym.

Trzy rzeczy, które niemieckie firmy powinny robić inaczej

Większość niemieckich firm prowadzących działalność w USA uczy się tych lekcji w sposób reaktywny. Nie muszą tego robić.

1. Traktowanie ciągłości przywództwa USA jako ryzyka na poziomie grupy.

Nie jest to sprawa lokalnego działu HR. Nie jest to coś, czym amerykański oddział zarządza samodzielnie. Szybkość amerykańskiego rynku pracy oznacza, że wakat może pojawić się i narastać, zanim centrala skończy omawiać sposób reagowania. Kierownictwo grupy musi być właścicielem sytuacji awaryjnej.

2. Posiadanie relacji z dostawcą transgranicznym przed wakatem.

Firmy, które dobrze reagują na nagłą lukę w przywództwie USA, to te, które odbyły już jedną rozmowę z dostawcą. Nie umowę. Nie formalne porozumienie. Wystarczy wcześniejszy kontakt, aby pilne wezwanie trafiło do miejsca, które może ruszyć w ciągu 72 godzin.

3. Zaakceptowanie faktu, że model zarządzania wymaga lokalizacji.

Nie porzucenie. Nie kompromis w zakresie jakości czy zarządzania. Ale świadome dostosowanie się do kultury siły roboczej, tempa podejmowania decyzji i stylu komunikacji, który faktycznie działa w amerykańskiej fabryce.

Model Mittelstand jest atutem. W Stanach Zjednoczonych potrzebuje tłumacza.

Martwy punkt

Niemieckie firmy są doskonałymi producentami. To nie ulega wątpliwości.

Ślepą uliczką jest założenie, że to, co czyni ich doskonałymi w Bawarii, uczyni ich doskonałymi w Gruzji.

Nie będzie. A luka w przywództwie, która pojawia się, gdy to założenie spotyka się z amerykańską rzeczywistością operacyjną, jest prawie zawsze droższa niż koszt zajęcia się nią, zanim stanie się kryzysem.

Lekcja jest spójna. Czas jej przeprowadzenia nie musi być taki sam.