O fabrică din Ungaria care nu își îndeplinește obiectivele într-un trimestru se confruntă cu o problemă de performanță. O fabrică care nu își îndeplinește al treilea plan de redresare consecutiv se confruntă cu o problemă de conducere, iar cele două situații nu se rezolvă în același mod. Performanța slabă se transformă într-o criză de conducere atunci când organizația nu mai poate să se corecteze prin propriile canale de management: când planurile de acțiune sunt aprobate, dar nu sunt puse în aplicare, când sediul central începe să conducă funcțiile locale de la distanță și când fiecare departament are o explicație, dar nimeni nu își asumă responsabilitatea pentru rezultatul final. 

Testul este simplu de formulat, dar greu de aplicat cu sinceritate: mai dispune actuala conducere de autoritatea, obiectivitatea și capacitatea de execuție necesare pentru a remedia această situație? În cazul în care două dintre aceste trei elemente lipsesc, o altă inițiativă internă de îmbunătățire nu va restabili controlul. Evaluează mandatul înainte de a lansa o astfel de inițiativă.

Testul de leadership AOE: Identificarea deficiențelor ascunse în materie de guvernanță

Înainte de a înlocui conducerea sau de a o apăra, puneți-vă trei întrebări.

• Autoritate. Conducerea actuală mai are încă autoritatea necesară pentru a lua decizii la nivel interfuncțional și pentru a se asigura că acestea sunt respectate, atât în cadrul fabricii, cât și în relația cu clientul?
• Obiectivitate. Poate actuala conducere să-și analizeze cu acuratețe propriile eșecuri sau este prea implicată în deciziile care le-au provocat?
• Capacitatea de execuție. Conducerea actuală dispune de resursele necesare și de experiența necesară pentru a gestiona un proces de redresare în timp ce fabrica continuă să funcționeze?

Un răspuns slab reprezintă o problemă de coaching. Două răspunsuri slabe reprezintă o criză de leadership, indiferent ce arată tabloul de bord al indicatorilor-cheie de performanță (KPI).

7 semnale de alarmă: Oare performanța slabă a fabricii tale reprezintă o criză fatală de leadership?

Niciunul dintre aceste semne nu este alarmant în sine. Împreună, ele descriu o organizație care a încetat să se mai corecteze.

1. Planul de redresare a eșuat deja o dată. O singură țintă ratată ține de aspectele operaționale. O a doua țintă ratată, în raport cu un plan aprobat chiar de Consiliul de administrație, constituie un semnal legat de guvernanță. Planul nu a fost greșit de la început; pur și simplu nu a fost pus în aplicare.

2. Fabrica încearcă să câștige timp în loc să rezolve cauzele. Transportul premium, orele suplimentare de urgență și livrările urgente îi țin pe clienți mulțumiți timp de o lună. Niciuna dintre aceste măsuri nu abordează rata de rebut, OEE sau cauza principală a scăderii randamentului. Observați pe ce cheltuiește fabrica banii pentru a face o problemă să pară mai mică decât este în realitate.

3. Sesizarea clientului ajunge direct la compania-mamă. Atunci când un client de nivel 1 sau un producător de echipamente originale (OEM) încetează să mai semnaleze probleme legate de calitate sau livrare către fabrica locală și începe să contacteze direct sediul central, înseamnă că a ajuns deja la concluzia că conducerea locală nu poate rezolva problema. Această concluzie se ajunge, de obicei, înainte ca Consiliul de administrație să o facă.

4. Fiecare funcție are o explicație, dar nimeni nu deține rezultatul. Departamentul de achiziții dă vina pe furnizorul PPM, departamentul de calitate dă vina pe departamentul de achiziții, iar departamentul de operațiuni le dă vina pe amândouă. Fiecare explicație este rezonabilă în sine, din perspectiva standardelor IATF 16949 sau ISO 9001. Împreună, ele descriu o fabrică în care nimeni nu este responsabil pentru cifra care contează cu adevărat.

5. Sediul central începe să gestioneze direct detaliile la nivel local. Faptul că un director de operațiuni (COO) german participă săptămânal la ședințe telefonice privind programarea turelor sau timpul takt în Ungaria nu este o neglijență. Este o recunoaștere tacită din partea consiliului de administrație că conducerea locală nu mai gestionează fabrica, fără ca cineva să o spună cu voce tare.

6. Echipa de conducere își apără poziția mai mult decât rezolvă problema. Discuțiile se îndreaptă de la cauza principală către justificări. Rareori este vorba de necinste. Asta se întâmplă atunci când o echipă simte că propriul său viitor este acum subiectul discuției, iar nimeni nu le-a spus altceva.

7. Următorul candidat din cadrul companiei are același profil ca cel care a încercat deja și a eșuat. O promovare din cadrul companiei sau angajarea unui alt consultant în domeniul Lean sau al îmbunătățirii continue tratează această situație ca pe o lipsă de resurse. Dacă ultimele trei încercări au vizat remedierea lipsei de resurse și niciuna nu a dat rezultate, înseamnă că resursele nu au reprezentat niciodată constrângerea.

De ce eșuează planurile de acțiune: adevărul crud care se ascunde în spatele unor simple rezultate slabe

Consiliile de administrație apelează mai întâi la un plan intern, deoarece este mai ieftin și mai sigur din punct de vedere politic decât să recunoască faptul că echipa actuală nu poate obține rezultatele dorite. Ezitarea se datorează aversiunii față de pierderi: înlocuirea unui manager înseamnă recunoașterea faptului că angajarea inițială sau încrederea acordată acestuia au fost o greșeală. Gândirea bazată pe costurile irecuperabile, escaladarea angajamentului și simpla inerție organizațională împing consiliul de administrație să finanțeze încă un plan, în loc să identifice adevărata lacună.

Motivul operațional pentru care planurile eșuează este mai simplu. Un plan elaborat și monitorizat de aceeași echipă care nu a atins obiectivul inițial moștenește punctele slabe ale acelei echipe. Și cu cât fabrica funcționează mai mult timp pe baza unor măsuri corective care nu dau rezultate, cu atât controlul se mută mai mult din sala de consiliu către calendar: răbdarea clienților și încrederea furnizorilor nu așteaptă următoarea evaluare trimestrială.

Majoritatea documentelor consiliului de administrație utilizează termenul “performanță sub așteptări” pentru a desemna trei probleme distincte, iar amestecarea acestora este unul dintre motivele pentru care planurile eșuează. Un defecțiune operațională este un punct de blocaj, o problemă legată de calitatea furnizorului sau o constrângere de capacitate cu o cauză cunoscută și remediabilă. A eșecul conducerii este o structură eficientă pe care echipa actuală o pune în aplicare în mod defectuos. A eșecul guvernanței situația este din nou diferită: nimeni la nivelul unității de producție nu are autoritatea, obiectivitatea sau capacitatea necesare pentru a remedia această lacună, iar sediul central a început să compenseze această lacună fără a o numi în mod explicit. Majoritatea inițiativelor de redresare sunt concepute pentru a remedia primul tip de eșec. Majoritatea crizelor care ajung în fața consiliului de administrație țin de cel de-al treilea tip.

Intervenția în situații critice: Când și cum să recâștigi autoritatea executivă

Trei elemente marchează în mod cert acest moment: al doilea plan de redresare eșuat, prima escaladare a unei sesizări din partea unui client la nivel de grup și preluarea de către sediul central a controlului direct asupra operațiunilor zilnice. În momentul în care toate aceste trei evenimente au avut loc, Consiliul de Administrație a luat deja, în practică, decizia; pur și simplu nu i-a dat încă un nume.

Evaluează fabrica pe baza testului AOE pentru a determina amploarea măsurilor necesare. Uneori, o lacună izolată în ceea ce privește autoritatea, obiectivitatea sau capacitatea poate fi remediată prin îndrumare. Două deficiențe combinate justifică numirea unui director executiv interimar. “Nu ar trebui pur și simplu să înlocuim directorul fabricii?” este prima întrebare firească, dar un nou angajat fără autoritate extinsă va moșteni aceleași constrângeri ca și predecesorul său, dacă deficiența reală vizează simultan achizițiile, calitatea și operațiunile.

Desemnarea unui director interimar în termen de 72 de ore de la finalizarea caietului de sarcini este un obiectiv realizabil și reprezintă, din ce în ce mai mult, o chestiune de proces, mai degrabă decât un element de diferențiere. Ceea ce determină dacă redresarea se menține are loc ulterior: potrivirea corectă a mandatului, gestionarea relației cu echipa existentă încă din prima zi și menținerea implicării până la finalizarea procesului de predare-preluare. Selectarea directorului potrivit reprezintă începutul acestui proces, nu finalul lui.

În prima lună ar trebui să se stabilească – nu să se replanifice – o analiză verificată a cauzelor fundamentale, care să reziste simultan examinării din partea departamentului de resurse umane, a directorului operațional (COO) și a directorului general (CEO), o relație stabilizată cu clienții prin intermediul unui punct de contact executiv credibil, precum și o declarație clară privind autoritatea de care dispune directorul executiv interimar. În cazul în care o fabrică pierde controlul pe mai multe fronturi, mandatul unui director interimar de fabrică sau al unui director de operațiuni interimar se desfășoară, de obicei, în paralel cu o revizuire a guvernanței și a raportării, astfel încât autoritatea și informațiile să se corecteze reciproc. Până la sfârșitul lunii, Consiliul de Administrație ar trebui să poată afirma, pe baza unor dovezi, dacă este vorba acum de o redresare controlată sau dacă sunt încă necesare schimbări suplimentare la nivel executiv.

Studiu de caz privind redresarea: Salvarea unui furnizor de nivel 1 de la colapsul sistemului de guvernanță

Situația. Fabrica din Ungaria a unui furnizor auto de nivel 1, deținută de o societate-mamă germană de tip „Mittelstand”, nu și-a îndeplinit planul de redresare pentru trimestrul al doilea, pentru al doilea trimestru consecutiv.

Simptome. Creșterea PPM la nivelul clientului, transportul cu tarif majorat pentru acoperirea lacunelor de livrare, precum și o echipă de calitate, o echipă de achiziții și o echipă de operațiuni, fiecare dintre ele dând vina pe cealaltă pentru deficit.

Reacția consiliului de administrație. Directorul operațional al grupului a început să participe direct la ședințele săptămânale privind producția. Clientul OEM a sesizat directorul general al grupului după ce, pentru a doua oară, nu s-a respectat termenul de livrare.

Director interimar. CE Interim a pus la dispoziție un director interimar al fabricii, care a colaborat cu echipa de sprijin a CE Interim pentru compania-mamă germană din Ungaria pe toată durata procesului de tranziție.

Rezultatul la 30 de zile. O analiză verificată a cauzelor fundamentale, care face distincția între problemele de calitate ale furnizorilor și lacunele proceselor interne, precum și un singur punct de contact la nivel de conducere, care restabilește încrederea clientului în canalul de escaladare.

Rezultat pe termen lung. O structură de guvernanță bine definită și un plan de predare a atribuțiilor, convenite cu Consiliul de administrație pe baza datelor colectate în prima lună, și nu pe baza ipotezelor care au stat la baza planului inițial de redresare.

Întrebări frecvente pentru conducere: Cum să gestionezi complexitatea proceselor de redresare a conducerii

În ce fel se deosebește o criză de leadership de o problemă legată de performanță? 

O problemă de performanță se rezolvă printr-un plan pus în aplicare de echipa existentă. O criză de leadership persistă după ce acel plan a fost deja încercat și nu a dat rezultate, de obicei pentru că testul AOE eșuează din două motive, nu din cauza lipsei de efort.

Ar trebui ca sediul central să preia controlul direct asupra fabricii pe durata procesului decizional? 

Controlul direct exercitat de la sediul central stabilizează situația pe termen scurt, dar nu reprezintă o structură durabilă. Acesta indică faptul că conducerea locală și-a pierdut autoritatea, fără a clarifica cine o deține, și rareori poate fi menținută peste granițe și barierele lingvistice mai mult de câteva săptămâni.

Înlocuirea doar a directorului fabricii rezolvă această problemă? 

Nu în mod izolat. Dacă problema de fond este una interfuncțională, care vizează atât calitatea, cât și achizițiile și operațiunile, un nou manager care nu dispune de autoritate extinsă și de o poziție obiectivă se va confrunta cu aceleași constrângeri ca și predecesorul său.

Cât de repede poate fi numit un director interimar? 

CE Interim pune la dispoziție un director executiv selectat cu atenție și potrivit pentru mandat în termen de 72 de ore de la finalizarea fișei de mandat. Fișa de mandat în sine, inclusiv analiza cauzelor fundamentale, este cea care determină cât de potrivit este respectivul director executiv.

Ce se întâmplă după ce directorul interimar stabilizează situația? 

O intervenție rapidă ar trebui să se încheie cu o structură de guvernanță clară și o predare bine definită a responsabilităților, fie către un lider permanent, fie către o prelungire a mandatului, decizie care să se bazeze pe dovezile colectate în prima lună, și nu pe ipotezele inițiale.

Opriți hemoragia: solicitați chiar astăzi îndrumarea unor experți în redresarea afacerii

Înainte de a lansa o nouă inițiativă de îmbunătățire internă, evaluați mandatul. O discuție confidențială cu un partener interimar CE nu costă nimic și poate clarifica, într-o singură conversație, dacă problema o reprezintă planul sau o persoană. Completați formularul nostru de contact și vă vom contacta cât mai curând posibil.

Lecturi conexe: Aruncați o privire la Turnaround Operațional, Post vacant de conducere esențial, Interim COO, Interim Plant Manager, precum și pagina dedicată coridorului Germania–Ungaria, pentru a afla mai multe despre modelele specifice de guvernanță caracteristice acestei relații.