Separarea ERP stabilește calendarul pentru toate celelalte etape

Pe scurt

Calendarul de separare a sistemului ERP este cel care dictează, de fapt, ritmul unei separări corporative. Departamentul financiar nu poate închide un registru contabil independent. Departamentul de achiziții nu poate emite propriile comenzi de achiziție. Departamentul de logistică nu poate efectua livrări către clienți până când calendarul de separare a sistemului ERP nu este finalizat. Echipele de tranzacție evaluează adesea acordul privind serviciile de tranziție pe baza ipotezelor legate de departamentele financiar și de resurse umane. Apoi tratează calendarul de separare a sistemului ERP ca pe un detaliu tehnic pe care un integrator îl poate finaliza la cerere. Odată ce traseul sistemelor este ales târziu, calendarul de separare a sistemului ERP stabilește de obicei data reală de ieșire, nu contractul.

De ce calendarul separării sistemului ERP intră în conflict cu acordurile privind serviciile de tranziție (TSA)

Achiziția a fost finalizată. Compania a semnat acordul privind serviciile de tranziție, care prevede un termen țintă de douăsprezece luni pentru ieșirea din serviciile comune. Pe hârtie, calendarul de separare pare bine organizat. Fiecare dintre fluxurile de activitate – resurse umane, comercial, entități juridice și lanțul de aprovizionare – are propriile etape de referință.

În primele șaizeci de zile, se conturează o situație diferită. Departamentul financiar nu reușește să finalizeze planul de conturi independent. Nimeni nu a configurat registrul general. Departamentul operațional nu poate emite comenzi de achiziție independente până când baza de date pentru gestionarea materialelor nu se separă de cea a societății-mamă. Departamentul de logistică nu poate expedia componentele finite. Echipa nu a restabilit legătura de schimb electronic de date cu fabrica clientului.

Calendarul procesului de separare a sistemului ERP nu este doar unul dintre numeroasele fluxuri de lucru. Acesta dictează ritmul tuturor celorlalte fluxuri de lucru din cadrul procesului de separare. Puține echipe implicate în tranzacție iau în calcul acest aspect la momentul semnării contractului.

Provocări transfrontaliere în cadrul procesului de separare a unei divizii SAP (carve-out)

Calendarul procesului de separare a sistemului ERP devine cu adevărat dificil atunci când unitățile de producție se află într-o altă țară decât cea a societății-mamă. Un scenariu frecvent: vânzătorul găzduiește o singură instanță SAP sau Oracle de la sediul central din Germania, Franța sau Elveția. Fabricile care desfășoară activitatea se află în Polonia, Cehia, Ungaria sau România.

Gestionarea datelor de referință partajate și a riscurilor legate de separarea activităților SAP în cadrul procesului de „carve-out”

Într-un sistem integrat, înregistrările referitoare la materiale, furnizori și clienți se află în tabele partajate între mai multe divizii. Separarea unei unități operaționale nu se rezumă la un simplu export. Un vânzător și o unitate cedată au adesea în comun numere de piese turnate, specificații ale aliajelor sau conturi ale clienților. Este necesar ca cineva să separe datele comerciale confidențiale fără a altera listele istorice de materiale. Pentru aceasta este nevoie de persoane care să înțeleagă structura fizică a fabricii, nu doar baza de date. Tocmai de aceea, calendarul de separare a sistemului ERP se încetinește mai întâi aici, înainte ca orice alt flux de lucru să resimtă întârzierea.

Respectarea normelor locale în materie de conformitate legală și fiscală încă din prima zi a separării

O entitate independentă din Europa Centrală nu poate adopta un singur model global și să presupună că respectarea normelor va urma de la sine. Operațiunile din Polonia au nevoie de un modul de raportare SAF-T conform cu reglementările. Entitățile din Cehia au propriile norme legale privind amortizarea și propriile declarații de control al TVA-ului. Filialele din România au nevoie de facturare electronică certificată. Dacă noul sistem ERP nu poate genera aceste documente în ziua tranziției, filiala nu poate factura sau expedia mărfuri în mod legal.

Prevenirea defecțiunilor legate de schimbul electronic de date (EDI) și de interfața cu clienții

Clienții din industria auto și aerospațială impun protocoale stricte de livrare, precum standardele germane VDA și cele europene Odette. Este posibil ca noul sistem să nu trimită o notificare prealabilă de expediere corectă. De asemenea, poate genera o etichetă de ambalaj cu un număr de serie eronat. Oricare dintre aceste erori permite unui client de nivel 1 să respingă livrarea încă de la poartă. Clientul poate apoi să impute furnizorului costurile generate de oprirea liniei de producție.

Identificarea semnalelor de avertizare timpurie privind abaterea de la calendarul de separare a activităților ERP

Consiliile de administrație observă rareori problemele legate de calendarul procesului de separare a sistemului ERP abia atunci când un obiectiv intermediar nu este atins. Abaterea se manifestă mai devreme, prin simptome specifice care apar în primele patru luni.

Întârzieri ale partenerului de implementare a sistemului și deviații față de data de punere în funcțiune

Partenerul extern de implementare solicită prelungiri repetate ale termenului stabilit pentru separarea sistemului ERP. Data punerii în funcțiune se prelungește de la nouă luni la cincisprezece sau optsprezece.

Restricții IT impuse de societatea-mamă și întârzieri în accesarea bazelor de date

Fosta societate-mamă împiedică accesul direct la baza de date. Aceasta invocă protecția datelor și confidențialitatea conturilor comune ale clienților pe care dorește să le păstreze.

Testare EDI eșuată și escaladarea problemelor legate de lanțul de aprovizionare al clientului

Testele de schimb electronic de date efectuate înainte de lansare generează etichete corupte sau transmisii respinse. Echipa de logistică a clientului escaladează problema.

Soluții manuale și creșterea primelor de cost aferente Acordului privind serviciile de tranziție (TSA)

Responsabilii cu controlul operațiunilor din fabrici și managerii de transport creează foi de calcul manuale. Nimeni nu i-a instruit în privința noului sistem și nimeni nu are încredere în datele respective. Între timp, termenul prevăzut în contractul de servicii de tranziție continuă să curgă. Primele de prelungire a contractului cresc conform unui calendar fix, indiferent de modul în care decurge, de fapt, procesul de separare a sistemului ERP.

Odată ce mai multe dintre aceste simptome apar simultan, modelul este incontestabil. O întârziere tehnică în migrarea unei baze de date se transformă, în câteva săptămâni, într-o problemă fizică la rampa de încărcare.

Cadrul strategic pentru accelerarea separării sistemelor informatice și a trecerii la noul sistem

Pentru a recupera un calendar întârziat privind separarea și externalizarea unei divizii în cadrul unui sistem ERP este nevoie de un director desemnat, cu autoritate operațională. Un comitet de coordonare care se întrunește lunar nu este suficient.

Alegerea strategiei potrivite de separare a sistemului ERP: migrare vs. implementare de la zero

Atunci când evaluează modul în care se poate integra separarea activității într-un interval de timp restrâns, conducerea ia în considerare, de obicei, trei variante arhitecturale distincte:

• Clonare și divizare
• Migrarea selectivă a datelor
• Construcție de la zero

Într-un interval de timp cuprins între nouă și douăsprezece luni, o construcție completă de la zero se încadrează rareori în calendarul stabilit. O migrare selectivă și bine orientată sau un șablon cloud preconfigurat reduc la minimum personalizarea și reproduc procesele existente ale fabricii, protejând rutina cu care personalul din producție este deja familiarizat.

Separarea execuției proiectului de separare a activităților de guvernanța tranziției IT

Un director de fabrică nu poate gestiona trei schimburi de lucru și, în același timp, să testeze mii de tranzacții ERP. A-i cere să facă ambele lucruri îl expune pe acesta la eșec în fiecare dintre ele. În schimb, un responsabil independent de program ar trebui să coordoneze perioada de tranziție, colaborând direct cu departamentul IT al companiei, integratorul și echipa de operațiuni a fabricii.

Stabilirea unor rezerve de siguranță operaționale înainte de trecerea la noul sistem

Pentru a preveni întreruperile din lanțul de aprovizionare, consiliul de administrație ar trebui să aprobe în prealabil măsuri specifice de urgență. Trei aspecte sunt esențiale pentru calendarul separării sistemului ERP:

• Stoc tampon de produse finite: Constituirea unui stoc în depozitele clienților cheie.
• Procedura pe suport de hârtie: Mențineți o procedură manuală de expediere verificată de un auditor ca soluție de rezervă.
• Suspendarea modificărilor: Se va suspenda efectuarea modificărilor neesențiale la sistem înainte de începerea perioadei de tranziție.

Raportarea poate rămâne imperfectă câteva zile. O livrare ratată către un client nu poate rămâne așa.

Gestionarea guvernanței și a operațiunilor în contextul separării sistemelor informatice între mai multe jurisdicții

Biroul de implementare al cumpărătorului se află, de obicei, într-o țară. Biroul de separare al vânzătorului se află într-o altă țară. Cele două se subordonează adesea unor persoane diferite, cu motivații diferite. Stabilirea unei baze comune de date între ele asigură respectarea calendarului real al separării sistemului ERP. Două planuri de proiect concurente nu asigură acest lucru. Unele unități cedate se află într-o zonă în care nici echipa tehnologică a cumpărătorului, nici departamentul IT al vânzătorului nu își desfășoară activitatea zilnică. În acest vid, un singur director responsabil este adesea singura persoană care menține efectiv calendarul de separare a sistemului ERP.

Date din sector privind separarea sistemelor ERP și riscurile asociate acordurilor privind serviciile de tranziție

Raportul Gartner cercetare arată că între 55 și 75 la sută dintre proiectele ERP nu reușesc să-și îndeplinească obiectivele operaționale planificate. În sectorul producției discrete și în lanțurile de aprovizionare cu mai multe locații, eșecurile survenite după punerea în funcțiune în ceea ce privește expedierea din depozit și planificarea producției reprezintă principalele cauze ale problemelor. Acestea sunt exact eșecurile pe care un calendar de separare a sistemului ERP le pune în pericol.

Tranzacția transfrontalieră a Roland Berger studii ajung la o concluzie în acest sens. Aceștia menționează separarea departamentelor IT și HR ca fiind cele două principale capcane care determină ca mai mult de o treime dintre procesele de separare să nu-și atingă obiectivele privind costurile, calendarul sau calitatea. Un sondaj separat realizat de Roland Berger în rândul a aproape patru sute de experți identifică aceleași două domenii. Separarea departamentelor IT și HR este domeniul în care se concentrează cel mai mult depășirile de costuri și întârzierile. Cele două cauze principale recurente sunt: lipsa de experiență anterioară în materie de separare în cadrul echipei de proiect și o planificare nerealistă la momentul semnării contractului.

BCG-urile cercetare indică faptul că separarea arhitecturii ERP de cea IT reprezintă cel mai îndelungat proces din cadrul tranzacțiilor de cesionare a unor divizii corporative. Cumpărătorii din sectorul fondurilor de capital privat și vânzătorii corporativi nu reușesc uneori să pregătească în avans și să izoleze dependențele IT înainte de finalizarea tranzacției. Când se întâmplă acest lucru, prelungirile acordurilor privind serviciile de tranziție și disinergiile operaționale erodează rapid valoarea tranzacției.

McKinsey's analiză subliniază faptul că separarea sistemelor IT este adesea mai complexă decât integrarea din perspectiva cumpărătorului. Interfața tehnică dintre departamentul de implementare al cumpărătorului și departamentul de separare al vânzătorului necesită o guvernanță operațională riguroasă, aceeași guvernanță pe care un acord privind serviciile de tranziție pentru separarea sistemelor IT are menirea să o asigure. În absența acesteia, trecerea la noile sisteme începe să genereze litigii comerciale și eșecuri în livrarea serviciilor către clienți.

Ghidul EY privind programele de separare plasează calendarul de separare a sistemului ERP în aceeași categorie. Regula este următoarea: 80% din efortul de separare trebuie dedicat sistemului ERP, sistemului de salarizare și sistemului de gestionare a performanței corporative. Aceste sisteme se numără, de obicei, printre ultimele servicii care sunt dezactivate în cadrul unui acord de tranziție.

Împreună, aceste cinci surse indică aceeași direcție. Calendarul de separare a ERP-ului merită aceeași atenție din partea conducerii pe care echipa de negociere o acordă de obicei procesului de due diligence financiar. Rareori i se acordă mai multă atenție decât unei dependențe tehnice.

Studiu de caz: Gestionarea unui proces de separare (carve-out) SAP cu durata de 10 luni în sectorul producției auto

Mandatul de mai jos ilustrează o intervenție disciplinată a conducerii, care a dus la separarea activităților SAP în cadrul unui termen stabilit pentru acordul de tranziție.

Mandatul: Strategia de separare a activităților de producție transfrontalieră din sectorul auto

Acest mandat în valoare de 85 de milioane de euro reprezintă punerea în practică a calendarului de separare în cadrul procesului ERP. Un investitor european de capital privat a achiziționat o divizie specializată în componente de precizie pentru sisteme de propulsie auto de la un conglomerat industrial german de nivel 1. Entitatea separată opera două fabrici. O unitate de prelucrare de precizie din Saxonia, Germania, avea 320 de angajați. O fabrică de asamblare din Plzeň, Cehia, avea 200 de operatori tehnici.

Conform contractului de cumpărare, fosta societate-mamă găzduia infrastructura IT, serviciul de e-mail și sistemul central SAP ECC 6.0. Aceasta a făcut-o în cadrul unui contract strict de servicii de tranziție cu durata de douăsprezece luni. Contractul prevedea prime de prelungire semnificative: 25% pentru lunile treisprezece până la cincisprezece și 50% pentru perioada ulterioară. Nerespectarea termenului limită a expus cumpărătorul la costuri suplimentare de până la 600.000 EUR.

Unde a eșuat calendarul de separare a sistemului ERP

În luna a patra, programul înregistra un decalaj semnificativ. Integratorul ales de sponsor a propus migrarea directă către o versiune personalizată a SAP S/4HANA în cloud. Era genul de separare ambițioasă a activităților SAP care arată bine pe o prezentare. Termenul de execuție de optsprezece luni ar fi depășit cu șase luni prevederile acordului de tranziție.

Extragerea datelor de referință s-a blocat în același timp. Echipa IT a societății-mamă din Germania a refuzat să furnizeze extrase complete din baza de date. Tabelele istorice cu datele de referință ale clienților conțineau date confidențiale privind prețurile pentru liniile de produse pe care societatea-mamă le păstrase.

La Plzeň, echipa a constatat că sistemul țintă propus nu respecta cerințele legale cehe privind raportarea fiscală și vamală. Proiectul a efectuat apoi primele teste de schimb electronic de date cu fabricile de asamblare din Wolfsburg și Leipzig. Mesajele de expediere au eșuat din cauza neconcordanțelor în serializarea codurilor de bare. Clienții cheie au emis avertismente oficiale cu privire la riscul pe care îl prezenta această situație pentru programele lor de livrare.

Conducerea provizorie a programului ERP și intervenția rapidă de redresare

Partenerul operațional a angajat CE Interim pentru a coordona calendarul procesului de separare a sistemului ERP. În termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului mandatului, un director interimar de program ERP cu experiență dovedită și cu profilul potrivit pentru mandat a preluat misiunea. Acest director executiv aducea cu sine o experiență de peste douăzeci de ani în domeniul producției industriale și al redresării întreprinderilor.

Pentru a remedia întârzierea programului, conducerea a luat patru decizii în succesiune rapidă:

• Am oprit proiectul de dezvoltare personalizată, care dura de optsprezece luni, și am reorientat programul către o extragere selectivă a datelor pe un șablon standardizat în cloud, reproducând fluxurile de lucru existente și reducând durata planului cu cinci luni.
• Am înființat o echipă dedicată, bilingvă (cehă-germană), specializată în remedierea datelor, care a lucrat direct în hala de producție pentru a verifica și a curăța 1.800 de liste de materiale active, scheme de fabricație și profiluri de ambalare ale clienților, rezolvând problemele legate de confidențialitatea datelor împreună cu echipa juridică a companiei-mamă.
• Am colaborat cu directorii de logistică ai clienților pentru a reconfigura tranzacțiile de schimb electronic de date (EDI) de ieșire în conformitate cu standardele VDA 4905 și 4913, obținând aprobarea oficială în termen de 30 de zile.
• Am conceput un plan structurat de tranziție de 72 de ore, care să se desfășoare pe durata unui weekend prelungit de sărbători, susținut de un stoc tampon de produse finite pentru cinci zile și de o procedură de rezervă pe suport de hârtie.

Rezultatul: ieșire rapidă din zona TSA și zero întreruperi operaționale

Unitatea a finalizat tranziția completă la noua bază de date în timpul weekendului prelungit. Nu s-a înregistrat nici măcar o oră de întrerupere neplanificată. Marți dimineață, sistemul autonom era deja operațional. Listele de preluare automate, programele de rutare ale utilajelor și manifestele vamale se procesau fără probleme.

Până în luna a zecea, compania se deconectase complet de infrastructura IT a fostei societăți-mamă. Acest obiectiv a fost atins cu două luni mai devreme decât era prevăzut. Astfel, s-au evitat în totalitate primele de prelungire programate, în valoare de 600.000 de euro. În termen de treizeci de zile de la punerea în funcțiune, acuratețea stocurilor a atins 99,2%. Livrările la timp și în întregime au atins un nivel de 98,7%. Echipa a eliminat toate soluțiile manuale provizorii. Ulterior, directorul executiv a finalizat o predare structurată a platformei operaționale auditate și independente către conducerea permanentă a departamentului IT. Acesta este modelul unui calendar disciplinat de separare a sistemului ERP: gestionat de la început până la sfârșit de un singur director executiv responsabil.

Întrebări frecvente: Termene pentru separarea diviziilor ERP din cadrul întreprinderilor și strategii de ieșire din TSA

De ce calendarul separării ERP dictează restul procesului de separare?

Sistemul ERP stă la baza contabilității generale, facturării, gestionării stocurilor, achizițiilor și livrărilor către clienți. Toate celelalte funcții depind de acesta. Niciun alt flux de lucru nu poate fi finalizat în mod independent până când calendarul de separare a sistemului ERP nu va duce la detașarea bazei de date de fosta societate-mamă.

Care este cea mai rapidă strategie de migrare ERP în cazul separării unei divizii dintr-o companie?

O migrare selectivă a datelor sau un șablon standardizat și preconfigurat pentru cloud reprezintă, de obicei, cea mai rapidă soluție. Aceasta păstrează fluxurile de producție care și-au dovedit eficiența. O implementare de la zero sau o separare completă a sistemului SAP de la zero necesită luni întregi de configurare și recalificare.

Ce se întâmplă dacă trecerea la sistemul ERP nu respectă termenul limită prevăzut în acordul de tranziție?

Nerespectarea calendarului de separare și externalizare a sistemului ERP determină aplicarea penalităților contractuale de prelungire. Aceasta pune la încercare relația comercială cu vânzătorul. De asemenea, există riscul apariției unor perturbări în cazul în care vânzătorul modernizează sau retrage din uz infrastructura de care cumpărătorul încă depinde.

Cum evită o fabrică întreruperile în fluxul de clienți în timpul tranziției la noul sistem?

Fabricile care evită oprirea liniilor de producție creează un stoc tampon temporar de produse finite în depozitele regionale. Acestea suspendă modificările neesențiale ale sistemului înainte de perioada de tranziție. De asemenea, pregătesc o procedură de expediere manuală, pe suport de hârtie și verificată, pe care o pot folosi ca soluție de rezervă.

Când ar trebui consiliul de administrație să numească un director interimar al programului ERP?

Numirea unui reprezentant se justifică în trei situații. Activitatea cedată face parte dintr-o singură entitate-mamă cu structuri extrem de interconectate. Echipele interne nu au experiență în separarea operațiunilor transfrontaliere. Sau calendarul propus de integrator intră deja în conflict cu acordul de tranziție.

Este posibil ca calendarul de separare a sistemului ERP să se desfășoare după finalizare, și nu înainte?

Este posibil, și se întâmplă adesea. Este mai puțin costisitor să se ia decizia privind ruta și să se stabilească harta dependențelor înainte de finalizare. O situație de interdependență între instanțe partajate, descoperită după semnare, tinde să prelungească cu câteva luni un plan pentru care acordul de tranziție a stabilit deja costurile.

Cunoștințe conexe și următorul pas

Unele unități cedate funcționează deja pe o instanță izolată, cu propriile licențe. În aceste cazuri, o echipă IT internă poate, de obicei, să execute singură planul de separare a sistemului ERP. Situația se schimbă însă atunci când afacerea partajează tabele de baze de date, liste de materiale și licențe cu societatea-mamă în mai multe țări. De asemenea, situația se schimbă atunci când planul de acțiune al integratorului depășește deja perioada prevăzută în acordul de tranziție.

Un CIO interimar sau un director de separare a departamentului IT reprezintă un profil cu adevărat rar. Motivele pentru angajarea unui astfel de specialist rămân limitate. Acestea se aplică unui proces de separare a unui sistem ERP cu o singură instanță, extrem de complex, pe care echipa internă nu l-a gestionat până acum. În acest context, soluția oferită de CE Interim este un executiv cu experiență dovedită, potrivit pentru mandatul respectiv, gata să își înceapă activitatea în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului de mandat.

Lecturi conexe

• Criză și restructurare
• Turnaround Operațional
• Integrarea post-fuziune

Este necesar să se găsească un răspuns la întrebarea privind perimetrul înainte ca cineva să stabilească calendarul separării ERP. Pentru a discuta în confidențialitate despre un calendar actual al separării ERP, adresați-vă unui Partener interimar CE.