CONDUCERE EXECUTIVĂ · DIRECTOR INTERIMAR DE TRANSFORMARE ȘI PROGRAME
Un director interimar pentru transformare și programe, cu autoritate de decizie, nu doar de raportare.
CE Interim numește directori interimari cu experiență dovedită în transformare și gestionarea programelor, care preiau conducerea atunci când un program a fost conceput, finanțat și lansat, iar compania a revenit, fără ca nimeni să observe, la modul de lucru de dinainte.
Confidențialitate încă de la primul contact. Un director selectat cu atenție, potrivit pentru mandat, gata să-și înceapă activitatea în termen de 72 de ore de la finalizarea caietului de sarcini.
Ierarhia de raportare
CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE · SPONSOR · COMITETUL DE COORDONARE
DIRECTOR INTERIMAR PENTRU TRANSFORMARE
OPERAȚIUNI · FINANȚE · COMERCIAL · SISTEME · RESURSE UMANE
1,500+
Numărul de mandate îndeplinite anual în cadrul alianței
90+
Parteneri operaționali din întreaga lume
30+
Țările incluse
95%
Mandate transfrontaliere
72 de ore
De la primirea instrucțiunilor până la începerea misiunii
Definiție
Ce este un director interimar de transformare și programe?
Un director interimar de transformare și programe este un director cu experiență, numit pentru o perioadă determinată, care are responsabilitatea de a coordona implementarea unui program de schimbare la nivel interfuncțional: secvențierea, dependențele, adoptarea și beneficiile. Mandatul său constă în autoritatea de execuție, nu în raportarea privind programul.
Aceeași funcție este denumită „Director de transformare”, „Director de program” sau „Director executiv pentru transformare”. CE Interim preferă să scrie denumirea completă, în loc să o abrevieze, deoarece acronimul CTO este utilizat pe scară largă pentru a desemna funcția de „Director tehnic”, ceea ce creează o ambiguitate cu privire la mandatul respectiv.
Un sistem poate fi pus în funcțiune în timp ce compania continuă să utilizeze procesele vechi. Cauzele pot fi: lipsa clarității în ceea ce privește responsabilitatea, lacune în instruire, capacitate insuficientă sau defecte tehnice. Obiectivul este de a identifica factorii care împiedică adoptarea sistemului și de a coordona un răspuns comun împreună cu responsabilii de afaceri și directorul IT, în loc să se presupună că lansarea echivalează cu transformarea.
Condiții de declanșare a programării
Atunci când companiile numesc un director interimar pentru transformare
01
Programul a fost lansat, iar activitatea a revenit la normal
Adoptarea sistemului a stagnat după punerea în funcțiune. Echipele au revenit la vechiul proces, alertele sunt ignorate, iar beneficiile anunțate există doar în studiul de fezabilitate, nu și în rezultate.
02
Implementarea unui sistem ERP sau a unei platforme a stagnat sau a eșuat
Implementarea înregistrează întârzieri, depășește bugetul sau este suspendată. În cazul în care problema o reprezintă gradul de pregătire al companiei și deciziile interfuncționale, mandatul reorientează derularea programului. Directorul IT conduce procesul de redresare tehnică acolo unde este necesar, responsabilitățile privind furnizorii și acceptarea fiind stabilite de comun acord, fără a se suprapune.
03
Sunt în derulare mai multe fluxuri de lucru și nimeni nu are responsabilitatea de ansamblu
Fiecare grup de lucru raportează progresele înregistrate, iar programul nu avansează, deoarece deciziile importante se iau la nivelul grupurilor de lucru, nu în cadrul acestora.
04
Biroul de program raportează, dar nu ia decizii
Guvernanța a devenit un simplu exercițiu de raportare. Escaladările sunt înregistrate, luate la cunoștință și retrimise către aceleași departamente care au exprimat dezacordul, iar întârzierea se acumulează tocmai în intervalul dintre aceste etape.
05
Transformarea a devenit parte integrantă din activitatea de zi cu zi a oamenilor
Liderii funcționali gestionează procesul de schimbare în paralel cu responsabilitățile lor operaționale. Ambele domenii concurează pentru aceeași atenție și aceeași capacitate decizională, iar prioritățile operaționale pot lua locul activităților din cadrul programului atunci când cele două intră în conflict.
06
Un proiect privind sediul central este respins la nivel local
Proiectul a fost elaborat la nivel central, iar șantierele se conformează mai degrabă decât să adopte acest proiect. Din punct de vedere tehnic, programul se desfășoară conform planului, dar, în practică, nu avansează deloc.
07
Dosarul privind beneficiile nu are un responsabil
Obiectivele au fost aprobate la momentul aprobării și nu au fost niciodată alocate. Nimeni nu poate face distincția între un beneficiu realizat și unul previzionat, iar analiza de rentabilitate se îndepărtează treptat de realitate.
08
Directorul de programe a plecat în timpul zborului
Plecarea sau redistribuirea sarcinilor în timpul derulării proiectului poate perturba dinamica acestuia, relațiile cu furnizorii și încrederea părților interesate. În cazul în care programul nu poate aștepta numirea unui înlocuitor permanent, o numire interimară asigură continuitatea, în timp ce procesul de căutare a unui înlocuitor permanent se desfășoară separat.
Acesta este locul potrivit?
Situația necesită numirea unui director interimar pentru transformare?
Întrebarea decisivă este dacă programul are nevoie de un responsabil la nivel interfuncțional sau dacă o anumită funcție trebuie să remedieze o problemă din cadrul acestuia.
Numirea unui director interimar pentru transformare se face atunci când:
- Mai multe fluxuri de lucru trebuie coordonate între ele.
- Deciziile se blochează între departamente, mai degrabă decât în cadrul unui singur departament.
- Adopția, dependențele și beneficiile necesită o gestionare coordonată.
- Proiectul privind beneficiile are nevoie de un responsabil.
- Cerințele programului depășesc capacitatea sau drepturile de decizie alocate în prezent.
Regula de decizie
Atunci când punerea în aplicare și adoptarea depind de decizii coordonate la nivel interdepartamental, un director interimar de transformare și programe poate prelua responsabilitatea programului. Definiți modul în care sfera de competență se articulează cu conducerea din domeniul tehnologic, operațional și de afaceri, în loc să tratați punerea în aplicare și adoptarea ca pe niște opțiuni separate.
Când un alt rol este cel potrivit
În cazul în care principala lacună o reprezintă leadershipul tehnologic sau recuperarea tehnică, o Interim CIO responsabilități în acest sens. Este posibil să fie în continuare necesar un director de transformare și de program pentru a gestiona dependențele mai ample, gradul de pregătire și procesul de adoptare. Sponsorul stabilește modul în care mandatele se completează reciproc și evită suprapunerea responsabilităților decizionale.
În cazul în care compania are nevoie de autoritate asupra performanței operaționale curente la nivelul tuturor locațiilor sau funcțiilor, o Interim COO conduce. Un director de transformare și programe conduce un program de schimbare bine definit, coordonându-se cu directorul operațional (COO) în cazul în care implementarea acestuia modifică modelul operațional.
În cazul în care modelul operațional în sine trebuie să se adapteze la fiecare locație, un director operațional interimar dispune de autoritatea necesară pentru a-și îndeplini rolul.
În cazul în care direcția de dezvoltare a afacerii nu este clar stabilită, niciun program nu va rezolva problema, iar un Interim CEO este programarea.
În ceea ce privește abordarea axată pe transformare, mai degrabă decât numirea unui director executiv, serviciul nostru de transformare digitală și prin inteligență artificială explică modul în care CE Interim structurează aceste programe.
CE Interim definește mai întâi mandatul și recomandă rolul abia apoi.
Comparație între roluri
De ce post are nevoie compania?
Derulați tabelul în lateral →
| Director interimar pentru transformare | Interim CIO | Interim COO | Servicii de consultanță | |
|---|---|---|---|---|
| Deține | Programul și adoptarea acestuia | Sistemele și departamentul IT | Modelul operațional la nivelul tuturor locațiilor | Analiză, proiectare și recomandări |
| Autoritatea | Delegat în cadrul diferitelor direcții de lucru ale programului | Delegat în domeniul tehnologiei | Delegat la nivelul tuturor operațiunilor | Recomandare; deciziile executive rămân în sarcina clientului |
| Riscurile pe care le abordează | Modificarea nu este integrată | Fiabilitatea tehnologică, securitatea și livrarea | Operațiunea nu oferă | O abordare neclară în ceea ce privește proiectarea sau livrarea |
| Numit atunci când | Nimeni nu deține controlul asupra livrării de la un capăt la altul | Avantajul tehnologic reprezintă diferența | Punerea în aplicare operațională necesită autoritate la nivelul tuturor departamentelor sau al tuturor locațiilor | Este necesar un proiect, o evaluare sau consultanță de specialitate |
| Se încheie când | Beneficiile sunt asigurate, iar modelul este stabil | Platforma este stabilă și dotată cu LED-uri | Coordonatele operațiunii | Rezultatele consultanței convenite sunt acceptate |
| Este timpul să începeți | Gata să înceapă în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului de mandat | Gata să înceapă în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului de mandat | Gata să înceapă în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului de mandat | Depinde de amploarea proiectului și de gradul de implicare |
Director interimar pentru transformare
Interim CIO
Interim COO
Consultanță
Moduri de defectare
Cum eșuează aceste numiri
Lansarea în producție este considerată linia de sosire.
Programul marchează lansarea și se desființează. După punerea în funcțiune, echipele pot reveni la foi de calcul și la soluții provizorii locale dacă adoptarea nu se menține. Tehnologia rămâne în vigoare, beneficiile nu se materializează, iar compania se vede nevoită să suporte atât vechiul proces, cât și costurile celui nou.
Schimbarea este preluată, nu condusă.
Liderilor funcționali li se încredințează procesul de transformare pe lângă sarcinile lor zilnice. Execuția este fragmentată, responsabilitatea interfuncțională rămâne neclară, iar prioritățile operaționale pot lua prioritate față de activitatea din cadrul programului atunci când cele două intră în concurență. Aceasta este o problemă structurală, nu doar una legată de angajament.
Biroul de program prezintă rapoarte, în loc să ia decizii.
O structură de guvernanță fără un factor de decizie generează o situație de impas. Escaladările sunt înregistrate și retrimise către aceleași departamente care nu au reușit să ajungă la un acord. Programul rămâne în stadiul „verde” până când trece brusc la „roșu”.
O firmă de consultanță prezintă planul, dar nimeni nu își asumă responsabilitatea pentru punerea lui în aplicare.
Proiectarea este bine realizată, iar secvențialitatea este corectă. Ceea ce lipsește este cineva care să ia o decizie la care o funcție se opune. Strategia, în sine, nu eșuează brusc, ci eșuează treptat.
Domeniul de competență
Ce ar trebui să cuprindă mandatul unui director interimar pentru transformare
Un sponsor desemnat și un spațiu decizional bine definit.
Autoritatea asociată acestei funcții este împrumutată, nu deținută: coordonatorul fluxului de lucru raportează altcuiva. Ce se poate decide fără a se apela la un nivel ierarhic superior și ce nu se poate decide se stabilește în scris înainte ca persoana respectivă să-și înceapă activitatea, deoarece acest aspect va fi pus la încercare încă din prima lună.
Autoritatea de secvențiere.
Dreptul de a decide ce se întâmplă și în ce ordine în cadrul fluxurilor de lucru, precum și de a amâna atingerea unui obiectiv intermediar atunci când organizația nu îl poate integra. Ordinea de execuție poate avea o importanță la fel de mare ca și proiectarea, în special în cazul în care mai multe fluxuri de lucru concurează pentru aceeași capacitate organizațională.
Competența de a opri anumite lucruri.
Competența de a suspenda, elimina sau reordona activitățile în limitele decizionale convenite. Modificările semnificative urmează procedura de aprobare de către sponsor și mecanismul contractual de control al modificărilor. Cerințele esențiale legate de activitatea operațională, siguranță, securitate și conformitate nu sunt eliminate doar pentru a reduce volumul de muncă.
Responsabilitatea pentru dosarul privind prestațiile.
Mențineți un dosar privind beneficiile, care să includă numele proprietarilor de afaceri, valorile de referință și indicatorii care diferențiază valoarea realizată de previziuni. Colaborați cu departamentul financiar pentru a valida datele și solicitați aprobarea sponsorului în cazul în care ipotezele revizuite modifică în mod semnificativ analiza de rentabilitate.
Responsabilitatea furnizorului.
Conduce angajamentele furnizorilor la nivel de program, în cadrul mandatului convenit. Definește o singură cale de responsabilitate pentru stabilirea domeniului de aplicare, escaladarea problemelor și acceptarea. În cazul în care un director IT (CIO) coordonează livrarea tehnică, coordonează responsabilitățile cu această funcție; aprobarea autorizată din partea clientului se bazează atât pe dovezi tehnice, cât și pe criterii de pregătire operațională.
Autoritatea competentă în materie de adopție.
Stabiliți criteriile de adoptare și acceptare împreună cu sponsorul, responsabilii de afaceri și coordonatorii tehnici la începutul mandatului. Solicitați dovezi privind utilizarea efectivă înainte de a accepta finalizarea programului. Înregistrați orice predare etapizată, acțiuni restante și excepții aprobate, în loc să considerați instalarea ca fiind echivalentă cu adoptarea.
Notă privind autoritatea
Drepturile de decizie, limitele de aprobare și căile de escaladare sunt stabilite înainte de începerea proiectului. Responsabilul de proiect ia decizii în cadrul mandatului său; sponsorul soluționează prompt deciziile care îi sunt rezervate. Modificările aduse domeniului de aplicare, finanțării, beneficiilor sau acceptării respectă mecanismele de guvernanță convenite.
Răspunderea legală, domeniul de aplicare și acoperirea
Răspunderea legală.
În cazul în care mandatul o impune, directorul executiv poate primi o autoritate de semnătură bine definită în cadrul programului, atribuții statutare delegate sau, în cazul în care este numit în mod oficial și dacă structura corporativă locală permite acest lucru, o funcție statutară. Domeniul de aplicare este convenit înainte de începerea activității, nu se presupune în mod implicit.
Domeniul de aplicare se stabilește de comun acord înainte de începerea activității executive.
Clientul, CE Interim și directorul executiv stabilesc în scris atribuțiile, limitele de competență și limitele de semnătură.
Asigurarea se încheie pentru fiecare mandat în parte.
Directorii executivi dețin propriile polițe de asigurare de răspundere profesională și de răspundere civilă a administratorilor și a conducerii. În cazul anumitor mandate, clientul asigură aceste polițe sau contribuie la costurile acestora. De asemenea, CE Interim și fiecare membru al Valtus Alliance dețin propriile polițe de asigurare.
Arcul mandatului
Cum se desfășoară un mandat de transformare
Acest rol este adesea atribuit după ce un program a fost deja demarat. Secvența este adaptată la situația actuală. Beneficiarii, criteriile de acceptare și prioritățile urgente sunt stabilite în cadrul evaluării inițiale, apoi testate și perfecționate pe parcursul derulării proiectului.
01
Preluarea controlului
Stabilește ce este de fapt adevărat
Verificați progresul raportat pentru fiecare flux de lucru în parte. Identificați deciziile blocate, dependențele, limitele de capacitate și riscurile semnificative. Stabiliți o singură listă de probleme și o procedură de escaladare. Stabiliți de comun acord beneficiarii și criteriile de acceptare, apoi confirmați cu sponsorul ce activități trebuie să continue, să fie modificate sau oprite.
02
Livrarea
Hotărăște-te, stabilește ordinea și menține-ți poziția
Luați decizii în cadrul mandatului convenit și escaladați problemele care necesită aprobare. Organizați activitățile ținând cont de dependențe, de gradul de pregătire al companiei și de constrângerile legate de livrare. Asigurați-vă că furnizorii își respectă angajamentele convenite, verificați gradul de adoptare în raport cu criteriile stabilite și măsurați beneficiile obținute în comparație cu nivelul de referință aprobat și cu previziunile.
03
Încorporare
Fă-l să reziste până la sfârșitul emisiunii
Verificați punerea în aplicare în conformitate cu criteriile convenite și transferați responsabilitățile operaționale către responsabilii desemnați. Înregistrați acțiunile rămase, riscurile și orice proces de predare etapizată aprobat. Definiți modul de măsurare a beneficiilor pe termen lung și rolul pe care îl va avea în continuare biroul de program înainte ca echipa interimară să părăsească proiectul.
MANDATUL PROGRAMULUI · 9-18 LUNI
Din experiența CE Interim, primele săptămâni sunt dedicate stabilirii unui ritm de luare a deciziilor, a unei liste de probleme și a unui proces de escaladare funcțional. Adoptarea durează mai mult decât implementarea, așa că durata depinde de amploarea schimbării și de cât de mult a deviat procesul de livrare înainte de numire.
MANDAT DE RECUPERARE · DE LA MOMENTUL NUMIRII
Durata rămasă se estimează de la data numirii, ținând cont de sfera de activitate rămasă de realizat, de dependențe, de gradul de pregătire și de resursele disponibile. Sponsorul și coordonatorul interimar convin asupra priorităților de recuperare, a punctelor de evaluare și a condițiilor de predare, în loc să considere întârzierea acumulată drept calendarul de lucru.
Discutați cu un partener despre mandat înainte ca situația să vi-l impună.
Rezultate și predarea cazului
Ce ar trebui să realizeze o conducere eficientă în procesul de transformare
Se iau decizii
Deciziile sunt luate în limitele competențelor stabilite; excepțiile sunt transmise sponsorului desemnat prin intermediul unor căi de escaladare definite, cu respectarea unor termene de răspuns monitorizate.
Domeniul de aplicare corespunde capacității
Ceea ce i se cere organizației să preia este în concordanță cu ceea ce poate realiza în mod realist, chiar și în cazul în care acest lucru implică reducerea sau reorganizarea domeniului de aplicare inițial.
Adoptare, nu punere în funcțiune
Noul mod de lucru reprezintă modul în care funcționează efectiv compania, ceea ce poate fi verificat la nivel de șantier și de funcție, mai degrabă decât într-un raport de finalizare.
Beneficii asociate cu anumite nume
Fiecare beneficiu are un responsabil desemnat, un nivel de referință, o unitate de măsură și o dată de evaluare, valoarea realizată fiind diferențiată de previziuni.
Furnizorii trebuie să respecte domeniul de aplicare
Partenerii de implementare livrează ceea ce a fost prevăzut în contract, iar decizia privind acceptarea revine companiei.
Predarea
Responsabilitatea se transferă de la structura programului către linia operațională. Rolul biroului de program este apoi redus, menținut sau desființat, în funcție de nevoile rămase ale organizației. Continuitate fără dependență.
Pe cine trimitem
Directorii interimari responsabili cu transformarea și programele pe care îi numim
A salvat un program, nu doar l-a condus.
A preluat controlul asupra unui proiect aflat deja sub presiune, a stabilit care dintre progresele raportate sunt cu adevărat fiabile și a redefinit strategia de execuție. Directorii care au făcut acest lucru recunosc din timp acest tipar și știu care dintre progresele raportate trebuie verificate în primul rând.
A finalizat procesul de adoptare, nu de punere în funcțiune.
A rămas în funcție după lansare, a urmărit cum a început regresul și l-a oprit. Aceasta este diferența care contează în acest mandat, și merită să o verificăm direct, în loc să ne bazăm pe un CV.
A anulat ceva.
A eliminat anumite elemente dintr-un program în derulare, a justificat această decizie în fața comitetului de coordonare și a dus la bun sfârșit ceea ce a mai rămas. Capacitatea de a opri o activitate poate fi la fel de importantă ca și capacitatea de a o începe.
Au exercitat o autoritate care nu le aparținea.
Autoritatea asupra programului poate proveni de la sponsor, în timp ce structura ierarhică funcțională rămâne neschimbată. Prin urmare, directorul executiv trebuie să aibă experiență în a asigura funcționarea acestei autorități la nivel interdepartamental, fără a se baza pe conducerea ierarhică directă.
Această opinie a fost împărtășită atât de angajații din producție, cât și de comitetul de coordonare.
Un program elaborat la nivel central este adoptat sau ocolit în tăcere la nivelul unităților. Conducătorii care se bucură de credibilitate în ambele medii află ce se întâmplă. Cei care se bucură de credibilitate doar într-unul dintre ele află prea târziu.
CE Interim colaborează cu peste 90 de parteneri operaționali din cadrul Alianței Valtus, în peste 30 de țări. În cazul în care un flux de lucru necesită un specialist suplimentar în etapa intermediară, CE Interim poate selecta unul din aceeași rețea.
Modelul de numire
De la informarea confidențială până la numirea într-o funcție de conducere
01
Informare privind situația
O discuție cu un partener în cadrul unui acord de confidențialitate (NDA), de obicei cu un partener care a derulat programe de acest gen. Care este stadiul actual al programului, unde apar probleme în execuție și ce competențe poate delega sponsorul.
02
Definirea mandatului și evaluarea specifică provocării
CE Interim definește domeniul de aplicare, sponsorul, spațiul decizional și criteriile de succes, apoi intervievează fiecare director executiv în cadrul acestui program, în această etapă, și nu pe baza unui profil generic de transformare.
03
Prezentare, numire și guvernanță
Veți primi unul sau doi directori selectați în prealabil, potriviți pentru provocarea respectivă, nu o listă de CV-uri. Urmează întâlniri săptămânale cu partenerii și monitorizarea etapelor cheie.
Tensiune transfrontalieră
De ce programele transfrontaliere sunt mai greu de gestionat
De ce are nevoie sediul central
- Aplicarea măsurilor la fața locului, nu respectarea cerințelor în rapoarte
- Să afli că un proiect nu va funcționa la nivel local înainte de a fi pus în aplicare
- O perspectivă obiectivă asupra progresului înregistrat în fiecare locație
De ce are nevoie fiecare site
- O persoană care este prezentă suficient de des încât să afle ce se întâmplă de fapt
- Un design care rezistă la confruntarea cu modul în care site-ul funcționează în realitate
- Domeniul de activitate a fost redus la ceea ce poate gestiona, fără a afecta desfășurarea activității
Echipele locale nu pot refuza categoric un program al sediului central. Ele pot respecta cerințele de raportare și pot continua să funcționeze ca până acum, oferind sediului central o imagine a progresului care nu reflectă adoptarea efectivă a programului.
Domeniile în care activăm cel mai des
Module de situație
Mandate tipice privind transformarea și programele
Programe de transformare esențiale pentru întreprindere
A fost conceput, finanțat și lansat un program, însă punerea sa în aplicare s-a blocat la nivelul interacțiunii dintre departamente. Obiectivul este de a redefini dependențele, responsabilitățile și domeniul de aplicare în funcție de rezultatele de afaceri și de capacitatea disponibilă, pentru a rezolva apoi problemele care împiedică progresul.
Guvernanță, vizibilitate și control
Programul prezintă rezultate pozitive, dar nu produce nimic concret, iar analiza beneficiilor nu are un responsabil. Obiectivul este de a face progresele măsurabile și de a asigura o responsabilitate reală.
Integrarea post-fuziune și separarea activităților
O transformare se desfășoară în cadrul unei integrări și concurează pentru aceeași capacitate. În colaborare cu coordonatorul integrării, mandatul coordonează dependențele, gradul de pregătire și prioritățile de livrare, astfel încât cele două programe să nu se submineze reciproc.
Turnaround Operațional
În timp ce operațiunea se află sub presiune, se derulează un program de schimbare. Obiectivul este de a stabili ce poate absorbi compania în acest moment și ce trebuie amânat.
Mediile sectoriale
În cazul în care CE Interim numește conducerea procesului de transformare și a programului
Sectoarele primare
De asemenea, s-au servit
Contexte de proprietate
Este important să înțelegi sectorul. Criteriul decisiv de selecție îl constituie asumarea unei responsabilități comparabile în cadrul unui program, într-o etapă comparabilă și într-un mediu operațional comparabil.
Probele din dosar
Mandatele de transformare în practică
Grup industrial european · Echipamente de înaltă performanță pentru clienți din industria aerospațială și medicală · Peste 400 de angajați în Germania și Europa Centrală · Deținut de un fond de investiții private
Profesionalizarea, digitalizarea și pregătirea pentru implementarea unui sistem ERP la o filială din Ungaria
Situația
O filială de producție complet autonomă, cu responsabilitate asupra întregului lanț valoric, și nu doar o unitate de asamblare, intra într-o fază decisivă de transformare.
Mandat
Profesionalizarea operațiunilor, digitalizarea proceselor și pregătirea pentru o nouă platformă ERP, cu scopul de a crea o afacere scalabilă și competitivă la nivel internațional. Durata estimată: între șase și douăsprezece luni.
REZULTATUL VIZAT
Profesionalizarea operațiunilor, digitalizarea proceselor cheie și asigurarea pregătirii pentru implementarea unui sistem ERP, astfel încât filiala să dispună de un model operațional scalabil și de un control managerial mai clar.
Notă privind rolul
Acest program a fost coordonat de către directorul general, și nu de către un director de program. Acest lucru ilustrează o transformare care a urmat unei numiri la nivel de conducere a companiei.
Funcție conexă: Interim CEO
Grup global din domeniul materialelor · Peste 150 de ani de istorie · Prezent în peste treizeci de țări · Activitate în zece locații din Polonia
Șablonul ERP al grupului a fost implementat în zece locații din Polonia
Situația
Un șablon ERP la nivel de grup era în curs de implementare în entitățile din Polonia, implementarea tehnică fiind coordonată la nivel central și realizată la nivel local prin intermediul unui partener de implementare.
Mandat
Implementarea programului în conformitate cu o dată fixă de lansare: asigurarea respectării domeniului de aplicare de către partener, coordonarea a zece locații și pregătirea companiei, nu doar a sistemului.
REZULTATUL VIZAT
Coordonarea implementării în cele zece locații pe baza unor etape comune, a gradului de pregătire operațională și a responsabilităților partenerilor de implementare, responsabilitățile privind adoptarea fiind atribuite înainte de punerea în funcțiune.
Notă privind rolul
Același mandat ERP polonez apare și pe Interim CIO pagină. Aceasta ilustrează modul în care livrarea sistemului, pregătirea amplasamentului și coordonarea interfuncțională a programului funcționează în mod sinergic.
Discutați cu partenerul care se va ocupa de mandatul dumneavoastră.
Cost și durată
Cât costă un mandat de transformare și cât durează acesta
Tarifele pentru mandatele de recrutare se stabilesc pe baza unei rate zilnice, în funcție de sfera de activitate, autoritatea și durata mandatului. Nu se percepe niciun procent din salariu, niciun comision de plasare și nu este necesară nicio investiție inițială. Plătiți pentru zilele lucrate în cadrul unui mandat convenit, iar tariful este confirmat înainte ca persoana recrutată să își înceapă activitatea.
Tarif zilnic orientativ
1.000 € – 3.000 €
La un nivel superior în cazul în care mandatul implică o funcție prevăzută de lege sau o complexitate transfrontalieră.
Durata și etapele cheie
Mandatul programului
Între nouă și optsprezece luni
OBIECTIVELE PRINCIPALE ALE MANDATULUI INIȚIAL
Ritmul luării deciziilor, asumarea responsabilității pentru probleme și escaladarea acestora
EXECUTIVUL ESTE GATA SĂ ÎNCEAPĂ
În termen de 72 de ore de la finalizarea caietului de sarcini
Ce influențează cifra respectivă.
Numărul de fluxuri de lucru, de locații și de țări vizate. Cât de mult s-a abătut programul de la obiectivele inițiale înainte de numire. Dacă implementarea sistemelor și gestionarea furnizorilor fac parte din mandat. Dacă analiza beneficiilor trebuie refăcută pe baza documentelor de aprobare. Fiecare mandat se derulează la fața locului.
În raport cu ce ar trebui măsurat.
Nu costul mandatului, ci costul menținerii acestei situații, în care nu există un executiv care să răspundă pentru acțiunile sale, în timp ce deciziile sunt amânate.
Cât veți plăti efectiv.
Un partener vă comunică o sumă în cadrul primei discuții confidențiale. Fără costuri, fără obligații.
Întrebări
Întrebări adresate de sponsori și consiliile de administrație
Director interimar pentru transformare sau director interimar pentru tehnologia informației?
Directorul IT (CIO) coordonează implementarea tehnologică, funcția IT și responsabilitatea furnizorilor. Un director de transformare și programe coordonează schimbările și adoptarea la nivel interfuncțional mai larg, atunci când acesta este mandatul principal. Ambii colaborează cu responsabilii de afaceri în ceea ce privește pregătirea și utilizarea eficientă; sponsorul definește interfețele și drepturile de decizie.
De ce să nu apelăm la firma de consultanță care a conceput programul?
O firmă de consultanță oferă, de obicei, servicii de analiză, proiectare și recomandări. Un director interimar de transformare deține autoritatea executivă delegată de a lua decizii privind ordinea de execuție, domeniul de aplicare și adoptarea măsurilor în cadrul mandatului său și rămâne responsabil pentru implementarea acestora la nivelul tuturor departamentelor.
Este același lucru cu serviciul vostru de transformare digitală și bazat pe inteligență artificială?
Acestea funcționează în strânsă colaborare. Pagina dedicată serviciilor prezintă modul în care CE Interim structurează programele de transformare. Această pagină se referă la directorul executiv responsabil de implementare: autoritatea necesară și modul în care se realizează numirea.
Conducătorii noștri funcționali se ocupă deja de asta. De ce să numim pe cineva?
În cazul în care cerințele programului depășesc capacitatea existentă sau competențele decizionale interfuncționale, un lider desemnat special pentru acest scop poate face din această schimbare o prioritate principală. Liderii funcționali rămân responsabili de operațiunile lor și contribuie cu resurse. Sponsorul și liderul interimar stabilesc de comun acord prioritățile și responsabilitățile, în loc să pornească de la premisa că o singură numire elimină toate cerințele concurente.
Poate un membru al conducerii să dea instrucțiuni unor persoane care nu îi sunt subordonate?
Adesea, da. Coordonatorii fluxurilor de lucru pot rămâne în subordinea funcțională, în timp ce sponsorul deleagă autoritatea decizională privind programul către coordonatorul interimar. Prin urmare, sfera decizională este definită în scris înainte ca acesta să-și preia funcția, și nu abia în momentul primei escaladări.
Sistemul este operațional. E prea târziu?
Nu. Analizați motivele pentru care procesul de adoptare a stagnat după punerea în funcțiune: responsabilitatea pentru proces, competențele utilizatorilor, volumul de muncă, stimulentele și defectele tehnice pot fi toate factori importanți. Coordonatorul interimar coordonează răspunsul organizațional împreună cu liderii funcționali și cu directorul IT. Instruirea, remedierea problemelor sistemului și modificările operaționale rămân parte a soluției acolo unde datele indică necesitatea acestora.
Mandatul poate include suspendarea unor părți ale programului?
Da. Mandatul poate autoriza suspendarea, eliminarea sau reorganizarea activităților în limitele convenite. Modificările semnificative se efectuează în urma aprobărilor sponsorului și a procedurilor contractuale de control al modificărilor. Cerințele esențiale legate de activitatea operațională, siguranță, securitate și conformitate rămân protejate; reducerea domeniului de aplicare este o opțiune, nu soluția automată pentru fiecare proces de redresare.
Cine încheie contractul cu executantul și ce obligații are clientul?
CE asigură mandate de management interimar pe baza relațiilor business-to-business, iar managerul interimar nu se alătură clientului în calitate de angajat permanent. Partea contractantă este o entitate locală sau un centru regional, în funcție de țara în care se desfășoară intervenția, selectată dintre cele peste treizeci de entități din cadrul Alianței Valtus. Statutul profesional, obligațiile fiscale, de asigurări sociale și cele conexe depind de jurisdicție, de structura contractuală și de circumstanțele mandatului, astfel încât angajamentul este structurat în conformitate cu legislația țării în care se desfășoară activitatea.
Cine își asumă riscul în cazul în care persoana cu funcție executivă deține o funcție oficială?
Directorul executiv dispune de propria asigurare de răspundere civilă pentru administratori, conducători și profesioniști; în cazul anumitor mandate, clientul asigură această acoperire sau contribuie la aceasta. CE Interim și fiecare membru al Valtus Alliance dispun de propria asigurare. Atribuțiile, limitele de competență și limitele de semnătură sunt convenite de client, CE Interim și directorul executiv înainte de începerea mandatului. Asigurarea este supusă termenilor poliței și nu exonerează de răspunderea legală.
De ce nu îi spui „CTO interimar”?
Deoarece acronimul CTO este utilizat pe scară largă pentru a desemna funcția de director tehnic (Chief Technology Officer). Utilizarea acestui acronim pentru a descrie un mandat de transformare creează ambiguitate și poate duce la identificarea greșită a postului, motiv pentru care CE Interim descrie funcția în întregime.
Cum poți evalua dacă a funcționat?
Se vor utiliza criteriile de adoptare convenite la nivel de amplasament și de funcție, precum și beneficiile stabilite împreună cu responsabilii de afaceri desemnați, valorile de referință și indicatorii care disting valoarea realizată de previziuni. Finalizarea tehnică nu constituie, în sine, acceptarea programului. Orice predare etapizată trebuie să consemneze acțiunile rămase, excepțiile aprobate și măsurarea continuă a beneficiilor.
Aceasta se poate desfășura în paralel cu biroul nostru de programe existent?
Da. Se vor menține capacitățile utile de planificare, asigurare a calității, raportare și control. Se vor stabili de comun acord atribuțiile actuale ale biroului de program și competențele decizionale ale reprezentantului interimar, cu interfețe clare și căi de escaladare. Numirea nu implică desființarea unui birou de program util sau presupunerea că acesta nu dispune de autoritate proprie.
Ce se întâmplă la final?
Responsabilitățile operaționale sunt transferate către proprietarii de afaceri desemnați, împreună cu dovezile convenite privind adoptarea, acțiunile în curs și un plan continuu de măsurare a beneficiilor. Sponsorul și proprietarii de afaceri își păstrează responsabilitățile convenite. Orice rol al biroului de program este redus, menținut sau desființat în funcție de nevoile actuale ale afacerii.
Un program care este pus în aplicare, dar nu este adoptat, generează costuri integrale și aduce beneficii reduse.
Discutați direct cu un partener interimar al CE despre program, mandatul și competențele necesare. Discuția este confidențială și nu vă angajează la nicio numire.
Răspuns din partea partenerului în termen de 24 de ore.
EN 
DE 
FR 
IT 
PL 
RO 
CS 
SK 
HU 
ES 
RU 
AR 
SL