O fabrică poate livra la timp și totuși să scape de sub controlul sediului central. Controlul nu se măsoară prin producție, ci prin faptul dacă unitățile din Germania și Ungaria funcționează pe baza acelorași date, sub conducerea aceluiași lider responsabil și la același ritm operațional. Când aceste trei elemente diverg, volumul de comenzi restante, transporturile cu tarif majorat, orele suplimentare și deșeurile cresc în tăcere, în timp ce livrările continuă. Până în momentul în care un client sesizează oficial problema, eșecul de guvernanță durează de obicei de luni de zile. Consiliile de administrație ar trebui să fie atente la semnele timpurii ale unui management paralel, nu să aștepte ca o livrare ratată să le semnaleze că ceva nu este în regulă.

Majoritatea directorilor generali ai grupurilor nu își pierd încrederea într-o fabrică din cauza unor rezultate slabe. Își pierd încrederea treptat și se opun să recunoască acest lucru chiar și față de ei înșiși, deoarece alternativa este incomodă: înseamnă că conducerea unității pe care au numit-o sau pe care au moștenit-o nu mai gestionează operațiunile așa cum consideră sediul central că ar trebui. A recunoaște acest lucru înseamnă a admite că o decizie de angajare sau una legată de încredere a fost greșită. Este mai ușor să continui să crezi în raportul săptămânal privind livrările decât să pui la îndoială ceea ce se ascunde în spatele acestuia.

Realitatea operațională care, în cele din urmă, pune problema în evidență este mai simplă și mai puțin iertătoare. Fabrica efectuează livrări, dar o face absorbind costuri care nu apar în tabloul de bord pe care îl consultă sediul central. Orele suplimentare acoperă o problemă de programare pe care nimeni nu a semnalat-o. Transportul cu tarif majorat acoperă o problemă legată de furnizori pe care nimeni nu a rezolvat-o la sursă. Deșeurile acoperă o scădere a calității pe care nimeni nu a semnalat-o cu trei evaluări în urmă. Producția pare stabilă deoarece fabrica plătește în tăcere pentru această stabilitate, într-un mod pe care Germania nu îl poate observa dintr-un raport lunar.

De ce livrările “la timp” induc în eroare sediul central: riscurile ascunse ale gestionării defectuoase a fabricii

Trei semnale îi dau un sentiment de siguranță unui director general sau director de operațiuni al unui grup, chiar dacă nu ar trebui să o facă.

Primul este chiar numărul de expediere. Livrarea la timp este indicatorul despre care toată lumea din Germania întreabă în primul rând, și este cel mai prost indicator posibil pentru a evalua controlul, deoarece este ultimul element care cedează. O fabrică poate menține performanța livrărilor timp de luni de zile după ce sistemul operațional de bază a eșuat deja, pur și simplu cheltuind bani și dedicând atenția conducerii fără a raporta acest lucru către nivelurile superioare.

Al doilea factor este oboseala conducerii, care poate fi confundată cu maturitatea. Ședințele de la fața locului se încheie la timp. Rapoartele sosesc la termen. Nimeni nu ridică vocea. Sediul central interpretează acest lucru ca pe o fabrică care și-a găsit ritmul. La fel de bine ar putea fi vorba de o fabrică care a încetat să mai semnaleze probleme, deoarece semnalarea acestora nu mai genera niciun răspuns.

Al treilea factor este prezența unor manageri funcționali germani care colaborează deja cu unitatea locală. Dacă cineva din Wolfsburg sau Stuttgart are deja o convorbire telefonică cu Győr de două ori pe săptămână, sediul central presupune că situația este ținută sub control. Acesta este semnul care riscă cel mai mult să fie interpretat greșit. Implicarea frecventă a sediului central în deciziile de zi cu zi nu este o dovadă a controlului. Adesea, aceasta este cea mai clară dovadă că controlul a fost deja pierdut, iar sediul central încearcă să compenseze această situație fără a numi lucrurile pe nume.

4 semnale de alarmă critice: Cum să identifici eșecurile în materie de guvernanță înainte ca clienții să escaladeze problema

Există patru indicatori care se evidențiază înainte ca un client să ajungă să-și exprime nemulțumirea, iar fiecare dintre aceștia poate fi identificat în datele pe care Grupul le colectează deja.

Conflicte de date. Previziunile sediului central din Germania, planul de producție și producția efectivă a unității din Ungaria încep să prezinte discrepanțe care nu pot fi niciodată reconciliate pe deplin în raportul lunar. Prima lucrare care se destramă este baza unică și comună de date operaționale. Odată ce sediul central și unitatea de producție lucrează fiecare pe baza propriei versiuni a aceleiași săptămâni, fiecare decizie ulterioară se construiește pe o bază diferită.

Solicitări de urgență recurente. O singură livrare urgentă reprezintă un eveniment. Același client, aceeași familie de piese sau aceeași linie de producție care necesită transport urgent în trei luni consecutive constituie un tipar, iar tiparele sunt cele care dezvăluie adevărata poveste. Transportul urgent este costisitor deoarece este urgent și este periculos deoarece se poate repeta: o fabrică își poate rezolva o problemă structurală prin transporturi urgente pentru o perioadă surprinzător de lungă, înainte ca costul să devină vizibil la nivel de grup.

O escaladare minoră. Într-o unitate care funcționează corespunzător, o problemă care nu poate fi rezolvată la nivelul echipei ajunge la cunoștința directorului fabricii în câteva zile, iar o problemă pe care directorul fabricii nu o poate rezolva ajunge în Germania în decurs de o săptămână. Când acest lanț se încetinește, când problemele rămân la nivelul supervizorilor timp de săptămâni întregi înainte ca cineva de la nivel superior să afle despre ele, fabrica nu a încetat să aibă probleme. A încetat să le raporteze către nivelurile superioare cu viteza de care are nevoie compania.

Oboseala conducerii. Acesta este cel mai greu de interpretat, deoarece pare liniștit. Se manifestă prin scăderea prezenței la ședințele interfuncționale, răspunsuri mai succinte la întrebările directe și o echipă de conducere locală care a încetat în tăcere să mai transmită vești proaste, deoarece acestea nu mai au niciun impact asupra pașilor următori. O unitate aflată în această situație nu se opune sediului central. A ajuns la concluzia că, în practică, sediul central nu este cel care decide ce se remediază.

Capcana ascunsă a managementului paralel: cum intervențiile germane, deși bine intenționate, subminează responsabilitatea locală

Conducerea paralelă rareori se manifestă sub forma unei decizii. Ea se manifestă ca o serie de reacții rezonabile, luate individual, la probleme rezonabile, analizate individual.

Apare o problemă de calitate, iar un manager german de calitate discută direct la telefon cu responsabilul maghiar de calitate pentru a o rezolva, deoarece este mai rapid decât să treacă prin directorul fabricii. Se produce o întrerupere a aprovizionării, iar un director german al lanțului de aprovizionare începe să ajusteze direct secvența de producție locală, deoarece planificarea proprie a fabricii nu mai ține pasul. Fiecare intervenție rezolvă problema imediată. Niciuna dintre ele nu este autorizată ca o modificare a structurii de conducere a fabricii. Șase luni mai târziu, departamentele de inginerie, calitate și planificare ale fabricii primesc instrucțiuni fiecare de la o persoană diferită din Germania, iar directorul de fabrică maghiar coordonează livrările, fără a mai conduce operațiunile.

În momentul în care responsabilii operaționali ai unei fabrici raportează în mod informal către Germania, în timp ce, oficial, raportează unui manager local, controlul s-a mutat deja din sala de ședințe în agenda celui care răspunde cel mai repede la telefon în săptămâna respectivă.

Aceasta nu este o problemă culturală maghiară, iar tratarea ei ca atare reprezintă cea mai costisitoare eroare de diagnostic pe care o poate face un grup. O operațiune transfrontalieră supusă presiunilor nu eșuează pentru că o echipă locală gândește sau lucrează diferit. Eșuează deoarece sistemul de operare care leagă sediul central de unitatea de producție – o singură bază de date, un singur lider responsabil, un singur ritm de funcționare – a fost înlocuit în tăcere de mai mulți manageri germani, fiecare ocupându-se de partea din fabrică cea mai apropiată de propria funcție. Activitatea crește. Responsabilitatea se dispersează. Nimeni nu este pe deplin responsabil pentru fabrică, deoarece fiecare persoană cu autoritate este responsabilă doar pentru o parte din aceasta.

Cele 5 întrebări pe care fiecare director general al unui grup trebuie să le pună pentru a verifica dacă deține un control operațional real

Înainte de următoarea inspecție, puteți pune cinci întrebări pentru a stabili dacă o plantă este cu adevărat ținută sub control sau doar pare a fi.

1. În prezent, sediul central și fabrica sunt de acord, în scris, asupra aceleiași previziuni, a aceluiași plan de producție și a acelorași cifre referitoare la situația actuală, sau circulă două versiuni diferite pentru luna aceasta?
2. Câte decizii operaționale au fost luate direct de către o persoană din Germania la această fabrică în ultimele 90 de zile și aceste decizii au fost solicitate de directorul local al fabricii sau au fost luate fără a-l consulta?
3. Atunci când o problemă nu poate fi rezolvată la nivelul echipei de lucru, cât timp durează în prezent până se ajunge la directorul fabricii și cât timp mai durează de acolo până se ajunge în Germania? S-a prelungit acest interval în ultimele două trimestre?
4. Care dintre posturile de cheltuieli – ore suplimentare, transport cu tarif majorat, deșeuri, stocuri excedentare – acoperă o problemă care nu a fost semnalată printr-o procedură formală de escaladare? Cum ar arăta rezultatul acestei luni fără această acoperire?
5. Dacă actualul director al fabricii ar pleca mâine, există în cadrul fabricii măcar o persoană capabilă să prezinte întreaga activitate către Germania, sau sediul central ar trebui să coordoneze cinci relații funcționale distincte pentru a înțelege ce se întâmplă în hala de producție?

Un consiliu de administrație care nu poate răspunde cu încredere la aceste cinci întrebări nu gestionează fabrica. Acesta gestionează rapoartele referitoare la fabrică.

Dincolo de stingerea incendiilor: De ce conducerea strategică interimară este singurul remediu împotriva degradării guvernanței

Intervenția se justifică atunci când însăși faptele sunt contestate, nu atunci când se înregistrează întârzieri în programul de livrare. Un grup care așteaptă o sesizare oficială din partea clientului înainte de a acționa alege să lase piața să descopere eșecul de guvernanță înaintea Consiliului de administrație.

Răspunsul credibil nu constă într-o implicare funcțională mai mare din partea Germaniei, acesta fiind tocmai mecanismul care a generat problema. Este exact invers: restabilirea unei baze unice de date, a unui singur lider local responsabil și a unui ritm operațional comun, pe care atât Germania, cât și Ungaria îl contravin. Acest lucru necesită o autoritate pe care situația actuală a fragmentat-o deja, motiv pentru care este dificil să se reconstruiască din interiorul structurilor ierarhice existente.

Acesta este mandatul pentru care a fost creată CE Interim. CE Interim pune la dispoziție manageri interimari de fabrică cu autoritate locală deplină, aduși nu pentru a rezolva problemele urgente generate de întârzierile acumulate, ci pentru a restabili sistemul operațional care stă la baza acestora: o bază comună de date, un lider local responsabil și un ritm operațional după care să lucreze atât sediul central din Germania, cât și unitatea din Europa Centrală. În practică, acest lucru înseamnă că CE Interim sprijină companiile germane cu fabrici în Ungaria și în întreaga Europă Centrală exact în momentul în care consiliul de administrație bănuiește că cifrele pe care le vede nu mai reflectă imaginea completă a situației.

Exemplu din viața reală. Un furnizor german de nivel 1 din industria auto deținea o fabrică de componente în Ungaria, care își atinsese obiectivele de livrare timp de unsprezece luni consecutive. Conducerea centrală a interpretat acest lucru ca o dovadă că unitatea era sub control. În spatele acestor cifre, trei manageri funcționali germani – de la departamentele de calitate, planificare și lanț de aprovizionare – discutau direct cu omologii lor maghiari de câteva ori pe săptămână, ocolind managerul local al fabricii, ale cărui rapoarte deveneau din ce în ce mai sumare cu fiecare trimestru. Orele suplimentare și transportul cu tarif majorat crescuseră amândouă cu aproximativ o treime față de anul precedent, un fapt care nu a ajuns niciodată în raportul lunar al Grupului, deoarece fiecare departament își absorbea separat propria parte din costuri, iar nimeni nu reconcilia totalul.

Motivul care a determinat revizuirea nu a fost o livrare ratată. A fost o întrebare financiară de rutină privind cheltuielile cu transportul premium, la care fabrica și sediul central nu au putut oferi același răspuns de două ori. Odată ce directorul general al grupului a solicitat o singură bază de date cu informații actualizate privind situația actuală, în loc de trei rapoarte funcționale separate, a devenit evident că nimeni, nici în Germania, nici în Ungaria, nu avea o imagine completă asupra stării reale a fabricii.

CE Interim a asigurat un director interimar al fabricii cu autoritate locală deplină și cu mandatul de a restabili o singură bază de date, o singură cale de escaladare și un singur ritm operațional între unitatea de producție și Germania, în loc să gestioneze direct volumul de lucru restante. În cadrul primului ciclu de raportare, cei trei manageri funcționali germani s-au retras din implicarea zilnică în activitatea unității de producție și au revenit la o relație normală de supervizare. Costurile cu transportul premium și orele suplimentare au redevenit vizibile ca o singură cifră, scăzând în decurs de două trimestre, pe măsură ce problemele de planificare și calitate subiacente au fost abordate la sursă, în loc să fie absorbite în jurul lor. Fabrica nu încetase niciodată livrările. Ceea ce lipsea era o singură persoană cu care atât Germania, cât și unitatea să lucreze – iar în acest caz, acea persoană a fost plasată de CE Interim.

Întrebări frecvente: Diagnosticarea și remedierea deficiențelor în gestionarea transfrontalieră

Pierderea controlului vs. probleme de livrare: care este diferența? O problemă legată de livrări este un simptom care apare târziu. Pierderea controlului este o situație legată de guvernanță, în care sediul central și fabrica acționează pe baza unor informații diferite și a unor linii ierarhice diferite, situație care poate persista luni întregi, chiar și în condițiile în care livrările continuă să se efectueze.

Este randamentul scăzut al fabricii din Ungaria o problemă culturală sau una de management? Nu. Modelul descris aici se regăsește în toate operațiunile transfrontaliere ale Germaniei, indiferent de capacitatea echipei locale. Eșecul provine din sistemul operațional care leagă sediul central de unitatea locală, nu din cultura sau competența unității respective.

Cum se remediază situația unei organizații care și-a pierdut controlul asupra guvernanței: se pune pe primul plan personalul, procesele sau datele? Nu oamenii și nici procesele sunt pe primul loc. Primul pas este stabilirea bazei de date: o versiune comună, actualizată și acceptată de toți cu privire la performanța reală a fabricii. Fără aceasta, orice schimbare la nivelul personalului sau al proceselor se bazează pe o fundație contestată.

Faptul de a numi manageri funcționali germani într-o fabrică care se confruntă cu dificultăți se consideră o intervenție? Nu. Acesta este, de obicei, mecanismul care a dus la apariția managementului paralel încă de la început. O intervenție autentică restabilește un singur lider local responsabil, cu autoritate deplină, în loc să introducă și mai multe relații funcționale în Germania.

Cât durează numirea unui director interimar al fabricii? Un director executiv selectat cu atenție de la CE Interim și care corespunde cerințelor mandatului poate fi gata să își înceapă activitatea în termen de 72 de ore de la finalizarea brief-ului mandatului.

De ce să colaborați cu CE Interim într-o situație de pierdere a controlului? Deoarece CE Interim este specializată tocmai în acest tip de eșec de guvernanță la unitățile din Europa Centrală deținute de companii germane: furnizează directori interimari de fabrică, selectați cu grijă, cu autoritate locală deplină, al căror mandat este de a restabili o bază unică de date, un singur lider responsabil și un ritm operațional unitar între sediul central și fabrică, nu de a gestiona restanțele existente. CE Interim a sprijinit companiile germane cu operațiuni în Ungaria prin acest model, numind un director executiv care raportează atât consiliului de administrație, cât și unității, astfel încât niciuna dintre părți să nu fie nevoită să gestioneze rapoarte despre fabrică în loc să gestioneze fabrica însăși.

Nu te mai ocupa de rapoarte și începe să-ți gestionezi fabrica: contactează CE Interim pentru o evaluare confidențială

Dacă datele furnizate de fabrica dumneavoastră din Ungaria nu vi se mai par pe deplin fiabile, este mai bine să purtați această discuție înainte ca un client să vă oblige să o faceți. Un partener interimar CE poate discuta cu dumneavoastră, în mod confidențial, despre activitatea fabricii, înainte ca aceasta să devină un risc la nivel de întreprindere, și nu doar la nivel de fabrică. Completați formularul de contact, iar reprezentanții noștri vor fi bucuroși să discute cu dumneavoastră despre cea mai bună soluție pentru dumneavoastră.